要了解企业文化冲突，首先我们必须了解一下文化冲突。文化是人类由自然存在物转化为社会存在物的中介和基本特征。人类在漫长的自然界的适应与改造过程中，创造出了与动物界完全不同质的文化世界，形成了文化的人为核心的文化社会和自然社会。正因为人的文化化和社会化，人的情感和理念才具备人性的内容，成为人在不同文化冲突中的意义显现。离开人这个根本，一切文化都将失去意义和价值。所以，人不仅是文化的主体，也是文化不断创造、不断发展和完善的目的。美国人在西方现代文化中生活，培育成美国式的真诚与欺骗的人性内容；中国人在悠久的东方文化中生存，养成了中庸、和合的做人原则。当它们在一国相遇构成冲突时，必然带着主体国家文化的厚重累积，成为映照它国文化鲜明差异性和缺失的参照。既然文化是相对静止的，而现代化又使不同文化间的交往不断增多，那么，不同文化相遇时，必然会发生冲突。
“文化是人类为了满足自己的需要而创造的，是为了摆脱环境控制和实现自由而创造的；而文化的存在自然应该是满足人类的需要，帮助人类摆脱环境控制和实现自由。但是，这只是一种构想。事实上，文化并不是按照人类创造它的动机、愿望来发展的，……，他还要反过来牵制之创造者的动机和行为。人创造了神，创造了宗教，而神、宗教却反过来禁锢人们的头脑，诗人拜倒在她的面前；人创造了风俗、习惯、伦理、道德，却又要受它束缚，人创造了政治和法律制度，却反过来受他的奴役。”[1]文化一旦形成，就具有相对稳定性，然而，时代在发展，社会在进步，文化的禁锢力，在某种程度上，阻碍了这一发展和进步，这就形成了文化冲突，新的思想、新的认识与文化传统之间的碰撞，客观上需要文化变革。凡是在人类历史领域中是现实的，随着时间的推移，都会变成过时的或过去的，人类在进步，文化也需要进步，文化的进步是以文化的变革为表现的，是对旧文化的扬弃性否定，是在于旧文化的冲突中获得的新生。
企业文化是一种客观存在，企业文化建设实质是培育优良的企业文化、克服消极的企业文化的实践活动，因此，企业文化建设中必然存在复杂的文化冲突。企业文化建设中常常会遇到的文化冲突主要有以下几种。
一、个群价值观冲突
企业文化冲突首先表现为个人价值观和群体价值观的冲突，这种冲突不能不考虑个体主义和团体主义问题。西方企业文化和新教伦理是以个人为本位的，主要强调个体的生存价值和自由发展的权利。这种个体主义价值观发源于资产阶级经济关系反抗封建特权经济关系的历史进程中，欧洲的“自由、平等、博爱”就是其最早的旗帜，美国《独立宣言》则是更为鲜明的表述，其中写道:“所有的人生而平等，造物者赋予他们若干不可剥夺的权利,其中包括生命、自由和对幸福的追求。”显然，个体主义有无可非议之处。但是在商品生产和市场经济关系中，个体主义价值观只能被归结为金钱尺度，即以拥有货币的多少来确证个体的生存价值和自由发展的权利。尤其是在生产资料私人占有制为基础的社会条件下，个体主义难免走向极端利己主义，金钱尺度也会被庸俗化为拜金主义。于是，从追求生存价值和自由发展权利到追求金钱和利润，这既曾经成为企业追求高效率、高科技、高赢利的动力，又曾经成为扭曲人性、压抑精神文化的病根。[2]所以在西方的企业文化中是强调个人价值的，强调个人在企业中的地位和作用。东亚企业文化和儒家伦理是以团体为本位的，主要强调整体对于个体的重要性和优先地位。这种团体主义价值观根源于宗法血缘经济关系，儒家学说是其典型的理论形态。团体主义对企业文化和企业伦理可能产生什么影响呢？《海外华人企业家的管理思想》一书作者S.B.Redding做了一个颇为形象的描述:“这种制度把个人置于牢固有力的家庭秩序之内，把家庭秩序置于牢固有力的国家秩序之内，国家秩序是宇宙秩序的一部分，这一切都是为了维持一种稳定不变的状态。既然传统是唯一真正的权威，异常行为从古以来都要受严厉处罚，对长者的顺从是自动的，凡事依靠这些长者是无可非议的，那么，产生一种具有下述特征的社会制度的所有条件都具备了。这个特征是：一方面，社会显得很安定；另一方面，适应新形势的能力，创新与改革的能力衰弱了。”[3]我们只需把这里所说的“国家”、“社会”换位成“企业”即可以清晰地看出东亚式企业文化的特色及其利弊。其中，前者强调强调个人价值，并不意味着就否定群体价值；后者强调群体价值，也并不意味着就否定个体价值。在美国，IBM公司、GE公司、沃尔玛等，将这两者结合得就很出色，这在《基业长青》一书中，就分析得很透彻；在日本，松下公司、索尼公司、本田汽车公司，在这方面也表现得很出色。
