银监会领导严厉批评商业银行并不是什么新闻，那往往体现了护犊心切苦口婆心的关切之情。但这次中国银监会官员李伏安严厉地批评一些国内商业银行把理财产品卖给所有客户的做法，却引起了市场各方不小的反弹，认为有点言重也不公平。据说是在一次研讨会上，这位官员声色俱厉地讲，银行把理财产品卖给不合适的客户，是极端不负责任的，也是没有职业操守的。他打了个比方，重感冒和轻感冒病人看病时，医生开出的药方都不一样，商业银行也应根据客户的具体情况，定制并销售不同的理财产品。目前的情况是，像逛超市一样，客户只要愿意，就能买到一家银行的任意理财产品。银行至少应把客户分为专业投资者和非专业投资者两大类，把为专业投资者设计的理财产品卖给非专业投资者，银行早晚将为自己的错误行为承担损失。
但笔者认为：李伏安的这个批评很好，虽有言重之嫌，但仍具护犊之功效，具有良好的导向作用，即：国内商业银行到了要由粗放经营走向精细化经营的关键时刻。
实际上，商业银行把理财产品卖给不合适的客户，不是负不负责任的问题，也不是有没有职业操守的问题，而是如何经营好客户资源的大问题，是关系到未来若干年国内商业银行核心竞争力的大问题。
其实，国内商业银行经营上的粗放不仅体现在理财业务上，而是几乎体现在方方面面，如对信用卡客户的经营、对房贷客户的经营，对中小企业的经营、包括对大机构大公司的经营等等，无一不体现了一个最大的特点：粗放。
以国内银行对中小企业的经营为例。按照国家统计局的标准，我国95％以上的企业都是中小企业，国内银行针对这么大的群体，大多不知道如何区分是好，看表情是一脸的茫然无助，看做法是两手的空空如野，基本上没有哪家商业银行对中小企业做过精细的分析，系统分析其特点，科学分析其前景，有定量的权重也有定性的因素，甚至来个全面的SWOT分析，对其业绩的真实性、成长性的调查了解就更缺乏了。很显然在这个领域，市场判断和风险判断不是简单的，服务好客户也是很不容易的。商业银行实际上面对精细化管理的挑战，
可见，关于商业银行经营管理的学问并不简单，并不是来几次声色俱厉的批评就可以做好的。也许借鉴一下国内外先进银行的做法，可以让我们少走弯路，直接知道需要在哪些方面狠下苦功。
专业化应是第一个要点。市场经济越发达，对产品和服务的专业性要求就越高，相应对商业银行专业化经营的要求也就越高。要想做精，只有从专入手。专业化是精细化的唯一途径，做专才能做精。难怪最近有学者惊呼：商业银行专业化潮起！
商业银行的专业化经营，既有花旗模式：将产业链“纵向”切割为不同目标客户的细分市场，围绕消费者的各种金融需求提供全方位的服务—客户专业化；也有印度HDFC模式，将产业链“横向”切割为不同功能的细分市场，向有某类需求的客户提供金融服务—业务专业化。不管是花旗模式，还是HDFC模式，都是为了给客户提供具有竞争优势的特色化金融服务。这方面的分析已经够多了，用不着我在这里罗里罗索。还是讲一个银行之外的故事吧。据传说，当年从麦当劳兄弟手里买下特许经营权的除了克罗克之外，还有一个荷兰人。两人走的是完全不同的经营之路。表面上看，克罗克比较愚蠢，他只开店，加工牛肉、养牛都任由别人赚钱去了。而那个荷兰人非常“聪明”，他不仅开店，而且所有的赚钱机会都不让别人染指：他投资开办了牛肉加工厂、还办养牛场。可现在，克罗克把麦当劳开遍了全世界，而那个荷兰人呢？最后只能在荷兰一个偏僻的农场里守着大约200头牛默默地度过余生。
