在中国，能把单一产品做到世界第一的企业并不多。
从做鸡毛掸子起家，到把微波炉做成世界第一，格兰仕集团董事长梁庆德向世界展示了一个顺德人的商业豪气和胆略。
今天，当格兰仕与众多曾经辉煌的顺德企业一样，面对难以跨越的企业成长瓶颈，面对或先或后到来的“产业升级”大考，此时的商业实践，对梁庆德和他的儿子，格兰仕集团执行总裁梁昭贤的决策智慧，无疑是一次更为严峻的大考。
格 兰 仕 再 造
汽车轻盈地驶上广珠高速公路顺德段。虽是初冬，地处北回归线上的顺德却温暖如春。
本应是阳光明媚的南粤天空，此时灰蒙蒙一片。过度的工业化，在将珠三角村镇以工业厂房的形式与城市连为一体时，也将这里的大气污染推到了一个极致。
顺德人创奇迹
顺德区（原为顺德市，2003年1月撤市设区，归入佛山市）位于珠三角腹地，被人称为珠三角的“肚脐”。得天独厚的地理区位，100多万勤劳的顺德人，在806平方公里土地上，仅用了不到十五年时间，就创造出了无数个中国当代工业发展史上的奇迹。2006年，顺德区提前实现了政府既定的GDP超过1000亿元人民币的目标，成为我国县域经济总量突破1000亿元大关的第一家。
几年前，坊间曾有过一个说法：“中国75%的知名家电品牌出自顺德”。这种评价似乎并不为过。在大小家电制造领域，顺德无论哪家企业拿出来，在全国都是响当当的。如生产白色家电的美的、科龙、格兰仕；生产燃气热水器灶具的万家乐、神州、万和；生产小家电的美的、爱德、康宝、希贵；生产电工电料的松本电工等等。
顺德占改革开放之地利，那里的民营企业更得改革开放之先声。从上个世纪90年代早期开始，一大批创业型民营企业家，把握住了国门敞开后世界制造业转移的历史机会迅速崛起。也因此，在这块四季葱绿的土地上，演绎出了一幕幕“可怕的顺德人”的商业故事，也留下了一长串“可怕的顺德人”的名单。
在这个名单里，格兰仕集团董事长梁庆德，更以其特立独行的商业模式，赫然其中。
另类格兰仕
直到今天，格兰仕在顺德的成功企业群落里，依然是一个另类典型。
格兰仕今天的成功，源于其起始阶段的产业介入方式。
1992年，梁庆德毅然卖掉盈利状况不错的羽绒服生意，转行微波炉。当时，国内微波炉生产企业仅有几家，年销售量不过区区10万台。然而，他要面对的竞争对手，却都是世界级的，如韩国LG、日本松下、美国惠尔普，等等。
梁庆德的产业介入路径其实很简单——拿来主义。
用梁庆德自己的话说就是：“牌子是你的，你把生产线搬过来。A品牌搬过来，我就帮你生产A；B品牌搬过来，就帮你生产B；多余的产能，就是格兰仕的。”
在这一决策思路指导下，格兰仕开始了单一产品全球大规模OEM制造。我们今天回过头来看，梁庆德的“拿来主义”无疑是成功的。格兰仕单一产品大规模的复制能力，迅速提高了产业进入门槛，将可能出现的竞争对手提前屏蔽在产业大门之外，也成就了今天的格兰仕。
急剧扩大的产能需要市场进行消化，于是，格兰仕又以凌厉的刚性价格战略，以平均2年消灭一个对手的速度，将一个个拥有很强研发能力的世界级微波炉生产企业逐出了市场。
遭遇产业“天花板”
中国的大型企业，在产能规模达到200~500亿元人民币之间时，都会进入一个冒进和彷徨期：遭遇共同的产业成长“天花板”。
在产品同质化时代，所有的耐用消费品，都已进入“定量”市场。定量市场的一个显著特征就是，企业的增长势头大幅减缓。此时，企业面对的最大风险是：原有的增长方式难以持续，新的突破方向又在哪里？于是，产业再造话题，就如同登山路上的一座高峰，横在了所有要做大做强的中国企业面前。
