发展悖论，第一个是产业开创者的万燕悖论，第二个是中型企业向大型企业转制的瓶颈，这两个我们皇明都碰到了，我们自己担心，很多人也为我们担心，但我们都成功突破了。
先讲万燕悖论。皇明是世界太阳能产业市场化的开创者，世界最大的太阳能制造基地。首先我们怎么样突破万燕这种发展悖论的呢？我们创造了一个无中生有的完全创新模式。2004年《世界可再生能源杂志》第七期的关于中国太阳能市场的，“中国悄然成为世界上太阳集热器最大的生产和使用国”。国际上欧美发达国家用30多年时间，政府支持很多的政策等等在这样的背景下他们没有发展起来，尤其是光热企业，中国发展起来了。大家看到，整个太阳能热利用市场，集热器市场中国占了76%，欧盟占了12%，日本2%，剩下的包括美国这样的世界强国不到4%，这是04年的统计。看到在国外这样补贴的情况下，我们2005年皇明太阳能热水系统，包括大型的热水锅炉装机总量是1400多瓦，相当于两个大型电站和煤矿，欧盟整个才1200多瓦，光发电的发展世界总量是12020兆瓦。另一篇文章《风能与太阳能》也讲到中国巨无霸太阳能市场，绝对的世界最大的市场，而这个市场是中国人开展起来的。
我们是怎样开发市场的？我们搞了几千万份科普报、几千万公里万里行，进行各种路演，我们路演和体验营销是超过中国家电，是最早于中国家电的，因为太阳能大家都不知道，只有用这种科普宣传的笨办法，也是最聪敏的办法做到这一点。我们每年上万个经销商一人要搞十场演出，在各个乡镇开展上十万个绿色风暴，使得中国十多年前99.9%的人还不知道太阳能，到现在一提我要买一个热水器就知道买一个太阳能产品这种程度，我们最早在央视和各地做太阳能的广告，世界上最早做太阳能广告的是我们中国，是皇明。
我95年刚下海创业的时候就提出来，“科普创市场、文化立品牌”。我们这个产业很不幸，也很幸运，没有像家电、汽车这样可以引进大规模的生产体系和系统集成，一片荒漠，国内也没有参照，所以创业初期我们就开始完全创新，所有的整个的从技术、基础理论、市场开拓、材料、工程系统技术，到样板、工艺流程制造、检测设备、产业链配置、安装模式、服务模式、终端模式、分销模式等等，全部都是新的，全部都是摸索的。无论从经营哲学，品牌战略执行都要求创新，所以我觉得我是最应该讲创新的人，一切都是空的，这个创新我比做新房子和老房子，传统产业和已有的产业，已经是老房子了，我们引进的房子都带着精装修、家电和所有的生活用品，甚至带着花园，太阳能产业、可再生能源产业什么都没有，我们就在一片荒漠上造景色、打地基，搞设计，然后自己和泥累砖，然后家具、艺术品等等，所有都是这样，可见难度之大。
大家知道国外家电、汽车工业、航空业都是几百家企业，用60—100年时间建立一个整个的产业体系，当然人家也是创新，但是中国太阳能产业，太阳能热利用产业在我们中国可以大言不惭讲，是皇明一家企业用十年时间逐步建立起来。我记得96年的时候我们喊了一个口号和广告，叫做“谁说太阳能难能登大雅之堂，皇明敢与名牌家电同台竞美”。“用名车概念造全新太阳能热水器”，这也是我们的广告，也是我们的雄心和宣言，也是我们的目标。中国太阳能产业模式的启示是什么，技术创新，产品创新都不是孤立的，只有产业系统集成创新才是各个层面上点创新的基础。