上世纪60年代，《财富》杂志曾批评花旗，说它是整个银行业里数一数二的，但它的管理工作却停留在中世纪水平。它从不重视怎样赚钱．从哪儿赚钱，哪些是有利可图的客户。每年年终．花旗只知道它发放的贷款所得利息高于它所支付的存款利息，以及坏帐情况．却不了解其问的具体细节。这时的花旗，是否跟我们目前的国内银行有某种相似之处？但随后花旗银行应用市场营销理论对客户进行了细分，逐步实现了经营的精细化。如早在二十世纪70年代初，花旗即应用市场营销的原则对消费金融市场进行了细分。花旗根据客户的年龄、性别、地域、偏好、职业、受教育程度、收入、资产等标准进行细分，在此基础上，实施有效的市场定位，针对不同层次的客户提供适合他们需求的金融产品和服务，使银行服务由统一化、大众化向层次化、个性化转变。花旗银行在这方面有非常成功的经验，他们的口号是：代替统一服务的是那种能满足每一个单独顾客需要的服务。经过这二十多年的努力，花旗消费金融事业的获利已成为其主要获利来源，且比重逐年递增。
比如在信用卡领域，花旗银行已成为世界上最大的信用卡发卡商。由于完善的服务和方便快捷的用卡环境,使得花旗银行的卡成为世界上银行卡用户首选品牌之一。花旗银行并不因此而满足,考虑到客户面对这么多的信用卡卡种,未免会感到有点眼花缭乱不知所措，花旗银行设计了一个程序,客户只需要输入自己的有关信息,银行就会马上建议客户申请的信用卡服务品种,并且可以随即在网上申请,十分方便。仔细看看花旗银行的银行卡业务种类,我们可以发现,他们在业务品种设计上考虑了各种场合、各种环境下的客户需要,能满足许多客户特殊的需要。要做到专业化，就要做好客户和市场的细分化，这是商业银行精细化经营的第二个要点。
而汇丰银行则是将精细化经营的第三个要点----大规模定制化做到了极致。汇丰银行深知，银行服务尤其是零售业务必须是贴近客户，具体而微地了解客户的需求、偏好、风险承受倾向和为之付费的意愿。这类知识，以及构建其上的产品设计、定价、服务交付方式、品质和风险控制必须有针对性，即通常称之为“大规模定制化生产和服务”(mass customization)。大规模定制化生产和服务说来容易，实施起来却绝不简单。单个零售客户的交易量小，利润贡献微薄，所以经营的效益有赖于标准划一的产品。这就好比度身定制一般只适于名贵服装，工作服则只能批量生产，尺码是否合身不得不将就一点。但大规模定制化如果真正做好了，商业银行最头痛的长尾赚钱问题也就迎刃而解了。所以，如何实现大规模的客户细化的服务定制是当前全球银行界正在努力琢磨的难题。简单地讲重感冒和轻感冒病人看病时，医生开出的药方应不一样，这个比方并不十分恰当。
美国银行（BANK OF AMERICAN）则擅长精细化经营经营的第四个要点-----数字化和实证化。这是中西方文化差异较大的一点。中国人传统的思维方式有许多优点，但是缺乏微观量化分析的习惯，需要在实证和精细化方面获得有益补充。而西方企业在这方面的优势非常明显。比如，国内银行提出以客户为中心，主要还是一种经营理念，缺乏具体的计量方法和手段。但在美国银行，以客户为中心不仅是一个经营理念，而且是一个可分解，可细化、可计量的业务流程和结果。美国银行通过第三方的客户满意度调查，及时发现客户关心的问题，并通过推行六西格玛找到最佳服务方式和流程，然后固化为全行所有员工、网点的行为规范，使客户在美国银行的任何一个网点都能享受到一致的服务。
再如当前最令国内银行头疼的排长龙问题，建行为什么能够得到较好解决，关键是建行在营业网点转型的项目中，战略合作伙伴-----美国银行的350名专家给予了全力支持，通过采用“六西格玛”这一可量化和实证化的管理方法和工具进行分析，将项目目标设定为客户等待时间、销售量、客户满意度等七个关键指标，并量化了改进目标，进行了相应的流程改进，从客户进入大堂起，就有大堂经理上前了解客户的需求，并迅速将客户交易分类为简单交易和复杂交易。其中，卡折存等5大类为简单交易，由普通柜员负责，签约、理财和挂失等为复杂交易，由高级柜员负责。从而成功地将客户等待时间压缩了70％以上。
