纳德利离“家”真相

 

2007年1月3日，家得宝（Home Depot）宣布，董事会在与纳德利协商后，“双方同意”他将辞去董事长和总裁的职位。这消息突发其来，是美国公司近来又一特大新闻。

 

纳德利6年前走马上任，去接管家得宝，那是道琼斯指数的30公司之一，也是家居建材零售业的世界最大。那时的纳德利，是华尔街宠儿，记忆犹新的乃是他的就职宣言：“我来了，是为了改变，不是为了奉承哪个股东。传统该颠覆就得颠覆。”——他准备彻底地改变家得宝的“橙色文化”。

 

6年后的今天，纳德利却在董事会和股东的重重压力下被迫辞职，黯然离去。他的功过得失，顿时成为华尔街的热门话题。在众多评论中，贬多褒少。在世俗社会中，成败论英雄已是司空见惯。

 

但我们也看到，为了他的离职，董事会也开出了天价补偿费——2.1亿美元。消息传出后，即刻造成股东反弹，也引发了政府监控机构的调查。如此补偿金额，已远在慷慨之上，也许董事会还体谅他的苦衷，赔偿费只是为了减少他心灵创伤的苦楚吧。

 

掌声中来，嘘声中去，纳德宝在家得宝经历了一个宿命般的轮回，当其离开家得宝远离公众视线之际，人们不仅好奇地追问：究竟是什么导致纳德利的下台，如此处置是否公平，而我们又可从此案例获得什么启示？

 

纳德利之其人

 

先来看看纳德利其人。 1971年，纳德利大学毕业后即进入通用电气，成为年薪9600美元的制造工程师。十来年后他就被升任了通用的生产副总裁。他有寻求通用总经理一职，被韦尔奇拒绝后，他选择了离开。

 

1991年，纳德利又重返了通用，同年被任命为运输系统CEO。他用3年多的时间，改进了生产线，扩大了服务，使运输部利润翻了一番多。他又接手了通用动力系统的CEO之位，在5年的任期内完成了50起收购，使部门利润暴增7倍，成为通用最赚钱的部门之一。他凭着出色的业绩，成为接替韦尔奇的CEO职位的三个候选人之一。

 

2000年11月底，纳德利角逐CEO失败，但仍被誉为美国最有才华的高管之一。他不缺乏选择，最后接受了家得宝优厚的招揽条件，去就任它的CEO。

 

上任伊始，纳德利就开始了大刀破斧的改革：削减激化的新店开设数量，再造工作流程，改造存货系统。他是一个典型的工作狂，每天5点起床，6点15分来到办公室，一直要工作到晚上9点，连周六、周日也不例外。每周一中午还同经理们会面，评估业绩表现并制定行动计划。

 

“他绝不是一个站在屋顶朝着手下大叫大嚷发号施令的人，他总在商店中和管理层一起工作。”家得宝的一位经理这样评价。尽管他对纳德利诸多不满，但还是承认纳德利的努力，“他把很多时间都花在检查分店上，有时候5天要检查25个商店。”

 

辛勤的耕耘，换来的是靓丽的报表数字，执掌家得宝6年里，纳德利交出了一份漂亮答卷：上任前，家得宝的营业额已在400亿美元左右徘徊了若干年，净收入仅为25亿美元，在纳德利离职前夕，营业额已飙升至905亿美元，净收入也相应提高到59亿美元。但他却下台了。

 

下台的表象

 

(1) 军事化管理

在纳德利上任前，家得宝有着独树一帜的“橙色文化”：企业环境具有民主气息，而管理人员也有较多的自主权，多家分店都能“因地制宜”地制定自己的规章。

 

但纳德利却认为，营业额多年停滞不前是“企业文化出现了问题”。因此自上台之日起，纳德利就开始着手于企业文化的改造。他因为年轻时的军旅生涯，对军人式的纪律性偏爱有加，试图将家得宝打造成零售业中战无不胜的一支军队。家得宝喜欢雇用老兵了。它的34.5万雇员中，约有13%具有军事背景，而沃尔玛只有4%。家得宝的领导储备计划当中，1142未来的店长当中有528人都是下级军官出身。

 

而且，分店的决策权开始大为减少，每一个重大决策和发展目标几乎都来自纳德利的办公室，且要无条件执行。“他（纳德利）简直是一个将军，我每天都小心翼翼地接受来自总部的命令。”一位中层管理人员说道。

 

渐渐地，家得宝变得像个军队了。经理的业绩不佳就立即被淘汰，市场的失败要受到严厉处罚。从2001年至今，170名高级经理中，有98%的人或被解雇或因承受不了压力自动离职。