第二个就是民营企业的发展悖论。皇明是怎么突破的？记得央视武夷山论坛，当时马云等人都参加了，白岩松主持要了三个题目，当中选了一个，我的某某年，一个偶像，我的一个错误。我说我能不能三个题目都讲，我说我以我的2003年到现在为背景，以我的错误为主题，我的老师为主角，我的题目就是不听话。其实民营企业刚开始创业的时候不能听话，刀马皇帝，你什么都没有，干了肯定要倒霉，但是发展到一定程度的时候，再用这种模式光一个人说了算就不行了，所以在2000年到2003年这一段时间内，公司确实出现了很大的波折。一开始是快速发展，几倍十几倍，然后15%、17%，还有震荡，这个问题不是我一个人碰到，这时候就开始转变，谁帮我转变的呢，我的老师。
讲到对企业的品牌建设当中，有一个老师对我影响很大，一般的老师我只能听一句话，叫一句之师，他我听了三句话，他70多了，两任总统的顾问，美国品牌金手指麦奎尔。有一次来中国演讲，很多人在他讲了半个小时就要走，认为是用ABC的故事来糊弄中国人。但恰恰是我们中国人各种思想理论听得太多了，大家听了以后觉得这些都是非常有价值的东西，但是思想混乱了。其实麦奎尔是教博士的，可是我们有些企业家和经理人连小学的课程ABC的东西都不懂的时候肯定要出乱子，中国很多企业出问题都在这儿，所以他讲了三点我记得非常清楚。
第一个，做好你的家庭作业，这是基本功。
第二个就是鼓励你的员工，鼓励你的所有的人你是最棒的，但是我对我自己要讲，我是最棒的，当我让一个员工站起来说，我是最棒的，最棒的，他开始不好意思，我就让他大声说，然后再大声，如果他不是最棒的，大家都笑话他。其实，正是企业在发展遇到瓶颈的时候，最根本的问题是大家对自己的信心，对产业的信心的问题。
第三个问题是我不知道你想些什么，老板喜欢你一干什么，二干什么，三干什么，我告诉自己耐心点，让他讲，后来发现他讲的比你想做的好得多，其实很多人干了七八年的时候，还有两下子的时候，反而忘掉了最根本的一些东西。当然还有老师，如孔子的人之初性本善，还有马斯洛的需求理论，实际上这样分析我们的员工，分析我们周围所有的资源，只要是人，人的团体都有这样的观念。
其实对我们企业影响最大的还是这个没见面的老师杰克·韦尔奇，04年来中国讲学的时候我听了不少，就记住一句话：有一种人不能用，有能力，有经验，有影响力，但不认同。使我茅塞顿开，老板知道这一派是正确的，代表老板的战略，代表了企业的未来，生死存亡，但是这一批人过去有一部分是自己请进来的，有一部分是元老，有一定的经验和能力，舍不得裁。所以说来回这么偏摆，另一部分又觉得很不公平，企业就乱了，后来杰克·韦尔奇让我明白，天底下的财富无数，能为我所得者有限，天底下的人才无数，能为我所用者更加有限，所以一不要贪财，第二个还不要贪才，当断即断。所以我一刀砍下去，五千人砍了一千多人，很多人不理解。我说大家不要再争了，我决定了，就是朝这个好用、好卖的方向走，就这么简单的道理，就这么干，如果不认可，你可以走人，不换思想就换人，不换脑袋就换人，然后有一部分人就自动走了，四五百人。然后后来你不走我再清，一共一千多人，很多媒体朋友给我打电话说你担心吗，我说不担心，我说过几个月再见分晓。
这一年来，我告诉大家最后的结果，这个结果是增加销售70%以上，利润翻了好几倍，人少了一千多人。我做了这个决定以后今年正式退出管理层，专职当董事长。今年的计划不是我提出来的，我说管理层你们提吧，本来我心里想50%，他们提了一个120%，我说算了折中一下100%吧，利润和销售额都翻一番。
董事长退出一线成为公司管理的里程碑，不是说我强要退，是这个企业非得要你退了，最后我们从组织、文化、创新上要形成一个飞跃。皇明集团经过这几年的努力，从两个方面形成了突围：一个是产业万燕悖论，没有死在半途当中，像夸父一样。第二个我们作为民营企业突破了自己的发展平台和瓶颈，两个突破的完成，靠的是在学习基础上的不断创新！
