本篇发表于宽带产业基金的《Digital Ecosystem》杂志
企业的风险管理虽极少由董事会直接掌握，但管理层是否有能力持续的、系统的履行这一责任则必须由董事会来辨别并采取干预手段，这也是董事会存在的基本意义。管理层因屁股的位置所在，倾向有选择的报告风险，尤其对涉及战略定位、客户及股东价值、用人策略等影响企业长期生存和成功的风险往往避而不谈。这就要求董事会掌握两种能力：一种是“识鹰”的能力，要能够识别出管理层是可搏击长空的鹰，还是如巴菲特所言是被台风卷起的猪；另一种则是“训鹰”的能力，运用三把戒尺，董事会就能将野鹰塑造成猎鹰。
第一篇 识鹰
台风来了，母猪都会飞——巴菲特
这是巴菲特形容在经济大潮向好时期，那些不具市场控制能力的企业也会随经济形势表现出一派欣欣向荣的局面。言外之意，则是：根本没有市值增长空间的混混企业，在这个时候也会显得像是会飞一样充满投资价值，但台风总是会过去的，没有翅膀不能驾驭市场气流的企业早晚会狠狠的摔下来。
很显然，没有一个董事会希望自己的企业是被台风卷起的猪。但分辨是或不是，要先掌握识别的尺度。
自然界中，我们能一眼看出是鹰还是猪，其实是需要两个前提的：一个是我们必须跳出来，站在第三方看被观察对象的整个形体、行为和所处环境来客观的加以分辨。否则，以猪头上跳蚤的视角，恐怕会以为自己在世界之巅呢。另一个就是我们学习过什么样子是鹰，什么样子是猪，区别是什么，而不是笼统的称它们为动物。
分辨所辖管理层或企业的价值，同样也需要这两个前提：一个是我们要跳出自己所辖企业、行业、领域的局限，从企业诞生、发展的成因、时间、地缘、社会政经的变革等方面来动态的审视所辖管理层和企业的价值与未来。另一个就是我们要清晰的界定什么是具有鹰的基因的管理层和企业，什么是有猪的基因的管理层和企业，他们之间的区别是什么。而不能模糊的以为被冠以管理层的，都一样。有了这两个前提，董事会就具备了“识鹰”的尺度。
第二次世界大战后众多民族独立国家采取了更加积极和平的开放政策，来寻求经济的持续发展。早在上个世纪70年代，全球化的舞步就已经悄然踱起，当时的亚洲四小龙向全球展现了亚洲人参与全球合作的勤劳与聪明才智，更展现出低成本的代工优势。这也为亚洲最大的国家中国，在改革开放后，得以迅速成为新的全球代工制造基地起到了积极的铺垫作用。到了20世纪八九十年代，和平和发展成为全球的共同理念。此时中国也自上而下的推开了厚重的国门，迎宾曲取代东方红，响彻九州大地。持续升温的第三次科学技术革命带来的信息化和生产力空前的提升，又一次极大缩短了中国与世界各地在时间和空间上的距离。
客观上，托亚洲四小龙的福，让中国赶上了全球化代工转移的大潮，不管你喜欢不喜欢，台风就这么来了。主观上，这也让穷怕了的国人看到了难得的捡钱机会。为了尽快改变落后的状况，跟上全球发展的节奏。在一穷二白，万般无奈之下，很长时期中，我们只有出让税收、土地，以低服务、低附加值的代工制造者身份参与到国际经济舞台，做了发达国家经济集团的快乐苦工。
国内某不锈钢器皿集团，其不锈钢制品出口居全国第一，甚至可以说是世界第一。诸如“出口创汇龙头企业”的称号就多达十几项。可事实上，其产品单价获利仅仅几厘。一个号称国际化、多元化，拥有IT产业、房地产产业、宾馆酒店业、商场管理业的集团，年销售额才刚刚突破两亿元。该集团某产品系市场部负责人更是骄傲的认为今天的市场是他们既机智又辛苦的开拓而来的，他们对市场的认识无人能比。而该部门05年在北京市场推出一项产品，没有客户群的价值调查，几个人拍脑袋决定将某出口产品的印刷外观改改就上了市。他们找到某咨询机构，竟是要求给设计几句好听的广告词。在咨询顾问阐明这样做的风险后，该负责人这样回答：我们有的是钱，没关系，就是玩玩。
一个“国际化”的大集团，真的只是想玩玩？事实上，越来越大的代工规模并没有给他们带来利润的持续增长，出口单品利润降至几厘，已经严重影响该集团的现金储备，威胁资金链的安全。当他们看到他们代工的一种杯子出口贴牌又转内销后，在国内市场，几百元的大卖时，怎么能不动“玩”心呢？
