思科的兼并小组

整合创造价值，整合资源也是可以产生效益的，思科是一个典范！企业融资成本最抵、速度最快，效率最高，团队越做越精干，决策越来越快越准！

购并是一个高难度的工作，失败率非常高。在购并失败的公司中，有85％的CEO承认，管理风格和公司文化的差异是失败的主要原因。思科这个并购狂人也曾经遭遇过“滑铁卢”，思科最失败的收购是在1996年收购StrataCom公司之后的几个月内，大约有三分之一的原StrataCom公司的销售人员辞职，导致了公司销售的长期瘫痪。之后思科吸取教训，迅速改变了购并战略，始终将人员的整合放在并购战略的首位。

思科的秘密武器是它的“兼并小组”。在正式合并开始前，思科组织了一个30多人的兼并小组（SWAT小组），包括人事、财务、售后服务、销售、研发等便进入工作状态。来研究同化工作的每一个细节，并全力指导新来者适应新的工作，尤其针对人员整合做大量准备工作。兼并小组会带着一些目标进行特别广泛的评估。思科的兼并小组还会检查人才情况和管理质量。因为思科收购一个公司要看它的技术，而创造技术的是人才，因此思科需要较早地关注这些“软”问题。这种考察一般为6-12个月。另一个非常重要的因素是，思科能给并购来的员工提供更好的职业机会，待遇也不会有很大变化，基本原则是一切向思科看齐，最大程度减少差异性。对于想要收购的“猎物”，思科CEO钱伯斯还会亲自检查它的持股结构：股票是掌握在几个大股东手中，还是被公司管理层所持有，然后再制定相应的收购政策。

以思科收购Cerent公司为例，当思科正式接管两个月后，每个Cerent公司的员工都有工作，有头衔，都知道奖励办法和保健待遇，并直接与思科内部的网站相联系。他们中的大多数在合并后，除了发现有新的股票收入外，很难找到有什么变化。思科完成了对Cerent员工的工作安排，大多数人保持了原有工作和职位，而销售人员的收入平均增长了15%到20%。思科利用最少量的投资获得了光纤技术潜在的巨大收益和大量的专业人才，同时这项并购使得思科成为光通信网络设备市场中的新贵，依靠Cerent公司的产品线和其广泛的客户基础、销售与服务组织，思科成功推出了7亿美元的产品线。

兼并小组的工作是卓有成效的，他们为钱伯斯收购战略的成功实施立下了汗马功劳。 钱伯斯在收购方面的精明甚至超过了IBM、惠普等公司。由于思科在收购方面的良好声誉，许多小技术公司的工程师和创业者都乐于被思科收购。它像一只善良的并购大鳄，让被吞进它腹中的小鱼心甘情愿。