我们在此所讲的个群价值观的冲突，与个体主义和团体主义的价值观有联系，个群的价值冲突，事实上是将这两者对立化和分离化，在现实的企业经营中，在企业文化的建设中，如何处理好个群的价值观统一问题，缺乏系统整合，致使两者冲突，进而影响企业的健康发展。认真思考和分析各个企业的实际，在企业文化中的个体与群体的价值观冲突，表现为个体不能够接受或不能够准确地接受群体价值观，或者在企业文化的发展中，并没有将个人价值取向和群体价值取向融为一体，或者个人价值取向偏离了群体价值取向，或者群体价值取向并不健康，等等，致使个群的价值观冲突。这些冲突中，有些是正常的，有些是不正常的。所谓正常的，就是说企业文化的发展需要在不断的个群价值观的冲突中，实现不断的整合和变革，推动企业文化的完善和进步。所谓将不正常的，就是指企业还没有明确企业群体的价值主张，使得广大员工不能够在统一的价值观导向下，不断地调整自我，适应并遵循企业群体价值观，来对待企业里的人和事，以便保证自己的所作所为符合企业群体的行为，推动企业发展。
二、新旧文化冲突
企业文化冲突的第二种表现形式就是企业里的新思想、新观念与传统思想和传统观念的冲突，包括传统文化与现代文化之间的冲突。从企业内部来看，企业创业和发展了多年，已经形成了自己的文化，对已有的文化已经习以为常，甚至形成了习性，特别是老员工、企业的创始人，总是认为自己的那一套办法和思维模式是最管用的。而新员工、新的管理者和对现代企业经营比较了解和熟悉的管理者，则认为老的办法、过去的经验和传统的思维模式，已经不适应时代发展和企业发展，双方各执己见，彼此在做事风格、考虑问题、管理思路、决策模式等方面产生了较大分歧，文化冲突不断，这就是新与旧之间的冲突。从对待传统经营理念和经营方式上，有人认为，企业要继续发扬晋商和徽商精神，有人则认为要创新企业文化，就必须抛弃传统，接受现代意识。
在理论界也有不少争论，例如，现代新儒家学说用儒家理论的概念体系和价值观原则概括市场经济中的新现象，主张在市场经济中弘扬儒家文化传统。由于日本和亚洲“四小龙”等东亚国家和地区是在现代新儒家的文化背景下发展资本主义经济的，因而被称为“儒家资本主义”，以区别于英国、法国、美国等欧美国家的“基督教资本主义”。东方地区经济的快速发展，扩大了现代新儒家的影响力。近几年，在我国学术文化界也出现了对现代新儒家思想的学习、研究和宣传热。有些人主张用现代新儒家学说作为中国人民的精神支柱和思想旗帜。在企业文化领域，也有人自觉或不自觉地提倡以现代新儒家学说作为我国企业文化建设的指导思想。应该说，现代新儒家促进了东亚地区资本主义的新发展。现代新儒家学说主张在市场竞争中文明经营，主张利义并举、以义为先，主张个人要注重对社会、对集体、对他人的义务和责任，主张整体发展的利益高于个体发展的利益，主张在经济发展中要重视对人的思想道德教育等。[4]这些原则对于市场经济的健康发展起到了推动作用。我们也应该从现代新儒家的学说中吸取对我国企业立业发展有益的成分。但是，随着世界经济一体化，全球化经济浪潮的兴起，按照现代化和国际化的思路来经营企业，而不能够局限于一个民族、一种文化，这种争论和冲突也时刻不断。
在我国，在现代经营管理理论的导入和计划经济向市场经济转化时期，在很多国有企业真在改革和改制时期，企业新旧文化冲突特别明显，再加上民营企业原始积累刚刚完成，急需要进行二次创业，企业文化也在发生着冲突，急需企业文化变革。因此，企业的旧文化应该让位于新文化，只有那些勇于革新旧文化的企业，才能使企业的文化意识形态全面提升，以适应新的经济环境，获得更强的生命力。
三、跨国文化冲突
在跨文化研究中，荷兰学者吉特·哈夫斯德的文化分类对当今的跨文化管理研究有最大的影响。通过对IBM遍布60个国家共16万雇员的问卷调查，哈夫斯德发现理解文化与文化的区别可以从四个层面进行。第一个层面是个人取向与群体取向的区别。以个人取向为中心价值的文化崇尚人的个体价值、个体责任、个体目标；以群体取向为中心价值的文化则考虑群体价值、群体目标。第二个层面是权力距离。也就是说，在多大程度上，地位低的人愿意接受地位高的人对他们发号施令。第三个文化层面是，对不确定情况的回避。有的文化倾向于能高度忍受模糊不定的状况，有的文化更倾向于接受确定性。最后一个层面是文化的“男子”或“女子”气质。男子气质的文化强调对物质的追求，而女子气质的文化更强调对人际关系的考虑。在这四个层面中，个人与群体取向的区别，被跨文化管理研究者运用得最为广泛。比如说，研究发现来自群体取向的人在分配资源和奖励时，对跟自己关系相近的人，分配的原则是“慷慨原则”。自己投入多的话，就用平均分享的分配原则；要是自己投入少的话，就用按劳分配公平原则。但对跟自己关系不近的人，一律用公平原则。而来自个人取向文化的人则倾向于对所有人都采用公平原则。跨国经营管理中的文化冲突主要表现在以下几个方面：
价值文化的冲突。文化中价值观的不同会导致不同的管理实践，包括组织中的评价、选择、奖惩、上下级关系、群体的行为等。在决策方面，中国企业习惯于集体决策，集体负责，而西方企业则实行分层决策，个人负责。在风险观念方面，中国企业家一般缺乏风险意识和冒险精神，在不确定条件下不敢贸然决策，往往失去市场竞争机会；而西方企业家则勇于冒险、敢于探索，尤其是在研制新产品、开拓新市场、运用新技术等方面表现突出。在对待工作成就的态度方面，中国企业缺乏灵活的激励机制，员工缺乏工作主动性；而西方企业员工有较大自主权，并对上级有一定建议权和质疑权。在不同意见表达方式上，中方人员表达方式委婉，并喜欢背后议论；而西方则是直截了当地说明真相。