国内外先进银行的做法或能启示我们：国内商业银行只有做好专业化、细分化、大规模定制化、数字化和实证化，全面转向精细化经营，才能真正打造出具有核心竞争力的现代化商业银行。当然，能否成为世界一流，那得靠汗水、智慧、机缘和造化，非笔者这样的凡夫俗子的肉眼所能洞见。在此，我们只能默默祝福：在未来风云激荡的岁月里，中国的商业银行能够一路走好！
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但笔者认为：李伏安的这个批评很好，虽有言重之嫌，但仍具护犊之功效，具有良好的导向作用，即：国内商业银行到了要由粗放经营走向精细化经营的关键时刻。
实际上，商业银行把理财产品卖给不合适的客户，不是负不负责任的问题，也不是有没有职业操守的问题，而是如何经营好客户资源的大问题，是关系到未来若干年国内商业银行核心竞争力的大问题。
其实，国内商业银行经营上的粗放不仅体现在理财业务上，而是几乎体现在方方面面，如对信用卡客户的经营、对房贷客户的经营，对中小企业的经营、包括对大机构大公司的经营等等，无一不体现了一个最大的特点：粗放。
以国内银行对中小企业的经营为例。按照国家统计局的标准，我国95％以上的企业都是中小企业，国内银行针对这么大的群体，大多不知道如何区分是好，看表情是一脸的茫然无助，看做法是两手的空空如野，基本上没有哪家商业银行对中小企业做过精细的分析，系统分析其特点，科学分析其前景，有定量的权重也有定性的因素，甚至来个全面的SWOT分析，对其业绩的真实性、成长性的调查了解就更缺乏了。很显然在这个领域，市场判断和风险判断不是简单的，服务好客户也是很不容易的。商业银行实际上面对精细化管理的挑战，
可见，关于商业银行经营管理的学问并不简单，并不是来几次声色俱厉的批评就可以做好的。也许借鉴一下国内外先进银行的做法，可以让我们少走弯路，直接知道需要在哪些方面狠下苦功。
专业化应是第一个要点。市场经济越发达，对产品和服务的专业性要求就越高，相应对商业银行专业化经营的要求也就越高。要想做精，只有从专入手。专业化是精细化的唯一途径，做专才能做精。难怪最近有学者惊呼：商业银行专业化潮起！
商业银行的专业化经营，既有花旗模式：将产业链“纵向”切割为不同目标客户的细分市场，围绕消费者的各种金融需求提供全方位的服务—客户专业化；也有印度HDFC模式，将产业链“横向”切割为不同功能的细分市场，向有某类需求的客户提供金融服务—业务专业化。不管是花旗模式，还是HDFC模式，都是为了给客户提供具有竞争优势的特色化金融服务。这方面的分析已经够多了，用不着我在这里罗里罗索。还是讲一个银行之外的故事吧。据传说，当年从麦当劳兄弟手里买下特许经营权的除了克罗克之外，还有一个荷兰人。两人走的是完全不同的经营之路。表面上看，克罗克比较愚蠢，他只开店，加工牛肉、养牛都任由别人赚钱去了。而那个荷兰人非常“聪明”，他不仅开店，而且所有的赚钱机会都不让别人染指：他投资开办了牛肉加工厂、还办养牛场。可现在，克罗克把麦当劳开遍了全世界，而那个荷兰人呢？最后只能在荷兰一个偏僻的农场里守着大约200头牛默默地度过余生。
上世纪60年代，《财富》杂志曾批评花旗，说它是整个银行业里数一数二的，但它的管理工作却停留在中世纪水平。它从不重视怎样赚钱．从哪儿赚钱，哪些是有利可图的客户。每年年终．花旗只知道它发放的贷款所得利息高于它所支付的存款利息，以及坏帐情况．却不了解其问的具体细节。这时的花旗，是否跟我们目前的国内银行有某种相似之处？但随后花旗银行应用市场营销理论对客户进行了细分，逐步实现了经营的精细化。如早在二十世纪70年代初，花旗即应用市场营销的原则对消费金融市场进行了细分。花旗根据客户的年龄、性别、地域、偏好、职业、受教育程度、收入、资产等标准进行细分，在此基础上，实施有效的市场定位，针对不同层次的客户提供适合他们需求的金融产品和服务，使银行服务由统一化、大众化向层次化、个性化转变。花旗银行在这方面有非常成功的经验，他们的口号是：代替统一服务的是那种能满足每一个单独顾客需要的服务。经过这二十多年的努力，花旗消费金融事业的获利已成为其主要获利来源，且比重逐年递增。