先讲万燕悖论。皇明是世界太阳能产业市场化的开创者，世界最大的太阳能制造基地。首先我们怎么样突破万燕这种发展悖论的呢？我们创造了一个无中生有的完全创新模式。2004年《世界可再生能源杂志》第七期的关于中国太阳能市场的，“中国悄然成为世界上太阳集热器最大的生产和使用国”。国际上欧美发达国家用30多年时间，政府支持很多的政策等等在这样的背景下他们没有发展起来，尤其是光热企业，中国发展起来了。大家看到，整个太阳能热利用市场，集热器市场中国占了76%，欧盟占了12%，日本2%，剩下的包括美国这样的世界强国不到4%，这是04年的统计。看到在国外这样补贴的情况下，我们2005年皇明太阳能热水系统，包括大型的热水锅炉装机总量是1400多瓦，相当于两个大型电站和煤矿，欧盟整个才1200多瓦，光发电的发展世界总量是12020兆瓦。另一篇文章《风能与太阳能》也讲到中国巨无霸太阳能市场，绝对的世界最大的市场，而这个市场是中国人开展起来的。
我们是怎样开发市场的？我们搞了几千万份科普报、几千万公里万里行，进行各种路演，我们路演和体验营销是超过中国家电，是最早于中国家电的，因为太阳能大家都不知道，只有用这种科普宣传的笨办法，也是最聪敏的办法做到这一点。我们每年上万个经销商一人要搞十场演出，在各个乡镇开展上十万个绿色风暴，使得中国十多年前99.9%的人还不知道太阳能，到现在一提我要买一个热水器就知道买一个太阳能产品这种程度，我们最早在央视和各地做太阳能的广告，世界上最早做太阳能广告的是我们中国，是皇明。
我95年刚下海创业的时候就提出来，“科普创市场、文化立品牌”。我们这个产业很不幸，也很幸运，没有像家电、汽车这样可以引进大规模的生产体系和系统集成，一片荒漠，国内也没有参照，所以创业初期我们就开始完全创新，所有的整个的从技术、基础理论、市场开拓、材料、工程系统技术，到样板、工艺流程制造、检测设备、产业链配置、安装模式、服务模式、终端模式、分销模式等等，全部都是新的，全部都是摸索的。无论从经营哲学，品牌战略执行都要求创新，所以我觉得我是最应该讲创新的人，一切都是空的，这个创新我比做新房子和老房子，传统产业和已有的产业，已经是老房子了，我们引进的房子都带着精装修、家电和所有的生活用品，甚至带着花园，太阳能产业、可再生能源产业什么都没有，我们就在一片荒漠上造景色、打地基，搞设计，然后自己和泥累砖，然后家具、艺术品等等，所有都是这样，可见难度之大。
大家知道国外家电、汽车工业、航空业都是几百家企业，用60—100年时间建立一个整个的产业体系，当然人家也是创新，但是中国太阳能产业，太阳能热利用产业在我们中国可以大言不惭讲，是皇明一家企业用十年时间逐步建立起来。我记得96年的时候我们喊了一个口号和广告，叫做“谁说太阳能难能登大雅之堂，皇明敢与名牌家电同台竞美”。“用名车概念造全新太阳能热水器”，这也是我们的广告，也是我们的雄心和宣言，也是我们的目标。中国太阳能产业模式的启示是什么，技术创新，产品创新都不是孤立的，只有产业系统集成创新才是各个层面上点创新的基础。