制度文化的冲突。西方企业习惯于在法律比较完善的条件下开展经营管理，会用法律条文作为行动的依据；而中国企业，尤其是国有企业，习惯于按上级行政管理机构的指令行事，上级的条文、指令、文件便是企业的决策依据和办事章程。西方社会是法治社会，一切都用外在的非人际关系的硬件力量去约束，因此在企业管理上就表现为规范管理、制度管理和条例管理，追求管理的有序化和有效化；中国社会重伦理，偏重于人的作用和价值实现，却忽略了制度效应和条例管理，以“情”治理使员工对制度的执行比较松懈，以至规章制度往往难以发挥有效的作用，所以在中外合资企业的经营管理中，制度文化的冲突非常明显。
劳动人事政策的冲突。在工资政策上，中方往往看重员工的资历、经历和学历，把工资增长基数与企业经济效益直接挂钩；西方则根据工作的性质和能力确定工资，把工资调整与物价指数和生活费用指数结合起来。在人事安排和职务晋升上，中方比较注重个人政治素质、个人历史以及人际关系等，以致于选拔出的干部往往具有文凭和技术，却不具备组织和管理才能；而西方则把能力放在第一位，根据员工在工作岗位上实际表现出来的能力来进行人事安排和职务晋升。对于人才流动，中国企业不习惯员工“跳槽”，并常常以某些条件和理由限制人才外流；而西方尤其是美国则鼓励自己的职工不断流动，形成合理的年龄、知识、技能结构，保持企业的活力。
四、兼并文化冲突
企业兼并过程中，带有兼并双方原企业文化深深烙印的员工走到一起后，无论是员工与员工之间，还是员工与企业之间，由于文化差异所产生的不协调，必然会产生种种不适应与矛盾，引发所谓的文化冲突。这种冲突集中表现为价值观念不一致、行为方式各不相同。如果对此不加以有效的整合和变革，将会增大兼并企业的融合和经营管理难度，影响兼并目标的实现。
兼并企业的文化以胜利者的地位在兼并后的企业中存在，被兼并企业的文化，以失败者的地位在兼并后的企业中存在。处在这两种文化背景下的员工和管理者，在心理上就形成了落差，兼并企业的管理者和员工在被兼并企业的管理者和员工面前往往会出现一种傲慢，对被兼并企业的做事对人的风格和态度，产生一种瞧不起和歧视心态；而被兼并企业的员工和管理者则往往对这种傲慢产生抵触和反抗，同时，自身又产生一种自卑的心态，对兼并企业的做事对人的风格和态度，有一种表面上的接受和被地里的抵制。兼并与被兼并企业之间的文化冲突，在这种心理落差基础上，形成了比较激烈的冲突。
不同企业文化背景的员工组合到了一起，由于各自对原企业文化的习惯认同，对对方的文化习惯、价值观的不认同，决定了兼并企业中文化冲突的客观必然性。作为一种社会存在，人们每时每刻都要用文化来调节和规范自身的行为，人们的行动无不打上文化的烙印。因此，伴随着企业的经营管理活动实践，每个企业都自然会产生相应的企业文化。由此不难看出：企业文化产生于经营实践活动中人与人之间的频繁互动和情感沟通，存在于企业中的人们处理问题的特有方式方法，是整体的企业人生，是一个“企业人”所具有的整体修养水平和处世行为特点。每个企业由于历史、行业、地域、员工构成、经营风格等方面的不同，其所拥有的企业文化必然有着自己独特的个性。无论是激情横溢还是小心翼翼；无论是钟情结果还是关注过程；无论是注重思维还是强调行动；无论是重集权领导还是重民主参与；无论是等级森严还是上下打成一片；……；都是企业长期的习惯养成。而且，员工对本企业的文化有着天然的习惯认同。[5]这样两种文化背景下的员工，养成的两种文化习惯，具有两种不同的思维方式，甚至在价值观上也有很大差异，兼并后走到一起，在同一个公司工作，甚至在上下道工序工作，难免产生矛盾和分歧，文化冲突是客观存在的。
正如彼得斯和沃特曼在《成功之路》中指出的那样，人们对生活意义的需要非常强烈，大多数人只要他们的组织能使他们感到工作的意义，就宁愿把相当大程度的自由交给组织，优秀公司的特点是都有很强的文化传统，这种文化传统强到使你别无选择，要么就顺应它那套规矩，要么另谋高就。行为科学也认为，人的行为是心境与环境的互动过程。这里的“心境”，无疑是其个人文化，即其个人价值观和认知水平对外部世界的反应。如果人们对自己企业的文化没有深刻的理解和认同，就好像身处异国他乡的游客那样，不时会产生陌生感，难以在事业上有所作为。作为一种有形和无形的感知力量，企业文化构成了企业这个特定群体社会中的环境氛围。所以，个人文化与企业文化的高度协调，是员工内在积极性和潜能充分发挥的依据所在，也是人性管理所追寻的目标。因此，寻找适合自己个人文化的企业就成为人们的孜孜所求。这就意味着企业中的员工，对本企业的文化必然有着一种习惯偏好。新员工进入企业时，学习、感受本企业的文化，并被整合成遵从这种文化，然后再将其传递给后面的职工。如此这般，企业文化就变成了一部习以为常的“内在规则”，并通过员工思想的共鸣，达到了行为的规范，借助个体的认同感、归属感和工作满意感，达到了群体的统一与和谐。兼并发生后，势必要伴随新文化理念的注入。对原有文化的习惯认同和偏好，必然使人们对新的变化感到无所适从，于是冲突也就不可避免。而两种企业文化之间的相似性和相容性决定了文化冲突的激烈程度[6]。