 

连华尔街最苛刻的批评家也不得不承认，纳德利完成了一项难度极大的工作——根本性的改造了企业文化。可他们却认为原来的“橙色文化”更好。因为在现行制度下，员工人人自危，精神高度紧张，离职率居高不下。

 

但是，我们也要看到，军事化管理并非为纳德利独有，财富500强中的多名公司高管都有军人背景。纳德利推行的管理模式，所体现的也是通用公司的精神——他在通用文化中浸淫过27年。那种以业绩为主导，严格的责任制，大奖大惩的激励体系，明确的上下级关系和任务执行高效率，是韦尔奇大力发展起的。这些给通用公司带来了巨大成功，但也让“老通用”纳德利备受严峻指责。

 

(2) 过度压缩成本

纳德利也继承了通用“让数字说话”的传统。他的改革，都基于一个简单目的：对所有的经营活动要有量化的评估指标，各个管理人员都要对自己的指标承担责任。

 

为了节省劳力成本，家得宝以更多的兼职员工取代正式员工，兼职员工慢慢占到了员工总数的40%，这在大公司中尚属少见。公司的毛利率从30%提升到33.3%，但也带来了消极的影响：员工对公司的依附感降低，变得士气消沉；兼职员工缺乏经验，导致了服务质量的下降。

 

我也记得两年前去附近一家得宝买电器的经历。那是个冬天的晚上，又是下雪天，店内顾客稀稀落落。出来后，我在泥浆般的雪地上困难地挪动着，走向停车的方向，这时恰好听到旁边的对话，俩人显然是家得宝的员工，其中一个激愤地在说，经理打电话要她来上班，说今天缺人，她开车一个多小时赶到这里，可才干了不到一小时，又让打卡下班了——这显然是因为在严格推行节省人工成本的制度。我当时就特别同情那员工。

 

另外，家得宝对员工提供良好客户服务进行的奖励额度也比以前大为减少，尽管公司的销售额屡创新高，但员工分享的利润基金总额却大幅缩水，从9000万美元减少到4400万美元。

 

华尔街人士认为，过度地压缩成本，会搞坏与各个利益相关者的关系。在纳德利看来，家得宝从事的是产品没有很大差异化的行业，那成本控制就变得至关重要。但纳德利没有想到，过度追求成本上的节俭，短期内是可以提高利润，但如果因此搞砸与客户之间的关系以致“透支”未来盈利的话，那就有点得不偿失了。

 

(3) 桀傲不逊的性格

纳德利的个人性格也是离职的重要因素。他桀傲不逊，性格强硬，与股东的关系一直就不是很好。

 

在家得宝2006年的股东大会上，参加人员都是公司多年的股东、雇员和工会代表。按照惯例，董事会的所有成员都会到达现场，回答股东的各种问题。而那次只是纳德利一人出现，演讲也只有半个小时，其后则是回答问题，但每人只能问一个问题，且只给予一分种的时间。

 

在大会上，一些股东提出了尖锐的问题，但纳德利傲慢地拒绝回答。纳德利如此轻视股东权利的举动，激怒了许多与会者，一位脾气暴躁的股东甚至当即大发雷霆。虽然后来纳德利为自己的行为表示了歉意，但股东们仍然不肯原谅他，并且潜意识里已将他与“作风傲慢”的高管人员形象联系了起来。

 

与此同时，股东们对纳德利的巨额薪酬也是非议颇多。纳德利在家得宝期间，拿到的现金薪水、现金红利、股权超过了2亿美元，还有一笔价格不菲的期权，而且期权是与他在家得宝工作年限，而不是与股价挂钩。

 

因为公司股价的疲软，投资者与华尔街开始大加鞭挞，在他们看来，纳德利不配拿这么多钱。在股东的压力下，董事会就纳德利的薪酬，寻求与他重作谈判。但纳德利拒绝做出让步，也拒绝把他的报酬与股市的业绩相联系。数星期的秘密谈判无果后，在一月份的董事会上矛盾激化，最后导致了他的辞职。

 

真正的祸根

 

原因一：股价的疲软走势

华尔街一度认为，纳德利只要愿修改薪酬合同，就能避免下台的命运。其实不然，高额薪酬只是部分原因，却不是矛盾所在。李"雷蒙离开埃克森美孚公司时带了4亿美元，韦尔奇退休时的身价在10亿美元以上，郭思达离开可口可乐公司时也有这么多，但他们所得是在取得显著成就，为股东创造了巨大财富后。而纳德利在任期间，公司股票仅小幅增长，股东们当然有意见。