企业再造并不是一个新鲜话题。上个世纪90年代初，蓝色巨人IBM曾经历过这样的痛苦。张瑞敏在海尔产销额做到500个亿时，也遭遇过这样的痛苦。张瑞敏在2002年前通过企业“流程再造”，带来了海尔近五年的继续高速增长，最终全球产销额突破1000亿元人民币，成为竞争市场中首家进入世界500强的中国企业。
据格兰仕常务副总裁俞尧昌介绍，格兰仕2007年全球销售额将突破250亿元人民币。此时的梁庆德，也不得不面对格兰仕“产业再造”问题。
产业再造之惑
梁昭贤成为格兰任集团执行总裁，是在进入新世纪后的2000年6 月。他是梁庆德唯一的儿子，格兰仕是家族企业，接班人非他莫属。在梁昭贤接班之时，国内微波炉市场在格兰仕的快速操纵下获得了消费大普及，已经提前进入定量市场。
梁昭贤在此时走马上任，很难说是正逢其时。
然而，市场并没有给梁昭贤过多的思考时间。格兰仕单一产品海量定制的产业架构，在进入定量市场后，不确定风险也骤然而至。要突破单一产品制造格局，格兰仕必须尽快实施产业再造。而由产业再造所引发的一系列企业决策、用人、运行机制上的问题，在梁昭贤上任伊始，就刻不容缓地摆在了他的面前。
一惑：突破方向在哪里？
目前，全球微波炉市场年需求量大约6000多万台，其中有2000多万台，是格兰仕生产线制造出来的。在国内市场，虽然外资品牌几乎全线溃退，但与格兰仕同在一城的美的集团，也拥有600万台以上的产能。北方的山东半岛，海尔集团的产能也不亚于美的集团。
格兰仕过度、过快的市场驱动，在短短几年间，就让微波炉从“贵族消费”进入到“平民消费”，二三百元一只的微波炉充盈着城市的家电卖场。据调查，目前国内城市家庭微波炉拥有率已超过95%，然而，这种洁净灶具的使用功能，消费者最多也就掌握了10%。在中国的家庭厨房中，使用频率极低的微波炉，成为一种弃之可惜的摆设。
很显然，微波炉已经不再具备支持格兰仕继续长大的增长空间。刚刚上任的梁昭贤，也明显意识到了这一点。他同时也意识到，要规避企业高速成长带来的风险，格兰仕必须尽快找到新的产业突破口。
中国的家电企业，都是在定量市场中成长起来的。受此局限，其战略眼光和决策目标也只能锁定在本土的定量市场中。企业要在定量市场中求得一块生存之地，就要寻找和介入市场容量足够大、产业集中度还不够高的领域。
梁昭贤的目光盯在了空调上。
2000年9月，在梁昭贤的主导下，格兰仕投下了成立以来的最大赌注：投资20个亿，进入空调制造领域。
2003年10月，二次追加投资20个亿。在距顺德老厂区仅20多公里的中山市开辟第二厂区，建设空调生产基地。
梁昭贤的目标，是要做空调制造“世界第一”。
地处中山市黄圃镇的空调基地占地3000亩，附近不远处，是长虹、TCL中山工业园。在格兰仕中山空调制造基地，整齐划一的28幢巨型厂房等距离排列，异常壮观，坐上电瓶车沿着工厂跑一圈，竟然需要一个多小时。厂区规划之大，车间设计之开阔，在中国家电企业建设史上也是史无前例的。
仅只一点，就可以看出梁昭贤要大造空调的决心。
二惑：“空降兵”几乎全军伏没
产业再造目标已经确定。接下来的，就是对执行层的考验了。
为了让空调尽快形成对市场的强势覆盖，与产能规模建设同步，梁昭贤开始构建格兰仕的空调营销团队。也是从那时起，格兰仕开始了大规模地引进营销高层“空降兵”，并配备在空调业务板块的主要执行岗位上。
从2000年到2006年，短短6年时间，梁昭贤先后引进了十多位著名职业经理人，这其中包括著名策划人、原中山名人营销总裁赵强；爱多VCD后期的总经理朱开云；“格力模式”的创始人之一郎青；将格力空调在江苏五星电器做到第一的头号功臣，拥有26年空调营销经验的钱争鸣；原乐华空调总经理梁伟；北青报的赵为民等。这些人如走马灯般，先后到格兰仕就任空调总经理、副总经理等高职。