如果兼并与被兼并两种企业文化的个性相差悬殊，还可能引发激烈的正面冲突。一般来说，兼并企业的个人文化与企业文化整合程度较高，兼并企业希望被兼并企业的成员能够很好地适应自己的文化环境，并对企业兼并后的建设贡献力量。而被兼并企业的每个成员也在寻找适合自己在新的组织中的定位点和文化适应路径。如果两者结合得好则显示出高效的文化匹配效应；反之，则因文化匹配的不协调带来许多组织关系不和谐和矛盾。但是，企业兼并发生后，如果没有进行很好的文化整合，被兼并的企业员工对企业文化改变的第一反应是迷惑不解，感到无所适从，不知究竟如何遵从新的规则和习惯。随之而来的是紧张、焦虑和不安全感的弥漫，过去所依仗的认同感、归属感消失了，对新的组织的情感又没有建立起来，工作意愿、积极性和对组织的信任度就会大大下降。这时，兼并企业文化的导向功能、约束功能、凝聚功能、激励功能无法发挥作用，员工与员工之间、员工与管理者之间、被兼并企业与兼并企业之间表现出配合不默契、低效率，人际关系松散不和谐，企业的内耗增加，管理成本提高，管理难度加大，文化冲突延伸到了管理冲突，甚至会发展为人员冲突。造成并购企业失败的原因，很大程度上是忽略了企业间基本的文化差异。大多数企业在购并时，对目标公司的财务状况给予充分的重视，但对于维持目标公司联结与运行的各种文化性因素却未多加留心，最终却因文化冲突，而导致购并失败
五、文化冲突的特征
企业要想正确地对待文化冲突，还必须对文化冲突的特征有所了解。只有了解了文化冲突的特征，才能“对症下药”，进行文化变革，实现企业文化的升华与发展。
非线性。文化冲突是世界各民族之间、本民族内部各派系之间、人与人之间的普遍冲突。不同质的文化像不同的水域，几片或多片水域的冲突与交融常常表现出错综复杂的状态，因而具有非线性特征。企业文化冲突也类似于社会文化冲突，冲突是在思维的深处、是精神上的差异所导致的，企业文化冲突的核心是价值观的冲突。
间接性。企业文化冲突除了在特殊情况下表现为直接的管理或经营或人员之间的对抗外，一般都在心理、情感、思想观念等精神领域中进行，所以企业文化冲突的结果也只有通过较长的历史阶段后才能得到可视的内容，因而，文化冲突具有间接性特征。
持续性。企业文化冲突是文化不断发展的表现，没有企业文化冲突，则企业文化如死水一潭，企业就不会趋于共同的最真实的价值目标。企业文化冲突不像政治冲突、军事冲突、利益冲突那样，随着一方获胜另一方失败或双方和解很快地结束或转化，企业文化冲突似乎是无休无止地进行着，在跨国经营企业中，文化冲突贯穿在整个经营管理过程之中。
渐次性。企业文化冲突起初是表面的、浅层次的，但持续不断的冲突使高势能的文化向低势能的文化中心不断推动、加深，从而使低势能的文化成分得到改变，同时深入进去的高势能文化也会被低势能的文化部分地改造。如佛教文化和基督教文化的传入改变了我们民族文化的成分，但同时，进入我国的佛教和基督教文化已被我国的文化改造了。企业文化之间的冲突也有类似的情况。
全面性。企业文化包括经营管理思想认识、企业价值观、企业伦理等多种内容在内的一个观念体系，也包括被这个不断发展着的观念体系物化了的和正在物化的一切。因此，企业文化冲突是在企业内部甚至对外部的全面冲突，企业文化冲突不仅是外在的，而且是精神上的；不仅是行为习惯、管理制度上的，而且是价值观念、思维方式各个方面、各个领域里的全面冲突。
内在性。文化是以思想观念为核心的，因此文化的冲突最根本地表现在思想观念的冲突上。心理、情感、思维、行为方式、道德信仰是人与人联系或冲突的内在决定因素，各种文化现象所引起的外在冲突是由于人的内在因素引起的。在企业里的利益冲突、价值冲突、管理冲突、人员冲突等，说到底都是企业文化的冲突。
客观性。管理冲突、生产冲突从某种程度上来讲可以由人控制，但企业文化冲突的规模、程度等是由各方文化的内在生命力及所有相关因素决定的，各种文化冲突积在一起，是任何个人或权威都无法控制的。企业文化始终按照“自身的逻辑”在发展变化，不以人的意志为转移，我们只能够顺应其规律。
自发性。对于企业文化冲突何时开始，何时结束，如何发展变化，人是无法把握的，这一点是从客观性中派生出来的，是由外在客观条件和文化内在因素变化引起的。而企业内的其他冲突，则可以由人决定开始和结束的时间、地点和方式。
交融性。企业文化冲突与企业文化融合始终相互交叉，相伴而行，冲突之中有融合，融合之中仍在冲突，这说明了企业作为组织文化体的并非绝对界限的文化性质。交融性是文化冲突的一个重要特征，它对促进企业文化的发展具有较大的正面价值，认识文化冲突的交融性对于研究企业经营管理中的文化融合问题有十分重要的意义。
[1]司马云杰，文化价值论—文化价值哲学一，山东人民出版社，1992年版，第185页