玩到如今，中国部门型企业的生存和发展的国际坏境已经持续恶化，现实的压力总比想象的来的快。美国经济已到衰退边缘，世界经济增长趋势放缓已成定局，这势必拖累全球经济。4月初，国际货币基金组织(IMF)再次调低世界经济预测，全球经济的增长率为3.7%，比去年放慢1.2%，其中美国增长1.5%，放慢0.7%。一季度中国出口增长率为21.4%，比2007年同期和下半年分别回落了6.4%和0.8%。4月“朗润预测”结果显示：第二季度中国出口增长率将下降到19%。
广交会一直被誉为“上帝为中国留下的一扇窗”。可今年这窗只开了一个小小的缝，商务部数据统计显示，截至4月18日，服装、纺织品出口只成交了15%。
除了美国经济衰退带来的压力越发明显，人民币的被迫升值给中国制造业企业带来的问题也越发凸显。08年一季度人民币升值已达到4%，中国船舶工业经济研究中心船舶市场研究部首席研究员包张静说，中国的造船企业接的订单70%-80%来自国外，中国船舶工业集团公司和中国船舶重工集团业去年的订单是4432万吨，只有30%左右的订单是国内的，人民币每升值一点，中国造船业要损失30亿-40亿，这两个造船企业因为人民币升值已经减少收入100多亿元。
接踵而来的还有区域贸易保护主义的问题、环境恶化带来的不可持续问题、劳工权益引发的人权、法律和劳动力成本问题、通货膨胀带来的价格扭曲问题、能源成本持续走高等一系列国际、国内政经问题，都在不断的预示着，台风即将过去。
08年4月24日，国资委主任李荣融要求旗下的150家中央企业“把你们自己的钱袋子看紧一些”。并表示“至少要做好过两年从紧的准备”。大把花美金的国际采购者和财力、物力、人力都占绝对优势的大央企都要过冬了，依靠他们吃饭的众多中国民企还能活到春暖花开吗？
如果身体在空中，就算飞，那么他们的确还算在飞着。但在台风渐弱后，不会驾驭市场气流的他们，呈自由落体状“飞行”。
在08年初，央视东方时空的一次关于次贷危机的访谈中，国内数家知名出口型企业的老总在表达了来自全球市场和资金链的巨大压力时，也纷纷乐观的拿出了他们下一步的“玩法”。诸如：转战非洲和中东、拓展小语种西欧国家、扩大国内市场、甚至要直接进入欧美高端市场等等。
无知是多么可怕，好像这些地方的市场，从来都是为他们准备好的处女地，正在热切的盼望他们的赐福。抱着东边不亮，西边亮的“信念”，他们期待的仍是“既机智又辛苦”的另一次可以大把捡钱的台风。
有人会说，笔者对这批中国企业太过苛责与悲观吧。他们不是在积极寻求突破吗？“玩”着“玩”着，或许就玩出效果了呢？
笔者请大家思考一个问题：你勤劳、机智的手指头，能帮你阅读和思考这个问题吗？
下图展示的是头脑型（市场控制型）和肢体型（部门代工型）企业的生态关系。
中国GDP中80%的贡献来自外贸型经济，剩下的20%贡献，大半也是围绕和服务外贸型经济的周边产业。大部分看起来欣欣向荣的中国企业，基本上已经沦为全球经济集团的部门型企业。部门型企业不太需要思考客户价值、不太需要了解市场的变化，甚至很多都不知道自己加工的是什么，用在哪里。这种繁荣让大部分中国企业集体放弃了对市场需求本源的理解和磨练，放弃了完整企业应该有的清醒的客户价值意识和建设创新力/品牌力/营销力的价值对称管理体系。这些被繁荣惯大的部门型企业已经不习惯面对日益增长的内需市场。更懒得提高创新和营销能力来激发和满足内需市场，对他们来说，这真是太麻烦、太痛苦的事。时至今日，鲜有中国原创品牌在国内外市场中取得终端话语权和市场控制地位。而那些本可以培育创新能力的以本土服务业（非垄断和公共服务业）为代表的稚嫩的市场控制型创业，也被这种单一经济的泡沫化严重挤占了必要的资金和人才。在短期利益如此明显的情况下，只顾挤在一起捡钱的中国企业的市场心态和管理习惯已经被严重的扭曲了。