如此大规模地引进业界精英，在国内空调界实属罕见。如此强大的营销高手汇成的营销阵容，在当时确实让其他空调企业大有“谈梁色变”之感。
队伍建成，只待冲锋：
2002年，格兰仕空调销售100万台，内外销比为3：2。
2003年，格兰仕空调销售150万台，出口突破80万台，超过海尔，成为空调出口三强。
2004年，格兰仕空调销售250万台，出口150万台。
2005年，格兰仕空调销售350万台。
2006年，格兰仕空调销售跃升到380万台，出口250万台，内销130万台。
在市场人士的一片诟病声中，梁昭贤终于将格兰仕空调做出了一定的产业形态。
与大规模引进职业“空降兵”和格兰仕空调海内外热销不协调的是，伴随着格兰仕从小到大十多年，一路微笑着走来的原格兰仕集团副总经理俞尧昌，却在此时淡出了格兰仕。
在此期，前边提到的那些职业“空降兵”，也都先后离开了格兰仕。这些“空降兵”在格兰仕的职业生涯，最长的也没有超过一年。
三惑：梁昭贤的超越情结
格兰仕1200万台的空调产能已经形成。在数幢阔达2400多平方米的开放式空调装配生产车间里，并没有展现出顺德老厂区微波炉生产线“人停机不停”，三班连运转的繁荣景象。这里的生产线时开时停，产能资源严重闲置。
这，至少目前已成为梁昭贤内心的痛。
在格兰仕产业再造战略上，梁昭贤倾注了自己的全部激情与智慧，一如当年自己的父亲破釜沉舟上微波炉，义无反顾。然而，市场推进状况却一直不能令他满意。这，也许是造成“空降兵”们目标压力太大，快速离职的原因之一吧？
关于格兰仕产业再造的冒进，对于梁昭贤纳才不当引起的“空降兵”频繁大换血，还有对梁昭贤战略决策能力的置疑等等，外界流传着不同版本的猜测。
在事业上超越自己的父亲，是每个做儿子内心深处难解的结。这样的豪气，在梁昭贤对格兰仕空调业务再造上，更是体现得淋漓尽致。
在采访中，《新财经》执行总编任悦曾对此打了一个形象的比喻：儿子一生在和谁斗？自己的父亲！父亲在儿子心里，永远是一座难以逾越的山。
但所有父亲对儿子的期望，几乎都是希望他能超越，超越自己，比自己做得更好！两代人的情感与期望交织在一起，无疑给梁昭贤的内心增添了巨大压力。但这种压力只有他自己内心清楚并独自承受，且无法向外人、或是向自己的父亲寻求疏导。
2002年，梁昭贤提出了“从优秀到卓越”的企业再造目标，决定用10年时间实现这一跨越。我们期望小梁总在寻求超越老梁总的“致胜”路径时，不要因心理因素而影响到他的决策智慧。
2007年8月，离职一年多的俞尧昌再度返回格兰仕。他在“空降兵”们频繁离职之时离而复回，个中缘由，对外界来说可能永远都是个谜。但有一点是可以肯定的，俞尧昌今天重返格兰仕并继续在集团公司担任常务副总裁要职，说明格兰仕这个企业有着容纳贤才的海洋般胸怀。
格兰仕生态调研
“格兰仕模式”在中国成功企业群体里，尤其是在中国民营企业群落里，既是一道独特的风景，更是一个值得全面深入研究和总结的典型。十多年来，梁庆德父子将凌厉的市场突进战略与稳健的企业发展策略较好地揉合在一起，使企业在良性决策机制上走在了一些大企业的前面。
格兰仕今天的成功，有赖于企业内部决策及执行生态系统的建立。目前，格兰仕处在一个产业升级和提升的重要节点上，这个生态系统对于企业未来的重要性，也就日益显现出来。格兰仕的产业再造能否成功，既是对格兰仕决策智慧、执行能力的一次严峻考验，也是对格兰仕企业生态的一次全面检验。企业再造中的确定与不确定因素，往往早已蕴含在企业的基础基因之中。