[2]窦炎国，当代中国企业伦理文化走向，铁道师范学院学报，1999年第2期
[3](英)S.B.Redding，海外华人企业家的管理思想，上海三联书店，1993年版，第66页
[4]马仲良，企业文化建设中的文化冲突，中外企业文化1995年02期
[5]王丽娟，企业兼并中的文化冲突及整合，无锡轻工大学学报(社会科学版)，2000年第1期
[6]胡军，跨文化管理，暨南大学出版社，1995年版
“文化是人类为了满足自己的需要而创造的，是为了摆脱环境控制和实现自由而创造的；而文化的存在自然应该是满足人类的需要，帮助人类摆脱环境控制和实现自由。但是，这只是一种构想。事实上，文化并不是按照人类创造它的动机、愿望来发展的，……，他还要反过来牵制之创造者的动机和行为。人创造了神，创造了宗教，而神、宗教却反过来禁锢人们的头脑，诗人拜倒在她的面前；人创造了风俗、习惯、伦理、道德，却又要受它束缚，人创造了政治和法律制度，却反过来受他的奴役。”[1]文化一旦形成，就具有相对稳定性，然而，时代在发展，社会在进步，文化的禁锢力，在某种程度上，阻碍了这一发展和进步，这就形成了文化冲突，新的思想、新的认识与文化传统之间的碰撞，客观上需要文化变革。凡是在人类历史领域中是现实的，随着时间的推移，都会变成过时的或过去的，人类在进步，文化也需要进步，文化的进步是以文化的变革为表现的，是对旧文化的扬弃性否定，是在于旧文化的冲突中获得的新生。
企业文化是一种客观存在，企业文化建设实质是培育优良的企业文化、克服消极的企业文化的实践活动，因此，企业文化建设中必然存在复杂的文化冲突。企业文化建设中常常会遇到的文化冲突主要有以下几种。
一、个群价值观冲突
企业文化冲突首先表现为个人价值观和群体价值观的冲突，这种冲突不能不考虑个体主义和团体主义问题。西方企业文化和新教伦理是以个人为本位的，主要强调个体的生存价值和自由发展的权利。这种个体主义价值观发源于资产阶级经济关系反抗封建特权经济关系的历史进程中，欧洲的“自由、平等、博爱”就是其最早的旗帜，美国《独立宣言》则是更为鲜明的表述，其中写道:“所有的人生而平等，造物者赋予他们若干不可剥夺的权利,其中包括生命、自由和对幸福的追求。”显然，个体主义有无可非议之处。但是在商品生产和市场经济关系中，个体主义价值观只能被归结为金钱尺度，即以拥有货币的多少来确证个体的生存价值和自由发展的权利。尤其是在生产资料私人占有制为基础的社会条件下，个体主义难免走向极端利己主义，金钱尺度也会被庸俗化为拜金主义。于是，从追求生存价值和自由发展权利到追求金钱和利润，这既曾经成为企业追求高效率、高科技、高赢利的动力，又曾经成为扭曲人性、压抑精神文化的病根。[2]所以在西方的企业文化中是强调个人价值的，强调个人在企业中的地位和作用。东亚企业文化和儒家伦理是以团体为本位的，主要强调整体对于个体的重要性和优先地位。这种团体主义价值观根源于宗法血缘经济关系，儒家学说是其典型的理论形态。团体主义对企业文化和企业伦理可能产生什么影响呢？《海外华人企业家的管理思想》一书作者S.B.Redding做了一个颇为形象的描述:“这种制度把个人置于牢固有力的家庭秩序之内，把家庭秩序置于牢固有力的国家秩序之内，国家秩序是宇宙秩序的一部分，这一切都是为了维持一种稳定不变的状态。既然传统是唯一真正的权威，异常行为从古以来都要受严厉处罚，对长者的顺从是自动的，凡事依靠这些长者是无可非议的，那么，产生一种具有下述特征的社会制度的所有条件都具备了。这个特征是：一方面，社会显得很安定；另一方面，适应新形势的能力，创新与改革的能力衰弱了。”[3]我们只需把这里所说的“国家”、“社会”换位成“企业”即可以清晰地看出东亚式企业文化的特色及其利弊。其中，前者强调强调个人价值，并不意味着就否定群体价值；后者强调群体价值，也并不意味着就否定个体价值。在美国，IBM公司、GE公司、沃尔玛等，将这两者结合得就很出色，这在《基业长青》一书中，就分析得很透彻；在日本，松下公司、索尼公司、本田汽车公司，在这方面也表现得很出色。
我们在此所讲的个群价值观的冲突，与个体主义和团体主义的价值观有联系，个群的价值冲突，事实上是将这两者对立化和分离化，在现实的企业经营中，在企业文化的建设中，如何处理好个群的价值观统一问题，缺乏系统整合，致使两者冲突，进而影响企业的健康发展。认真思考和分析各个企业的实际，在企业文化中的个体与群体的价值观冲突，表现为个体不能够接受或不能够准确地接受群体价值观，或者在企业文化的发展中，并没有将个人价值取向和群体价值取向融为一体，或者个人价值取向偏离了群体价值取向，或者群体价值取向并不健康，等等，致使个群的价值观冲突。这些冲突中，有些是正常的，有些是不正常的。所谓正常的，就是说企业文化的发展需要在不断的个群价值观的冲突中，实现不断的整合和变革，推动企业文化的完善和进步。所谓将不正常的，就是指企业还没有明确企业群体的价值主张，使得广大员工不能够在统一的价值观导向下，不断地调整自我，适应并遵循企业群体价值观，来对待企业里的人和事，以便保证自己的所作所为符合企业群体的行为，推动企业发展。