第二个就是民营企业的发展悖论。皇明是怎么突破的？记得央视武夷山论坛，当时马云等人都参加了，白岩松主持要了三个题目，当中选了一个，我的某某年，一个偶像，我的一个错误。我说我能不能三个题目都讲，我说我以我的2003年到现在为背景，以我的错误为主题，我的老师为主角，我的题目就是不听话。其实民营企业刚开始创业的时候不能听话，刀马皇帝，你什么都没有，干了肯定要倒霉，但是发展到一定程度的时候，再用这种模式光一个人说了算就不行了，所以在2000年到2003年这一段时间内，公司确实出现了很大的波折。一开始是快速发展，几倍十几倍，然后15%、17%，还有震荡，这个问题不是我一个人碰到，这时候就开始转变，谁帮我转变的呢，我的老师。
讲到对企业的品牌建设当中，有一个老师对我影响很大，一般的老师我只能听一句话，叫一句之师，他我听了三句话，他70多了，两任总统的顾问，美国品牌金手指麦奎尔。有一次来中国演讲，很多人在他讲了半个小时就要走，认为是用ABC的故事来糊弄中国人。但恰恰是我们中国人各种思想理论听得太多了，大家听了以后觉得这些都是非常有价值的东西，但是思想混乱了。其实麦奎尔是教博士的，可是我们有些企业家和经理人连小学的课程ABC的东西都不懂的时候肯定要出乱子，中国很多企业出问题都在这儿，所以他讲了三点我记得非常清楚。
第一个，做好你的家庭作业，这是基本功。
第二个就是鼓励你的员工，鼓励你的所有的人你是最棒的，但是我对我自己要讲，我是最棒的，当我让一个员工站起来说，我是最棒的，最棒的，他开始不好意思，我就让他大声说，然后再大声，如果他不是最棒的，大家都笑话他。其实，正是企业在发展遇到瓶颈的时候，最根本的问题是大家对自己的信心，对产业的信心的问题。
第三个问题是我不知道你想些什么，老板喜欢你一干什么，二干什么，三干什么，我告诉自己耐心点，让他讲，后来发现他讲的比你想做的好得多，其实很多人干了七八年的时候，还有两下子的时候，反而忘掉了最根本的一些东西。当然还有老师，如孔子的人之初性本善，还有马斯洛的需求理论，实际上这样分析我们的员工，分析我们周围所有的资源，只要是人，人的团体都有这样的观念。
其实对我们企业影响最大的还是这个没见面的老师杰克·韦尔奇，04年来中国讲学的时候我听了不少，就记住一句话：有一种人不能用，有能力，有经验，有影响力，但不认同。使我茅塞顿开，老板知道这一派是正确的，代表老板的战略，代表了企业的未来，生死存亡，但是这一批人过去有一部分是自己请进来的，有一部分是元老，有一定的经验和能力，舍不得裁。所以说来回这么偏摆，另一部分又觉得很不公平，企业就乱了，后来杰克·韦尔奇让我明白，天底下的财富无数，能为我所得者有限，天底下的人才无数，能为我所用者更加有限，所以一不要贪财，第二个还不要贪才，当断即断。所以我一刀砍下去，五千人砍了一千多人，很多人不理解。我说大家不要再争了，我决定了，就是朝这个好用、好卖的方向走，就这么简单的道理，就这么干，如果不认可，你可以走人，不换思想就换人，不换脑袋就换人，然后有一部分人就自动走了，四五百人。然后后来你不走我再清，一共一千多人，很多媒体朋友给我打电话说你担心吗，我说不担心，我说过几个月再见分晓。
这一年来，我告诉大家最后的结果，这个结果是增加销售70%以上，利润翻了好几倍，人少了一千多人。我做了这个决定以后今年正式退出管理层，专职当董事长。今年的计划不是我提出来的，我说管理层你们提吧，本来我心里想50%，他们提了一个120%，我说算了折中一下100%吧，利润和销售额都翻一番。
董事长退出一线成为公司管理的里程碑，不是说我强要退，是这个企业非得要你退了，最后我们从组织、文化、创新上要形成一个飞跃。皇明集团经过这几年的努力，从两个方面形成了突围：一个是产业万燕悖论，没有死在半途当中，像夸父一样。第二个我们作为民营企业突破了自己的发展平台和瓶颈，两个突破的完成，靠的是在学习基础上的不断创新！