比如在信用卡领域，花旗银行已成为世界上最大的信用卡发卡商。由于完善的服务和方便快捷的用卡环境,使得花旗银行的卡成为世界上银行卡用户首选品牌之一。花旗银行并不因此而满足,考虑到客户面对这么多的信用卡卡种,未免会感到有点眼花缭乱不知所措，花旗银行设计了一个程序,客户只需要输入自己的有关信息,银行就会马上建议客户申请的信用卡服务品种,并且可以随即在网上申请,十分方便。仔细看看花旗银行的银行卡业务种类,我们可以发现,他们在业务品种设计上考虑了各种场合、各种环境下的客户需要,能满足许多客户特殊的需要。要做到专业化，就要做好客户和市场的细分化，这是商业银行精细化经营的第二个要点。
而汇丰银行则是将精细化经营的第三个要点----大规模定制化做到了极致。汇丰银行深知，银行服务尤其是零售业务必须是贴近客户，具体而微地了解客户的需求、偏好、风险承受倾向和为之付费的意愿。这类知识，以及构建其上的产品设计、定价、服务交付方式、品质和风险控制必须有针对性，即通常称之为“大规模定制化生产和服务”(mass customization)。大规模定制化生产和服务说来容易，实施起来却绝不简单。单个零售客户的交易量小，利润贡献微薄，所以经营的效益有赖于标准划一的产品。这就好比度身定制一般只适于名贵服装，工作服则只能批量生产，尺码是否合身不得不将就一点。但大规模定制化如果真正做好了，商业银行最头痛的长尾赚钱问题也就迎刃而解了。所以，如何实现大规模的客户细化的服务定制是当前全球银行界正在努力琢磨的难题。简单地讲重感冒和轻感冒病人看病时，医生开出的药方应不一样，这个比方并不十分恰当。
美国银行（BANK OF AMERICAN）则擅长精细化经营经营的第四个要点-----数字化和实证化。这是中西方文化差异较大的一点。中国人传统的思维方式有许多优点，但是缺乏微观量化分析的习惯，需要在实证和精细化方面获得有益补充。而西方企业在这方面的优势非常明显。比如，国内银行提出以客户为中心，主要还是一种经营理念，缺乏具体的计量方法和手段。但在美国银行，以客户为中心不仅是一个经营理念，而且是一个可分解，可细化、可计量的业务流程和结果。美国银行通过第三方的客户满意度调查，及时发现客户关心的问题，并通过推行六西格玛找到最佳服务方式和流程，然后固化为全行所有员工、网点的行为规范，使客户在美国银行的任何一个网点都能享受到一致的服务。
再如当前最令国内银行头疼的排长龙问题，建行为什么能够得到较好解决，关键是建行在营业网点转型的项目中，战略合作伙伴-----美国银行的350名专家给予了全力支持，通过采用“六西格玛”这一可量化和实证化的管理方法和工具进行分析，将项目目标设定为客户等待时间、销售量、客户满意度等七个关键指标，并量化了改进目标，进行了相应的流程改进，从客户进入大堂起，就有大堂经理上前了解客户的需求，并迅速将客户交易分类为简单交易和复杂交易。其中，卡折存等5大类为简单交易，由普通柜员负责，签约、理财和挂失等为复杂交易，由高级柜员负责。从而成功地将客户等待时间压缩了70％以上。
国内外先进银行的做法或能启示我们：国内商业银行只有做好专业化、细分化、大规模定制化、数字化和实证化，全面转向精细化经营，才能真正打造出具有核心竞争力的现代化商业银行。当然，能否成为世界一流，那得靠汗水、智慧、机缘和造化，非笔者这样的凡夫俗子的肉眼所能洞见。在此，我们只能默默祝福：在未来风云激荡的岁月里，中国的商业银行能够一路走好！
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