二、新旧文化冲突
企业文化冲突的第二种表现形式就是企业里的新思想、新观念与传统思想和传统观念的冲突，包括传统文化与现代文化之间的冲突。从企业内部来看，企业创业和发展了多年，已经形成了自己的文化，对已有的文化已经习以为常，甚至形成了习性，特别是老员工、企业的创始人，总是认为自己的那一套办法和思维模式是最管用的。而新员工、新的管理者和对现代企业经营比较了解和熟悉的管理者，则认为老的办法、过去的经验和传统的思维模式，已经不适应时代发展和企业发展，双方各执己见，彼此在做事风格、考虑问题、管理思路、决策模式等方面产生了较大分歧，文化冲突不断，这就是新与旧之间的冲突。从对待传统经营理念和经营方式上，有人认为，企业要继续发扬晋商和徽商精神，有人则认为要创新企业文化，就必须抛弃传统，接受现代意识。
在理论界也有不少争论，例如，现代新儒家学说用儒家理论的概念体系和价值观原则概括市场经济中的新现象，主张在市场经济中弘扬儒家文化传统。由于日本和亚洲“四小龙”等东亚国家和地区是在现代新儒家的文化背景下发展资本主义经济的，因而被称为“儒家资本主义”，以区别于英国、法国、美国等欧美国家的“基督教资本主义”。东方地区经济的快速发展，扩大了现代新儒家的影响力。近几年，在我国学术文化界也出现了对现代新儒家思想的学习、研究和宣传热。有些人主张用现代新儒家学说作为中国人民的精神支柱和思想旗帜。在企业文化领域，也有人自觉或不自觉地提倡以现代新儒家学说作为我国企业文化建设的指导思想。应该说，现代新儒家促进了东亚地区资本主义的新发展。现代新儒家学说主张在市场竞争中文明经营，主张利义并举、以义为先，主张个人要注重对社会、对集体、对他人的义务和责任，主张整体发展的利益高于个体发展的利益，主张在经济发展中要重视对人的思想道德教育等。[4]这些原则对于市场经济的健康发展起到了推动作用。我们也应该从现代新儒家的学说中吸取对我国企业立业发展有益的成分。但是，随着世界经济一体化，全球化经济浪潮的兴起，按照现代化和国际化的思路来经营企业，而不能够局限于一个民族、一种文化，这种争论和冲突也时刻不断。
在我国，在现代经营管理理论的导入和计划经济向市场经济转化时期，在很多国有企业真在改革和改制时期，企业新旧文化冲突特别明显，再加上民营企业原始积累刚刚完成，急需要进行二次创业，企业文化也在发生着冲突，急需企业文化变革。因此，企业的旧文化应该让位于新文化，只有那些勇于革新旧文化的企业，才能使企业的文化意识形态全面提升，以适应新的经济环境，获得更强的生命力。
三、跨国文化冲突
在跨文化研究中，荷兰学者吉特·哈夫斯德的文化分类对当今的跨文化管理研究有最大的影响。通过对IBM遍布60个国家共16万雇员的问卷调查，哈夫斯德发现理解文化与文化的区别可以从四个层面进行。第一个层面是个人取向与群体取向的区别。以个人取向为中心价值的文化崇尚人的个体价值、个体责任、个体目标；以群体取向为中心价值的文化则考虑群体价值、群体目标。第二个层面是权力距离。也就是说，在多大程度上，地位低的人愿意接受地位高的人对他们发号施令。第三个文化层面是，对不确定情况的回避。有的文化倾向于能高度忍受模糊不定的状况，有的文化更倾向于接受确定性。最后一个层面是文化的“男子”或“女子”气质。男子气质的文化强调对物质的追求，而女子气质的文化更强调对人际关系的考虑。在这四个层面中，个人与群体取向的区别，被跨文化管理研究者运用得最为广泛。比如说，研究发现来自群体取向的人在分配资源和奖励时，对跟自己关系相近的人，分配的原则是“慷慨原则”。自己投入多的话，就用平均分享的分配原则；要是自己投入少的话，就用按劳分配公平原则。但对跟自己关系不近的人，一律用公平原则。而来自个人取向文化的人则倾向于对所有人都采用公平原则。跨国经营管理中的文化冲突主要表现在以下几个方面：
价值文化的冲突。文化中价值观的不同会导致不同的管理实践，包括组织中的评价、选择、奖惩、上下级关系、群体的行为等。在决策方面，中国企业习惯于集体决策，集体负责，而西方企业则实行分层决策，个人负责。在风险观念方面，中国企业家一般缺乏风险意识和冒险精神，在不确定条件下不敢贸然决策，往往失去市场竞争机会；而西方企业家则勇于冒险、敢于探索，尤其是在研制新产品、开拓新市场、运用新技术等方面表现突出。在对待工作成就的态度方面，中国企业缺乏灵活的激励机制，员工缺乏工作主动性；而西方企业员工有较大自主权，并对上级有一定建议权和质疑权。在不同意见表达方式上，中方人员表达方式委婉，并喜欢背后议论；而西方则是直截了当地说明真相。
制度文化的冲突。西方企业习惯于在法律比较完善的条件下开展经营管理，会用法律条文作为行动的依据；而中国企业，尤其是国有企业，习惯于按上级行政管理机构的指令行事，上级的条文、指令、文件便是企业的决策依据和办事章程。西方社会是法治社会，一切都用外在的非人际关系的硬件力量去约束，因此在企业管理上就表现为规范管理、制度管理和条例管理，追求管理的有序化和有效化；中国社会重伦理，偏重于人的作用和价值实现，却忽略了制度效应和条例管理，以“情”治理使员工对制度的执行比较松懈，以至规章制度往往难以发挥有效的作用，所以在中外合资企业的经营管理中，制度文化的冲突非常明显。