【让我们来看看斯金纳的研究。研究对象是8只鸽子。他首先连续几天喂这些鸽子少于它们正常进食量的食物，以便在测试时它们处于饥饿状态，由此增强寻找食物的动机，同时增加强化的效果。测试时，他把鸽子放进一只箱子。箱子里有食物分发器，每隔15秒便自动释放食物。不管鸽子做了什么，每隔15秒它都将获得一份食物，或曰收获强化。之后，每只鸽子每天都在实验箱里待几分钟，对其行为不作任何限制，但会由两个独立的观测者（避免人为主观误查）来观测记录鸽子的行为表现，尤其是两次食物放出期间的行为表现。最后，斯金纳归纳分析了这些记录。他发现，鸽子们在食物发出之前的时间里，出现了一些古怪的行为，并由于食物的出现而被固化下来。有的鸽子在箱子中逆时针转圈，有的鸽子反复地将头撞向箱子上方的一个角落，还有的鸽子的头和身体呈现出一种钟摆似的动作，它们头部前伸，并且从右到左大幅度地摇摆。鸽子们表现得这些行为好象会产生食物一样。它们变迷信了，迷信这些动作会给它们带来食物。
随后，斯金纳选了那只摇头的鸽子继续实验。他把两次投放食物的时间间隔慢慢拉长到1分钟。在拉长的两次放食的时间内，鸽子却表现得更加亢奋，竟像是在表演一种舞蹈般不停的摇动，这已经是一种典型的迷信行为。
最后，实验要消除鸽子的迷信行为。在测试箱中，不会有食物再投放了，强化不能再出现了。或许，迷信行为就会逐渐消退，直至完全消失。然而，令人惊奇的是，会“跳舞”的鸽子在迷信完全消退前的反应次数竟超过了1万次。
此后，心理学家布鲁纳和列维斯基对人做了相关研究，同样证明了人类与鸽子没区别。
参与研究的是4个高中生，他们分别坐在4个电报机的按键前。他们被告知，每当他们按到正确的键时，都会出现铃声和闪烁红灯，然后他们将得到一枚硬币作为奖励。实验中，正确的反应是3号键，然而就像在斯金纳的实验中一样，即使他们按对了3号键，也只能在10秒的延迟间隔后才会出现强化物，也就是硬币，而这是他们不知道的。实验过程中，研究者们发现，在那10秒钟时间里，学生们会以各种组合尝试着去按其他键，一段时间后，他们都各自形成了一套按键顺序，并在硬币出现前一遍一遍地重复。其实，按下3号键才是惟一的有效行为，其他的按键序列完全是迷信，但是，学生们不但迷信地行动，而且所有学生都相信其他键是获得奖励所必需的。】
笔者所居住的小区，也上演着同样的案例。去年春节，某业主一家人回老家，豢养的小狗因不能乘车一起行动，关在屋里，又怕出事，这家主人就在楼门洞中搭了一个临时狗窝，并拜托邻居们时常给喂喂。小狗成了公共宠物，街坊四邻没事就丢些好吃的在它的食盆中。结果呢？一些流浪狗也来分享这些食物，小狗也很大度，基本不独食。春节后，小狗自然又回到主人身边，临时住所也收拾干净。没有任何人再放任何食物。可每天，那些流浪狗仍然准时聚集期待着，直到现在半年过去了，依然雷打不动，轰也轰不走。
在全球代工转移的台风中，中国企业的高速成长得益于如此这般时机，是幸还是不幸？做为需要永续经营的企业而言，从长远看，这是大部分中国企业的不幸。这批刚刚诞生的中国企业，从最初诞生，其基因就被植入了没有飞翔能力的猪的基因。
那些没有经过市场残酷洗礼的企业，就算残酷的现实摆在眼前，改变基因的翅膀双手奉上，他们也一样无动于衷。他们一听到客户价值就感到痛苦和麻烦，他们宁愿迷信的重复被吹起前的动作，也绝不改变习惯。
现在，至少你已经知道什么是猪了。
其实，并不止中国企业是这样。一次次大大小小的台风来了又去，上个世纪50年代世界五百强企业名单中，时至今日剩下的已不足一半。这源于一个更深层次的原因——董事会或管理层中的领袖不具个人变革力。
飞翔的灵魂——领袖的个人变革力
今天，管理者成功的首要因素已非专业知识、业务技能和行业经验，而是个人的变革力。你是否具备这样的能力？
某500强企业的高级领导层在会议室接受关于管理者素质的咨询。向咨询顾问承认自己没素质，是因为该企业的业绩已经出现严重滑坡。咨询顾问在了解他们的忧虑后，说：“OK！我们假定这企业是我们自己的。在座的各位刚刚完成了管理层融资购并，企业现在已经是我们自己的了。我们会采取哪些措施来改善我们目前不良的业绩呢？”随后，咨询顾问暗示这只是一个放松且开放的思考过程，不用顾及现实的压力，只要把认为应该采取的措施写下即可。
