要想概括有效管理的组成要紊有一定困难，因为许多必要技能是“软”
的、主观的，并且难以评价。这些要素包括领导、激励、做人的技能、行政
管理技能和战略技能。
领导
管理者至少是能够行使职权的人。从理想状态看，下属跟随管理人员的指导
做事，是因为管理人员人格的完美和职业上的成功，而不仅是外在的官衔。
从这个意义上来说，最优秀的管理人员靠榜样来领导，要为他的下属提供示
范。让下属在想到“我为他而工作”，或者“我和他一起共事”时，一种特
殊的感觉就会涌上心头。下属由衷地尊敬、佩服他们的上级，以致于当他们
完成了极漂亮的工作，但只有一点不足时，他们也会立刻想到对他们的上级
会有什么影响(当然绝大多数雇员关注的只是个人的利益)。
激励
最优秀的管理人员深知：下属的工作动力来自什么，然后设法激励他们，
使下属尽可能地提高工作效率（关于马斯洛的需要层次论)。这
就要求管理人员在不同的时间、场合，对不同的员工采用不同的管理方式。
因此，管理人员参与决策、员上培训和能力开发就显得日益重要起来。能力
开发对于企业的持续发展来说是必要的，甚至可以成为员工再就业时的条件
或权利。具有讽刺意味的是，管理人员由于担心下属学多了，就会威胁到他
们的工作，因而可能阻止培训工作。而头脑清醒的员工将可能会降低工作效
率，或者离职去寻找更有前景的工作。这些都反映出管理人员的不佳行为。
做人的技能
交际和“魅力”都是重要的。在相互合作的社会中，风格同气质一样的
重要。我的一位资深同事是一位非常成功的管理顾问，很善于观察高层的执
行主管人员。他愿意与我分享他的经验：被提升到上层的人，未必都是最优
秀、最聪明的人。他们常常在名义上是能胜任的，但是，他们又善于与人相
处，不疏远任何人。
行政管理技能和战略技能
如果你是一个小提琴生产商，现在正在寻求一名推销员，那么你是雇佣
一个小提琴手，教他搞推销呢？还是雇佣一个推销员，教他拉小提琴？这个
问题或许有些夸大，但是常常在公司董事会上被提了出来。约翰·斯库黎(John
Scul1y)，苹果计算机公司的总裁，他是从百事可乐(Pepsi 一Co1a)公司招聘
来的，他对计算机行业了解甚少，但是他是一个从商学院培养出来的“职业
管理者”。如果管理是一种普遍适用的技能的话，那么他就能够管理各种类
型的组织。路·格兰特(Lou Grant)是一位电视中的人物，也是一位经验丰富
的新闻记者，非常熟悉他所从事领域的各种情况。那么比较一下斯库黎和格
兰特：为什么苹果计算机公司不聘请一位如路·格兰特一样的计算机行家，
而聘请了一位像斯库黎这样的门外汉呢？苹果公司的董事会也许已经感到：
计算机行业正在走向成熟，不再需要像前任总裁史蒂文·乔布斯(Steven Jobs)

那样的“幻想家”和计算机行家来领导了。与此相反，克莱斯勒(Chrys1er)
汽车公司的董事们却面临着许多尖锐的批评：因为他们从通用汽车公司
(General Motors)招聘高级主管来接替总裁李·艾柯卡(1ee Iacocca)，尽管
这位新总裁是汽车业行家。因为，从公司外招聘高层管理人员，被许多人看
作是很大的耻辱。必须指出，职业管理者与专业内行的争论，在这里暂不作
定论，但值得做更进一步的讨论。