记者对格兰仕模式的关注和研究，已经持续了大约有十年。这次赴顺德总部采访，虽然只有短短三天时间，还是对格兰仕的决策层、执行层、生产一线的管理者及部分员工进行了较为深入的多层次专访和交流。对企业各个层面目前的生态状况进行广泛访谈和调研，成为本次采访的重要内容之一。
通过深入企业，与企业各个层面进行交流，既能真实地了解格兰仕目前的生态状况，还可与企业共同思考和厘清一些问题，探究中国民营企业做大做强后的原生态。这，就是“格兰仕生存”的企业样本价值。
采访中，我们对格兰仕的人文生态环境、产能生态环境和决策执行系统等方面，进行了重点关注和调研。
企业人文生态
格兰仕的人文生存环境，应该说是健康的。这从企业生产环境的整齐划一、生产组织的有序连贯，员工精神风貌的积极向上等各方面都可以看出来。可以说，格兰仕的人文生态基因正处于一种年轻态，上到董事长，下到员工，企业里到处焕发着一种积极向上的活力。
进入格兰仕在顺德的微波炉生产基地，首先映入眼帘的是一条蓝色的巨大标语“从优秀到卓越”。看了这样的的标语，会让人心头为之一振。这句话是执行总裁梁昭贤提出来的。这样的标语，在格兰仕办公大楼、商务中心、生产车间随处可见。这些标语在格兰仕不是一种环境装饰或摆设，它已经渗透和融入了企业生命机体的每一个环节和员工心中。
格兰仕对人才的使用不拘一格，梁昭贤的用人观是：“一个人学历再高，如果人品不好，或不能融入企业文化，企业也不敢重用他。如果他德才兼备，其中德是前提和基础，企业会尽量给他提供一个大有作为的舞台。”
格兰仕目前有员工4万多人，要管理好这支庞大的队伍并不是一件容易的事。公司的中层干部，有的已经在企业工作了近十年，他们怀着年轻的梦想与企业一起长大。采访中我们发现，他们对企业都有着发自内心的深厚感情。新员工进入格兰仕后，同样会得到公司的重视，即使是普通员工，也有机会向公司建言。一个到企业实习的研究生在实习期间，向部门提交了一个方案，指出了空调业务在区域市场开拓方面存在的问题，并提出了自己的改进建议。方案报上去后，受到了执行总裁梁昭贤的重视。这个研究生结束实习后回到学校，梁昭贤在出差途中还专门到学校看望他。受格兰仕“情感文化”的吸引，这个研究生又回到了工厂，并很快被提拔任用，成为区域市场开拓部门的负责人。
当记者在采访中问起：“格兰仕的核心竞争力是什么？”被采访者马上就会回答出“感情！”格兰仕的许多管理者也这样认为。情感因子，看来已经潜移默化成格兰仕人文生态环境中最具生命力的基因了。
在格兰仕就职的外国专家也有这样的感觉。负责微波炉业务的总工程师闵相基是韩国人，下面是一段采访中的对话：
《新财经》：为什么从大宇来到格兰仕？
闵相基：1986年就在做微波炉，后来大宇不做了。来中国6年了，在海尔、美的都做过，在格兰仕已经2年。
《新财经》：在东方文化中，员工和企业建立关系之后，把企业当作自己的家，您在这里的感受如何？您对格兰仕有何憧憬，打算在格兰仕工作多久？
闵相基：北方保守，南方开放。最初来格兰仕，和老板有一个约定，老板让我走我才走。因为格兰仕的微波炉为世界第一，我的专业就是格兰仕的专业，除了这里也没有其他的地方。
《新财经》：在这里工作心情是否舒畅？价值能否很好发挥出来？
闵相基：因企业管理机制不一样，有些还不能焕发出来。中国家电企业研究还比较弱。
《新财经》：老板给的研发经费够不够？
闵相基：足够。有时问题很急，与老板也有沟通。
《新财经》：在格兰仕感受最深的是什么？
闵相基：员工对企业有忠诚度，对家庭观念很强，在格兰仕工作很有挑战性。
《新财经》：家人在这边吗?
