对任何一个企业来说,必须明白绩效考核是有层级性的,不同层级适合不同的企业状况。任何盲目的跟风都会是南淮北炽，欲速则不大。对此，从咨询角度来说，我称为梯度管理咨询，也就是根据企业不同状况选择不同的考核方式，并使得考核方式能够不断呈现阶梯状发展，最终促进企业的发展。

从常见的考核方法来看，从最初关注个人评价，到关注个人绩效管理，最终到达组织绩效管理。

关注个人评价的常见方式，就是“德、勤、能、绩”，有些还有个“廉”，目的是对个人的工作进行评价，该评价对组织目标实现的逻辑往往只是模糊的，甚至是离散的。但是这种方式，非常适合从来没有接触过考核的企业。如果一个从来没接触过考核的企业，盲目开始搞平衡计分卡，必死无疑。

对于一些有基本考核概念的企业，上一个台阶才是进行个人绩效考核，目标管理之类的思想才能用得上。但是，这时还是侧重于个人评价。评价的常见方式，就是业绩、态度、能力之类的考核指标。其中业绩目标基本上能够体现目标管理的思想，只是更多是静态的，侧重于结果状态的考核，不同于过程的管理。

过程的管理，往往需要从考核的概念中慢慢向绩效管理的过程中转变，其中一个重要但是难度很大的工作就是量化意识的形成。很多进行平衡计分卡考核工具的公司，死就死在关键是没有行动计划的概念，其次才是战略目标分解之类的原因。这些公司的行动计划缺乏量化支持，很难成为平衡计分卡的支持。一个有了量化习惯和意识，这时才可以逐步导入进行平衡计分卡或类似量化较多的考核方法。

真正进行平衡计分卡或EVA考核的公司，其根本基础就是有了非常好的管理基础，这个基础是综合性的。否则常常会出现，平衡计分卡只是一个变形的四个层面而已。

量化并不是不可以，只是企业基础不到，不可盲目进行。要知道，管理能力的提升是一个缓慢的过程，要提高就必须不断设置新的阶梯目标，使之沿梯度进行。

我们在ECEC公司搞考核，就是采取的梯度管理咨询的思路。我们进入前，该公司请国内著名的咨询公司做过量化指标很多的考核，结果好现实施不了。实施不了的关键，很简单，他们没有指标数据来源的支撑。我们在给该公司做完战略之后，进行了战略地图的导入，首先形成项目化行动计划体系，并主导实施。什么时项目化行动计划体系，主要强调的是除了日常工作之外，管理工作或经营工作必须能够不断提出新目标，新目标以项目化行动为主。这时，所有的考核就是德勤能绩考核的一种变形，就是管理指标和量化指标，其中量化指标强调工作计划的达到；运行一年了，项目化的行动计划概念得到了欢迎，再没有部门提“继续提高核心竞争力”之类不符合我们计划基本标准的计划了。其次，我们开始强调有序化的沟通，每季度各个部门用我们的模板进行工作汇报和总结。在沟通避免了“存在一定成绩，还需继续努力”之类虚话之后，不知不觉中，数据收集的意识慢慢形成了，用量化的语言描述管理工作的习惯也开始养成。这又是一年时间，这时，我们开始导入，业绩态度能力的一种类似的考核。再次，我们开始逐步引入战略成熟度的概念，使大家开始真正关注结果之前的过程，并使一些看似不量化的工作，如人力资源准备等，开始大家至少能以定性概念离散化的概念进行处理。这个时期，已经进行了近两年，目前平衡计分卡应用还属于摸索阶段。这期间，我们在薪酬上也进行着组合化的处理。这个企业例子，说明企业进行量化指标是需要梯度的，是需要企业不断努力进行的。

今天是ECEC上市发行的日子，看着这个企业从行业内名不见经传的企业，逐步走到行业的前列，我真心的为那么一批优秀的团队感到自豪，也为自己感到骄傲。我也相信，企业不论是绩效考核还是别的管理工作，能够认识到管理就是要不断上台阶，而上台阶则是需要努力的。当管理能力不断提升了，会发现是否量化将不是一个可考虑的问题。

晚上无意中看到这则新闻，想到ECEC，随感而发。