 

由此，纳德利下台的原因日渐清晰：纳德利没有给股东创造多少价值，而个人所得却是如此巨额。面对华尔街的批判，纳德利进行过反驳：“股价毕竟还会受到各种短期因素的影响。单纯凭股价高低来评价我们的策略及表现是不全面的。”

 

是的，纳德利所取得的业绩也是与人印象深刻的。公司的规模翻倍，在财富500强中已名列14位，营业额从2000年的457亿美元增至2006年的908亿美元，平均年增长率超过11%，净收入从25.8亿美元增至57.6亿美元，年增长为13.6%，资本回报率从17%增至23%。

 

问题是，纳德利的努力似乎没有为股市赏识，因为成长并未带来价值的提高。从他上任起，直至到最后离职，股价只上涨了3%。而家得宝的对手Lowe's更得到股市的钟情。它股价从同期算起，已上涨了2.3倍（见两公司股价走势图）。

 

原因二：Lowe's的高歌猛进

Lowe's公司虽然名列家居建材零售业第二，但在规模上却远落后于家得宝，只是近年来发展很快，差距正在缩小。

 

 Lowe's在股市上高歌猛进，那在经营上一定井然有序吧？的确，若走进它的任何一家商店，都会明显感觉到与家得宝的不同，规模要小一些，更为洁净整齐，产品档次要高一些，且有对顾客更友好的购物环境。而在家得宝，结账往往要等候很久，它花大价钱建立起的自动结账系统，给许多顾客带来的却是头痛的经历。无怪乎，根据密西根大学所做的一个客户满意度调查中，家得宝在专业零售商中位居榜尾，而Lowe's的满意度排名仅次于Costco公司，位居第二。

 

还是以数字说话。以下表格是对两公司业绩的比较。在纳德利主政期间，在增长速度上，Lowe's超过了家得宝：店铺增长是105%与98%，销售额增长是149%与101%；赢利增长是254%与129%。但是，成长速度只是一个方面，更重要的是效益，那所体现的是公司如何有效地运用资金从事经营。

 

 

 

但令人惊异的，是在几乎所有衡量效益的指标上，如每平方英尺店面销售（103美元与80美元）司郏?万7千美元与6万美元），股东报酬率（5.4%与4.8%），每股利润（2.79美元与1.98美元），家得宝都胜于Lowe's。即使从发展趋势看，家得宝在效益改善的节奏上，也超过了Lowe's。令人不解的是，家得宝的优势为什么却没有得到股市的肯定呢？

 

业绩上升，但却没有在股价上得到反映。纳德利也为此而苦恼。他多次强调，过去四年里家得宝的股利以20%的速度在递增，在道琼斯指数公司中只有两家做到了这一点。难道股市真的还会偏心？事实上，我们应该问的是，股市为什么更注重量而不是质，为什么更看好成长速度而不是赢利能力？

 

——原因在于行业特征。家居建材零售是寡头行业，由两个巨头控制着主要市场，对手们势均力敌，旗鼓相当，谁也难以打垮谁。那就得学会共存，所以寡头竞争中就会形成一些特殊的行为。比如，因为无法以价格战取胜，就不图先发制人制胜，但当其它对手采取行动，又得马上跟进——此被称之为寡头反应。寡头竞争的一个重要特征是寻求均势。家得宝是行业的龙头老大，且遥遥领先，但Lowe's始终在以更快的速度在成长，从趋势来看，最终将赶上、甚至超过家得宝。那么，这一成长就不仅代表规模的扩大，而是市场均势重建的可能。投资人若有这样的预期心，那就要赌Lowe's的未来，所以，Lowe's市盈率是16.3，而家得宝只是13.8。

 

家得宝启示录

 

那么，纳德利以此终结，是否公平？没有不公平，他无视市场规则而受到了惩罚。其实他也试图讨好股市，家得宝的股利率，即股利占净收入的比重是24%，那是14亿现金的支付，远高于Lowe's的8%。但股市显然没有把现金收入作为估值的主要指标——在均势不稳定的寡头行业，它更注重的是成长速度。这对纳德利是一沉痛教训：要取悦，先要了解需要；要能正中下怀，就得是投其所好。投资人更注重的是市场占有率，他更应把资金投入于扩张，换取更高的成长率，那才能为股东创造更大价值。

 

从根本上说，纳德利是因无法取悦于股市而败去。■

 

刘贤方，2007年4月，blog/sina/com/cn/liuxianfang