闵相基：明年家人都会过来，现在大女儿在上海上学。二女儿今年毕业，明年也来广东上学。
《新财经》：会愿意一直在格兰仕工作下去吗？
闵相基：我会长期在这里工作下去的。
总体来说，格兰仕大的人文生态环境很好。但在采访中，我们也发现一些问题，有必要提出来，以引起公司决策管理层的注意。
突出问题：
1、基层员工队伍的稳定。随着80后这一代人不断进入社会，越来越多的独生子女进入格兰仕基层员工队伍。这一代人文化素质较高，但工作承受能力较弱；心理期望值较高，职业稳定状态却较差。如何带好这些新员工，企业要有相应的培训计划和应对措施。
2、有价值员工的沉淀。在采访中，韩国总工程师流露出了这样的想法“过几年企业学会了，就不需要我们了。”在说出这句话时，他的神情中既有对格兰仕的不舍，也有些许无奈。这几年，格兰仕营销高层的不断流动，也对企业产生了很大负面影响。有价值员工的流失，对企业的伤害是巨大的。如何留住有价值的员工？对格兰仕来说，已经是一个需要尽快解决的急迫问题。
企业产能生态
格兰仕目前拥有两个生产基地。微波炉生产基地是一个老厂区，在顺德区容桂镇，几栋大楼不规则地连在一起。这样的建筑格局显然不是事先规划好，而是陆续建起来的，细心的人，可以从这样的建筑格局中，寻找到格兰仕一步步长大的身影。几十条微波炉生产线，就安装在这些大楼的楼层中，每天有数万台产品，从这里源源不断流向世界各地。
第二个生产基地，位于孙中山先生的故乡中山市黄圃。这里完全是按照现代化大工业制造流程进行规划设计的，也是格兰仕未来的发展重心。空调、小家电的核心部件制造和整机装配流水线，构成这个基地的生产格局。在工业园内，还有一大片空地，是预留给冰箱、洗衣机制造业务的。
格兰仕目前已经确立了三大产业格局：微波炉、空调、小家电。
微波炉方面，格兰仕与250多家跨国公司建立了合作关系，为全世界1000多个微波炉品牌进行贴牌生产，真正实现了“世界资源唯我用”。通过这些资源，格兰仕的产品走进沃尔玛、家乐福等全球超级卖场，并控制着1/3以上的全球市场份额。
空调方面，在梁昭贤的全力推动下，经过几年市场努力，已经取得成功性突破，销量已达400万台，成为国内空调界再也不敢小视的黑马。在空调装配车间采访时，车间主任告诉记者，2008空调季提前到来，他们车间已经开始全力投入到生产备货中。我们看到，车间里的装配线虽然没有满负荷生产，但已经装箱的国外品牌大约有二十多个，有的空调品牌还是第一次见到。
小家电方面，目前还处于培育阶段。虽然格兰仕对外宣称将形成2000万台的小家电生产能力，但记者还未在市场中见到有足够消费吸引力和竞争力的格兰仕小家电产品。在格兰仕集中投入的电饭煲、电磁炉、电烤箱、电热水壶等产品领域，近有美的、爱德、安吉尔等行业大鳄，远有江浙地区颇具竞争力的民营小家电生产企业，尽管这个市场的销售增长前景看好，但未来的激烈竞争也不可小视。
格兰仕“三足鼎立”的现有产业架构是不完整的。除了微波炉是强势产品，空调还处在市场冲刺期，小家电尚在产品培育期。
突出问题：
1、产能闲置、季节性停工。格兰仕的生产结构与其他家电企业不太一样，其核心部件都是自己制造的，这在品质管控和单机制造成本方面显然比别的企业具有优势。但大规模集成化生产也带来一个问题：生产链条过长。如果销量不能确保进行大批量复制，闲置装备和人员待工将是一笔不小的固定成本支出。
2、产业架构相互间缺乏支持。目前，格兰仕已经按产品线对企业的营销架构进行了重组，但因微波炉、空调、小家电之间缺乏相互支持，其结果将导致营销成本的大幅增加和销售渠道的重复建设。在格兰仕的三大产业架构中，空调、小家电如果不能尽快形成100个亿以上的独立销售规模，不但对企业成长无丝毫意义，还可能因投入成本剧增，给企业带来巨大支出风险。
