从联想并购IBM起，我就一直关注新联想的进展，这是中国企业对外直接投资的标志性事件，联想能否成功对于中国企业的经营战略演进有很大影响。但我仍然是悲观论者，并购时我发表了“还是大象会跳舞”http://www.chinavalue.net/showarticle.aspx?id=42627，联想这两年如履薄冰，真正的整合也是去年才开始，但不动则已，动则让大家大吃一惊，比如品牌战略，这篇文章跟进了联想最近的一些进展，有参考价值。我与该作者既有共同观点，也有不同看法。加下划线为作者原文：

春节前一周，IBM以每股3.2港元出售联想集团3亿股股票，IBM减持股份，一度引发了联想在香港股市上的股价振荡。3月，联想宣布在全球召回20.5万块笔记本电池，发布消息当日，股价跌幅达4.0%。对于一般公司来说，大股东抛售也是非常强的坏信号，但联想上下似乎表面上看，仍未充分意识到问题的严重性。在联想的长篇总结报告中，非但感受不到高处的寒冷，相反会给人一种莺歌燕舞的景象。明基和TCL更早尝到了国际化战略的苦果，正在总结教训，反思最为彻底的是明基的李焜耀。先前曾寄厚望于西门子的研发能力和先进文化，可是并购后他发现，这个架构已经彻底老旧了。以明基的活力绝对不足以把这个老的架构重新激活；2007年1月，TCL的李东生在作客央视《对话》节目时，称呼阿尔卡特与汤姆逊为“老旧的机器”，要让旧机器重新工作不是简单上上油就行了，还必须早一点对它重新架构。

其实，明基只是及早从陷阱里跳了出去，从此，一朝被蛇咬，十年怕井绳； 而TCL的认识还是没到位，重新架构，TCL凭靠什么去重新架构？他有能力去做吗？李东生还是轻敌。而联想之父柳传志在2006年12月份答美国 《商业周刊》记者问中则表示，“尽管没有出大事，但是最危险的时期还没有过去。”在另一个访谈中则更为直接：“今天谁也怨不着，他们（指杨元庆等新一代联想高层）当时都是最主张收购的，所以现在的煎熬必须认了。”1月26日柳传志坦言，“联想控股旗下的五大板块，最放不下的仍是联想集团。”柳传志春节前接受熟悉的记者采访，一改先前的乐观：“到现在为止，不得不承认，并购IBM PC业务，联想冒了很大风险”。 

在2007年1月答《中国经营报》的记者问中，杨元庆坦言，“我们很清楚，进一步的改善将不再来自于简单的像协同效应、减员增效这样的手段。新的变革是痛苦的、需要耐心的过程。”这个痛苦的需要耐心的过程，在杨元庆的口吻中，短则3~5年，长则5~10年。

2006年联想做了几个大动作：

 引入DELL高管团队。杨元庆解释，“并购之后由于有了两种不同的企业文化，因此在某些问题上内部依然有观点不统一、质疑的时候，但第三种力量（戴尔文化）出现之后，很多工作做起来却更容易了。因为在三种做法里面如果有两个成功的企业都这么做，那么反对者就不能再说什么了”。看上去有点像小孩子过家家，整合者缺乏一定的判断力和说服力，只能引进第三种力量来。这一点反映了联想在如何驾驭多元文化上面，联想还没有真正的操控能力，这是所有中国企业的软肋，而且无法单纯靠自身能力而克服，必须服从统一的全球商界的惯例-弱势企业文化无法在国际化过程中站稳脚跟是非常困难的，更不用说去影响和同化另一个较优势的企业文化。

放弃IBM品牌。联想认为PC不是个高端客户高端价值的市场，而是一个大众消费品市场。在这个市场上，有着IBM所不曾接受的文化和特质。统计数据显示，在全球电脑市场，交易型占71%、关系型只占29%。而联想并购的原IBM全球PC业务的销售结构却是75%为关系型客户。在IBM，电脑只是实现IBM高端服务的一个载体，没有把它当作一个独立的行当来对待。此前，对IBM高品质高端存在迷恋，杨元庆当时曾说，“我们将坚持IBM高价值高端品牌的原则。对此，我们毫不妥协。”现在，杨元庆的态度发生了变化：放弃IBM品牌，“是迟早要做的事情，我们不可能永远躺在IBM的品牌上做事。联想自己品牌建设的确还有一段比较长的路要走，要做到联想在中国这样的知名度，那绝不是一两年的事情，也许要5~10年”。这说明联想一开始启动并购的一个重要前提不存在了，IBM品牌对于并购IBM PC部门并不重要，那么其他原因更重要吗？这是一个认识错误，IBM的客户结构本身说明了高端关系型客户是存在的，PC也并非铁板一块就是低端大众化，问题是联想并购后没有能力真正驾御和发展这个市场，所以退回了低端。但时机是否把握得正好，我并不这样认为，联想还是过早地放弃了IBM品牌。

在全球复制中国市场模式。在杨元庆看来，“联想将从经营理念的转变入手，在全球范围内，就组织结构、人员、业务方面做出彻底的变革。作为重要的一环，‘中国模式’将加速向全球市场推进。”联想的双业务模式是联想的核心竞争力的思想，反映在了《新世界新联想——联想集团2006总结》中：“联想的交易型模式有着巨大的增长潜力，而且这部分市场正是决胜未来增长的制高点所在，也将是联想未来全球业务拓展的决定性因素之一。” 所谓的“双业务模式”，是联想针对大客户与中小企业和普通消费者的不同，采取的不同通路政策。交易型模式的核心是针对客户的共性需求，整合4P（产品、价格、渠道和促销）资源，打通整体价值链，面向最终客户实现资源最优化配置。而关系型业务模式，则是指大客户的量身定制一类的服务交易。这种原本很简单的两种通路策略，被联想上升到了核心竞争力的高度，还是有点让人惊讶。 全球化3.0推动商业环境剧变,公司物种正在发生一场大变革。当局者很容易会洞悉一种公司器官的不适应，并且会从“往昔之井”中挖掘出一个过硬的器官，来仓促对接。联想正面临着这样的困局而不自知。我同意作者的判断，简单地认为中国市场模式放之四海而皆准，本身就是战略性认识错误。在联想的高层居然能出这样的低级错误，反映出中国企业家面对国际市场比较幼稚和无知。

对于中国企业国际化，我非常支持，而且乐观其成，这也是我的研究领域，至今为止，我仍相信在

知与行-国际化经营没有路线图？http://www.chinavalue.net/showarticle.aspx?id=43263提出的观点。

其他中国企业国际化案例见：