劳动人事政策的冲突。在工资政策上，中方往往看重员工的资历、经历和学历，把工资增长基数与企业经济效益直接挂钩；西方则根据工作的性质和能力确定工资，把工资调整与物价指数和生活费用指数结合起来。在人事安排和职务晋升上，中方比较注重个人政治素质、个人历史以及人际关系等，以致于选拔出的干部往往具有文凭和技术，却不具备组织和管理才能；而西方则把能力放在第一位，根据员工在工作岗位上实际表现出来的能力来进行人事安排和职务晋升。对于人才流动，中国企业不习惯员工“跳槽”，并常常以某些条件和理由限制人才外流；而西方尤其是美国则鼓励自己的职工不断流动，形成合理的年龄、知识、技能结构，保持企业的活力。
四、兼并文化冲突
企业兼并过程中，带有兼并双方原企业文化深深烙印的员工走到一起后，无论是员工与员工之间，还是员工与企业之间，由于文化差异所产生的不协调，必然会产生种种不适应与矛盾，引发所谓的文化冲突。这种冲突集中表现为价值观念不一致、行为方式各不相同。如果对此不加以有效的整合和变革，将会增大兼并企业的融合和经营管理难度，影响兼并目标的实现。
兼并企业的文化以胜利者的地位在兼并后的企业中存在，被兼并企业的文化，以失败者的地位在兼并后的企业中存在。处在这两种文化背景下的员工和管理者，在心理上就形成了落差，兼并企业的管理者和员工在被兼并企业的管理者和员工面前往往会出现一种傲慢，对被兼并企业的做事对人的风格和态度，产生一种瞧不起和歧视心态；而被兼并企业的员工和管理者则往往对这种傲慢产生抵触和反抗，同时，自身又产生一种自卑的心态，对兼并企业的做事对人的风格和态度，有一种表面上的接受和被地里的抵制。兼并与被兼并企业之间的文化冲突，在这种心理落差基础上，形成了比较激烈的冲突。
不同企业文化背景的员工组合到了一起，由于各自对原企业文化的习惯认同，对对方的文化习惯、价值观的不认同，决定了兼并企业中文化冲突的客观必然性。作为一种社会存在，人们每时每刻都要用文化来调节和规范自身的行为，人们的行动无不打上文化的烙印。因此，伴随着企业的经营管理活动实践，每个企业都自然会产生相应的企业文化。由此不难看出：企业文化产生于经营实践活动中人与人之间的频繁互动和情感沟通，存在于企业中的人们处理问题的特有方式方法，是整体的企业人生，是一个“企业人”所具有的整体修养水平和处世行为特点。每个企业由于历史、行业、地域、员工构成、经营风格等方面的不同，其所拥有的企业文化必然有着自己独特的个性。无论是激情横溢还是小心翼翼；无论是钟情结果还是关注过程；无论是注重思维还是强调行动；无论是重集权领导还是重民主参与；无论是等级森严还是上下打成一片；……；都是企业长期的习惯养成。而且，员工对本企业的文化有着天然的习惯认同。[5]这样两种文化背景下的员工，养成的两种文化习惯，具有两种不同的思维方式，甚至在价值观上也有很大差异，兼并后走到一起，在同一个公司工作，甚至在上下道工序工作，难免产生矛盾和分歧，文化冲突是客观存在的。
正如彼得斯和沃特曼在《成功之路》中指出的那样，人们对生活意义的需要非常强烈，大多数人只要他们的组织能使他们感到工作的意义，就宁愿把相当大程度的自由交给组织，优秀公司的特点是都有很强的文化传统，这种文化传统强到使你别无选择，要么就顺应它那套规矩，要么另谋高就。行为科学也认为，人的行为是心境与环境的互动过程。这里的“心境”，无疑是其个人文化，即其个人价值观和认知水平对外部世界的反应。如果人们对自己企业的文化没有深刻的理解和认同，就好像身处异国他乡的游客那样，不时会产生陌生感，难以在事业上有所作为。作为一种有形和无形的感知力量，企业文化构成了企业这个特定群体社会中的环境氛围。所以，个人文化与企业文化的高度协调，是员工内在积极性和潜能充分发挥的依据所在，也是人性管理所追寻的目标。因此，寻找适合自己个人文化的企业就成为人们的孜孜所求。这就意味着企业中的员工，对本企业的文化必然有着一种习惯偏好。新员工进入企业时，学习、感受本企业的文化，并被整合成遵从这种文化，然后再将其传递给后面的职工。如此这般，企业文化就变成了一部习以为常的“内在规则”，并通过员工思想的共鸣，达到了行为的规范，借助个体的认同感、归属感和工作满意感，达到了群体的统一与和谐。兼并发生后，势必要伴随新文化理念的注入。对原有文化的习惯认同和偏好，必然使人们对新的变化感到无所适从，于是冲突也就不可避免。而两种企业文化之间的相似性和相容性决定了文化冲突的激烈程度[6]。