梁庆德的“家电王国”梦
梁庆德在顺德老一辈企业家中，是一个另类的另类。
他的另类思维，同样表现在他对格兰仕未来发展路径的选择和确立上。尽管这种思考目前还不被更多格兰仕决策执行层所理解。但他的思考，对于在市场中拼杀的中国家电企业，无疑是有积极意义的。
梁庆德心中的构想，是把格兰仕打造成中国的“家电王国”。这和《新财经》执行总编任悦在与格兰仕高层沟通交流中的建议不谋而合。这个构想，对他、对格兰仕来说无疑都是宏大的。这个构想能否实现，关系到格兰仕的未来，也决定着格兰仕能否在产业重建中实现真正意义上的脱变。
格兰仕的生存基因
在采访中，记者曾多次向不同的采访对象提及同一问题：“格兰仕的核心竞争力是什么？”被问者都是根据自己的理解回答，没有一个统一的说法。
这表明，格兰仕目前缺少一个完整的传播战略规划。企业核心竞争力，就是企业的生存基因。这个基因的确立，能衍生出强大的企业生命力。
在常务副总裁俞尧昌的理解中，格兰仕的核心竞争力是“同心多元化”，即在“同心”产业链上强势介入，依托即有资源形成企业的竞争优势。这是目前许多家电企业的共同做法。
格力空调也是这样，之所以投巨资构建自己的销售渠道，就是要通过渠道分散近1000万台产能带来的不确定销售风险。大卖场的零售业态，已经成为一种全球趋势。随着商业资本的不断膨胀，制造商的应有利润和商品定价权一再受到渠道大鳄的挤压和掠夺，这在国内家电市场上表现尤为强烈。
通过调研，我们认为格兰仕的核心竞争力是：“定单”。
是源源不断的国际市场需求定单，成就了今天的格兰仕。格兰仕拥有“定单式”的产能形态，就等于变相拥有了渠道。
依靠“定单”成功的格兰仕，完全没有必要去效仿同行，进行渠道上的拼杀，而应在创造和巩固“定单”的量上，规划自己的发展战略。
定量市场生存法则
中国的家电企业，已经完全进入了“定量市场”生存时代。在这样的市场环境中，任何一家企业的发展，都要受到市场需求增长缓慢的限制。
完整的商品市场由两大形态构成：“变量市场”和“定量市场”。
生存在“变量市场”中的企业，具有独特的技术创新能力，技术与产品引导着行业发展方向和潮流，并获取着“变量市场”带来的超级利润。这个市场中的典型代表是微软、英特尔、IBM、三星等巨型跨国企业。
在“定量市场”中生存的企业，一般都处于产业价值转移的中、低端。企业要在“定量市场”中求得生存机会，就必须具备行业产能的垄断能力。这一点，在全球汽车产业上表现得最为明显。在“定量市场”中，即使企业有很强的技术研发能力，但如果失去产品销量的支持，仍然会面临被淘汰的风险。如美国第三大汽车生产商克莱斯勒，就面临着这样的命运。
上个世纪90年代以来，随着日本家电产能的向外转移，日本企业普遍出现“技术空心化”状态。企业一旦失去产能依托，再好的技术也会变得无所附丽。从去年开始，一些日本家电企业已经在研究和实施产业回归本土。这一现象应该引起国内企业的关注和重视。
格兰仕微波炉成功于“变量市场”中，但却很快将一个“变量市场”做成了“定量市场”。
今天的格兰仕是微波炉“定量市场”中的强者。那么明天呢，格兰仕能否成为空调、小家电甚或是冰箱、洗衣机等定量市场中的强者？
对格兰仕的现实考量是：在其所介入领域，是否能尽快拥有足以控制市场的定单和产能。
产业沃土在哪里？
格兰仕在顺德的微波炉生产基地占地100多万平方米，走一遍要一个多小时。而在中山新建的空调、小家电生产基地，比广州新白云机场还要大，有200多万平方米。要让如此大的生产空间发挥出产业创造价值，确实不是一件易事。
在产业资源的拓展上，格兰仕只能背水一战。但定量市场中的产业沃土在哪里？
