近来对人力资源管理及咨询工作的思考总使我心烦,一种对传统人力资源管理学科的"恨其不争,哀其不幸＂的感觉屡屡浮现。
在网上看到了一篇文章《如何绩效考评落地》，再搜了一下，发现类似的“百度一下，找到相关网页约31,500篇，用时0.272秒”，真让我感到奇怪。“落地”一词，成为了许多公司里常见的词语。
“落地”对应的词是“上架”。那么，为什么会只上架而没有落地呢？查看了一下相关文章，归纳的原因不外乎是：绩效考评流于形式；沟通不够；过程关注与结果关注不平衡，未把握本质之类；再有就是领导重视不够，制度不能强化执行之类。
我的问题是这样的，这些问题解决了，考评一定就会落地吗？我看未必。如果一个企业根本不需要考评，或者你的考评方式根本就不适合企业，谈什么落地与否呢？
并不是所有的企业都要有所谓的最科学的考评方法的。譬如，一个十多人的小企业，谁干得好干得坏，谁能干谁不能干，谁干得多干得少，老板一目了然，需要考评吗？我看没有必要。再譬如，一个没有任何绩效考评基础的企业，上平衡计分卡就会死，这是肯定的。让我感到不可思议的时，竞然也有这样的小企业找咨询公司做考核，更不可思议的是，竟然也有大牌咨询公司“十万八万”的接这样的订单。这样的方案，我可以肯定百分之九十是落不了地的。因为他们根本不需要所谓科学的方案，只需要简单的几张纸的考核即可。这时，简单就是科学。
可能还有顾问或人力资源管理者会与我谈，这是企业走向科学管理的必由之路。
我的回答是未必。企业走向科学管理的必由之路是引入管理手段，但不是引入不符合实际的管理手段。
我这里所说的没有必要考评，就是指没有必要用那些“上架”的厚厚或薄薄的考核制度，用直觉或经验的判断就行了。这样说虽然似乎有点理论人士不可接受，但从我咨询实践来看，的确有很多企业只需要几张纸的考核即可。不必上架，也无所谓落地，效果还很好。上了架，却落不了地，即使落下来了，效果也未必好，何必呢？
企业阶段我认为有三个，不同阶段对考评的需求也不一样。
一是市场瓶颈突破阶段，上面所说的即是这样的阶段。这时企业最重要的矛盾是市场问题，有了市场就有了一切。如果这时用一些非常繁琐的考评方法，肯定落不了地的，因为没有必要。
二是管理瓶颈突破阶段。
这时，随着企业规模扩张，凭老板个人感觉是无法理清管理问题，需要用一些管理手段，考评即是一种。但选择什么样的考评方法，也要与企业考评基础相关。一个没有接触过考评的企业，盲目上一些看似非常科学的方法，注定落不了地。据我了解，太多的民营企业就是这样，找了一个职业经理人做出了非常“完美”的方案，但是企业根本没有这样的基础，方案最终不了了之。
突破管理瓶颈，需要逐步分阶段的引入考评方法，先从个人评价开始，再对个人绩效评价，再到组织绩效评价，最终达到组织绩效管理的境界。许多人将考评落地不了的原因归为绩效考评误以为等于绩效管理，实际上忘记了在那样的企业实际基础上，只能是考评阶段，谈不上管理阶段。
第三阶段是突破治理瓶颈阶段。
许多企业因为处理不好创业人之间的关系，企业到了一定规模就分家，就根于这样的原因。当创业人将企业带到一定规模，必须交由非资本所有人进行经营的时候，考评真需要科学设计了。但是，必须注意这也是分层次的。高层需要用高层的方法，基层需要用基层的方法等。治理瓶颈相对隐性要大，但许多企业就毁在这上面。一个企业要突破治理瓶颈，高层考评方法上就要多考虑科学性了，付出的成本必然要大。
如果不能根据企业不同阶段选择不同的方法，在相同阶段里对不同层次的人选用不同的方法，方案必然是“上架”的，是没法落地的。现阶段，据我分析，更多的企业考评不能落地，实际上是选择的方法不适合企业。
选择方法适不适合企业，还有一个便利性的问题。一些国营企业盲目进行科学的考评，似乎考评越科学，就越公平，就越和谐。结果，搞了一大堆又一大堆的表格让填，填完就是加权。这样繁琐的方法，谁会不烦呢？这时，又会有人说了，科学的管理方法就是要体现不同因素的相对权重之类。这话没错，但是，如果选用的方法使得简单问题变得更复杂了，只能说明你选择的方法在应用时没有应用好。好的管理方法必定是简单的。
绩效考评能否落地似乎不应该成为一个问题，但是现在却成为了问题，关键原因就是绩效考评方法本身不适合企业，其次才是那些沟通不够了、制度没有强化啦、过程不重视啦之类的原因。这些方法，在我看来，本身就是方法不当的衍生物需已。一个适合企业的方法，本身就应该考虑到企业计划体系、沟通体系、考核体系以及回报体系的方方面面，而且这种方法不应该是静止的，也不应该是一个方法，而应该是动态的，递进的，一系列由简单到复杂，由低级到高级的方法组合，我称为梯度人力资源管理。
如果设计好这样的方法，人力资源管理者还必须这样能力，一是方案实施符合实际的计划能力，知道此方案实施时的步骤以及每个阶段需重点解决的问题；二是解释方案为别人接受的能力，不懂公司业务运行的人力资源管理所做的方案很可能是纸上谈兵；三是方案涉及的风险问题预规避的能力，任何方案都会有变动或与实际不符的可能，实施者得具备风险防范意识并尽可能规避。我将之称了项目化计划实施能力。
说到这里，再问绩效考评为什么落不了地，回答就简单了，方案本身就不适合企业，再加上方案实施者缺乏项目化计划实施能力。如果再有其他原因，我认为就不属于管理范畴了。
作者:任俊正 单位:元动力管理咨询