如果兼并与被兼并两种企业文化的个性相差悬殊，还可能引发激烈的正面冲突。一般来说，兼并企业的个人文化与企业文化整合程度较高，兼并企业希望被兼并企业的成员能够很好地适应自己的文化环境，并对企业兼并后的建设贡献力量。而被兼并企业的每个成员也在寻找适合自己在新的组织中的定位点和文化适应路径。如果两者结合得好则显示出高效的文化匹配效应；反之，则因文化匹配的不协调带来许多组织关系不和谐和矛盾。但是，企业兼并发生后，如果没有进行很好的文化整合，被兼并的企业员工对企业文化改变的第一反应是迷惑不解，感到无所适从，不知究竟如何遵从新的规则和习惯。随之而来的是紧张、焦虑和不安全感的弥漫，过去所依仗的认同感、归属感消失了，对新的组织的情感又没有建立起来，工作意愿、积极性和对组织的信任度就会大大下降。这时，兼并企业文化的导向功能、约束功能、凝聚功能、激励功能无法发挥作用，员工与员工之间、员工与管理者之间、被兼并企业与兼并企业之间表现出配合不默契、低效率，人际关系松散不和谐，企业的内耗增加，管理成本提高，管理难度加大，文化冲突延伸到了管理冲突，甚至会发展为人员冲突。造成并购企业失败的原因，很大程度上是忽略了企业间基本的文化差异。大多数企业在购并时，对目标公司的财务状况给予充分的重视，但对于维持目标公司联结与运行的各种文化性因素却未多加留心，最终却因文化冲突，而导致购并失败
五、文化冲突的特征
企业要想正确地对待文化冲突，还必须对文化冲突的特征有所了解。只有了解了文化冲突的特征，才能“对症下药”，进行文化变革，实现企业文化的升华与发展。
非线性。文化冲突是世界各民族之间、本民族内部各派系之间、人与人之间的普遍冲突。不同质的文化像不同的水域，几片或多片水域的冲突与交融常常表现出错综复杂的状态，因而具有非线性特征。企业文化冲突也类似于社会文化冲突，冲突是在思维的深处、是精神上的差异所导致的，企业文化冲突的核心是价值观的冲突。
间接性。企业文化冲突除了在特殊情况下表现为直接的管理或经营或人员之间的对抗外，一般都在心理、情感、思想观念等精神领域中进行，所以企业文化冲突的结果也只有通过较长的历史阶段后才能得到可视的内容，因而，文化冲突具有间接性特征。
持续性。企业文化冲突是文化不断发展的表现，没有企业文化冲突，则企业文化如死水一潭，企业就不会趋于共同的最真实的价值目标。企业文化冲突不像政治冲突、军事冲突、利益冲突那样，随着一方获胜另一方失败或双方和解很快地结束或转化，企业文化冲突似乎是无休无止地进行着，在跨国经营企业中，文化冲突贯穿在整个经营管理过程之中。
渐次性。企业文化冲突起初是表面的、浅层次的，但持续不断的冲突使高势能的文化向低势能的文化中心不断推动、加深，从而使低势能的文化成分得到改变，同时深入进去的高势能文化也会被低势能的文化部分地改造。如佛教文化和基督教文化的传入改变了我们民族文化的成分，但同时，进入我国的佛教和基督教文化已被我国的文化改造了。企业文化之间的冲突也有类似的情况。
全面性。企业文化包括经营管理思想认识、企业价值观、企业伦理等多种内容在内的一个观念体系，也包括被这个不断发展着的观念体系物化了的和正在物化的一切。因此，企业文化冲突是在企业内部甚至对外部的全面冲突，企业文化冲突不仅是外在的，而且是精神上的；不仅是行为习惯、管理制度上的，而且是价值观念、思维方式各个方面、各个领域里的全面冲突。
内在性。文化是以思想观念为核心的，因此文化的冲突最根本地表现在思想观念的冲突上。心理、情感、思维、行为方式、道德信仰是人与人联系或冲突的内在决定因素，各种文化现象所引起的外在冲突是由于人的内在因素引起的。在企业里的利益冲突、价值冲突、管理冲突、人员冲突等，说到底都是企业文化的冲突。
客观性。管理冲突、生产冲突从某种程度上来讲可以由人控制，但企业文化冲突的规模、程度等是由各方文化的内在生命力及所有相关因素决定的，各种文化冲突积在一起，是任何个人或权威都无法控制的。企业文化始终按照“自身的逻辑”在发展变化，不以人的意志为转移，我们只能够顺应其规律。
自发性。对于企业文化冲突何时开始，何时结束，如何发展变化，人是无法把握的，这一点是从客观性中派生出来的，是由外在客观条件和文化内在因素变化引起的。而企业内的其他冲突，则可以由人决定开始和结束的时间、地点和方式。
交融性。企业文化冲突与企业文化融合始终相互交叉，相伴而行，冲突之中有融合，融合之中仍在冲突，这说明了企业作为组织文化体的并非绝对界限的文化性质。交融性是文化冲突的一个重要特征，它对促进企业文化的发展具有较大的正面价值，认识文化冲突的交融性对于研究企业经营管理中的文化融合问题有十分重要的意义。
[1]司马云杰，文化价值论—文化价值哲学一，山东人民出版社，1992年版，第185页
[2]窦炎国，当代中国企业伦理文化走向，铁道师范学院学报，1999年第2期
[3](英)S.B.Redding，海外华人企业家的管理思想，上海三联书店，1993年版，第66页
[4]马仲良，企业文化建设中的文化冲突，中外企业文化1995年02期
[5]王丽娟，企业兼并中的文化冲突及整合，无锡轻工大学学报(社会科学版)，2000年第1期
[6]胡军，跨文化管理，暨南大学出版社，1995年版