1、大手笔产能兼并。在国内家电行业，空调、洗衣机、冰箱、小家电、甚至包括彩电等生产领域，尽管多年来企业之间厮杀不断，但没有一家真正建立起了相对的市场控制力。由于市场中缺乏这样的企业，导致不断升级的恶性竞争，最终打掉了行业利润，企业也落入自己营造的生存陷阱。
格兰仕要在新进入的领域获得生存能力和话语权，必须对现有产能进行大规模整合，以高市场占有率，规避定量市场中的低利润风险。从目前格兰仕进入的空调、小家电两个领域来看，如果不能确保每个产业单元达到100个亿以上的销售控制力，其面临的风险可能是巨大的。
2、建立企业产融体系。格兰仕不是上市公司，运转资金只能来自两个渠道：销售回款和银行贷款。据俞尧昌说，2007银行给格兰仕的授信额度是几十个亿，企业只用了2~3个亿。这一方面反映了格兰仕现金状况很好，另一方面也反映出企业资金来源的单一。
中国企业普遍缺乏金融支持，当你的经营状况好时，银行恨不得天天借钱给你；当你的经营状况出现问题时，银行立刻翻脸不认人，有时甚至为了讨要债务将企业副上绝路。TCL欧洲并购出现支付风险后，国内没有一家银行为其提供相应的金融扶持，企业只能跑到境外银行去寻求短期融资。
实行产能资源并购，如果缺乏顺畅的资本通道，会大大增加并购成本。因此，格兰仕坚持不上市的单一企业金融战略，到了需要调整的时候了。
3、创造微波食品产业链：格兰仕生产的是电子耐用消费品，即使消费者提高更换频率，产品的生命周期也要3~5年。对这样的消费环境寄予快速增长厚望，肯定是不现实的。微波炉通过格兰仕的大普及，已经走进了千家万户，但消费者使用频率极低也让格兰仕深感困惑。
微波食品的半成品能不能实现工业化生产？这个建议值得格兰仕考虑。食品是快速消费品，消费频率高、生命周期无限长。如果格兰仕能为微波炉拥有者提供合适的微波半成品，每台微波炉的年消费吞吐力，恐怕要大于一台机器若干倍。同时，高使用频率还会加快微波炉的更新换代。
对格兰仕的采访结束了。但我们的思考并没有结束。
格兰仕未来的路还很长。作为媒体，我们有责任伴随企业一起前行。
采访札记
寻找格兰仕之魂
在顺德民营企业家队伍里，梁庆德是一个睿智的先行者和实践者。在年近七旬的今天，他之所以还有足够的底气，带领4万格兰仕人继续他宏大的商业实践，源于他独有的商业感觉。
企业家正确的商业感觉是什么？成功者用一句话恐怕也很难说清。
但有一点可以肯定：你不能犯错！
小企业犯错，还有机会东山再起。大企业一旦在战略决策上做出错误判断，带给企业的只能是灭顶之灾。
之所以在本文行将结束时写下这个定义，是因为市场从来不会对大企业家们的战略决策失误，给予修正的机会。这样的例子我们已经见得太多：科龙、长虹、创维、TCL……
在采访中，我们真切地感受到了，企业里上上下下对格兰仕未来的关心与珍爱，新老员工们的心里都在进行思考：格兰仕的定位是什么？格兰仕未来的突破方向在哪里？格兰仕的核心竞争力是什么？
包括我们这次采访调研所进行的思考，最后落点竟出奇地与大家一致：什么是“格兰仕之魂”？
企业的灵魂，就是企业持续长远的竞争力，是企业从今天走向明天，从明天走向百年的核心战略。格兰仕目前所面临的问题，不外乎三点：产业架构再造、组织体系再造、企业竞争力再造。但在这三个方面，格兰仕显然都没有解决好。
产业架构再造。是百年企业的生存根基。找到不容易，坚持就更不容易。
组织体系再造。是确保企业良性运转的支撑系统。健康的企业生态，才能创造出一个有生命力的企业。，
竞争力再造。是保持企业长远发展的生命基因。产品、营销、品牌谁更重要？显然是产品。没有了消费者愿意购买的产品，营销和品牌都将成为无本之木。
格兰仕品牌的真正价值，应该是让全球消费者都记住：“买家电，格兰仕！”
2007-12- 7 构思于顺德
2007-12-26 成稿于北京