很快，会议桌前的电子白板上写满了建议：关闭某下属公司；封存某生产车间或某条生产线；开除哪些平庸的管理人员；下决心颠覆现有管控体系，建立以客户和股东价值为核心的管理体系等等。“好极了！现在让我们看看如何推动这些工作吧。”顾问指着这些措施说到。
接下来，咨询顾问听到了几乎所有花钱请他的企业常常听到的话：“这么做，太幼稚了。”“过于理想化，不现实的。”“因为这太残酷了，是不是有些激进了？”以及“这么干对我们公平吗？我们付出那么多，难道不需要些保障吗？”“谁敢担负这个责任？”“好像没这么严重吧？”“先把这些问题传达下去吧，给他们些时间，看看他们的反应，不要让他们感觉自己没有发言权。”甚至是“公司政治不容许”“这违背企业文化。”
咨询顾问的经历给我们展现了这样一个现实：每个人都知道什么是对的，但立刻行动和知道之间相距是那么遥远。该采取的措施没有采取，因为担心会导致不愉快的后果。这已不是什么新问题，它历史悠久，源远流长，已经成为历史上王朝兴衰的印证，甚至是哲学的核心问题。但是今天，这一问题变得十分突出，因为在全球一体化和信息爆炸的新经济趋势下，任何一个“王朝”（组织和企业）的兴衰正在成几何数的速度缩短其兴衰周期。随时变革以适应市场成为不变的唯一。
今天的领袖，最重要的素质将不是营销才能、信息技术或其他任何专业知识，而是个人变革力──愿意甚至渴望采取重大而又痛苦的决策。
让我们先带着怀疑的态度来审视一下这种观点。我们来看看正在发生的变化。上个世纪90年代初：信息技术发展迅速，许多国家的行业管制逐步放松，世界范围的贸易壁垒大幅减少，机构投资者的持股比重不断扩大。各方面的变化十分显著，这促使全球企业发生了巨大的、艰难和痛苦的历史性转变。在巨变下，有人愿意根据形势的发展做出了必要的调整，有人则不愿意改变自己。我们翻阅一下旧报纸，历史总是可以告诉我们答案。在1992-1993年间非同寻常的十八个月中，通用汽车（GeneralMotors）、IBM、西屋（Westinghouse）、美国运通银行（AmericanExpress）、柯达（Kodak）等美国著名企业的首席执行官均被解雇了。后来，一些管理者“退休了”，但都不是因为“健康原因”，或从未听说过的“长期计划安排”，他们被炒了鱿鱼。从那时一路翻看全球的经济刊物至今，十来年间，我们得到一个这样的平均数，每年至少有30%以上的高层及其管理团队被董事会踢出局。
【哈佛商学院迈克尔·简森（MichaelJensen）教授的某位朋友曾是500强企业某知名大企业的首席执行官，整个职业生涯都服务于这家企业。然而，面对袭来的巨大变化，他没有采取必要的应变措施。企业的市场价值开始滑坡，当企业市场价值降到原价值一半的时候，他被解雇了。他至今无法接受这是他的过错。简森教授分析说：“他由于不能改变自己对管理体系的看法，而毁了自己的职业生涯。”】
“管理体系”是一个人人提，但鲜有人明白的术语。如今，工商业的各级管理者必须随时准备改变自己的管理体系──改变落后的创造价值的流程、理念、手法，也就是我们通常所说的赚钱的秘密。英特尔公司曾经主营记忆芯片制造，当芯片制造开始成为没有优势的业务时，他们转而生产微处理器。当处理器受到商品化威胁，他们又迅速将他们的处理器转变为可以促销的名牌消费品，这后面如果没有与市场同呼吸的价值对称管理体系是做不到的。你可以到所辖公司各处转一转，问一问经理人和他的手下：“我们是如何赚钱的？”能够回答一致可能非常困难，要将赚钱的秘诀制度化、流程化以不断适应迅速变化的市场，需要一颗勇敢的变革之心。这需要董事会及经理人必须采取某些重大而又艰难的决策。
我们相信能做出与英特尔公司完全相同决策的企业不止有一家。因为，英特尔面临的局势实际上已摆到了每一个组织面前：生产效率急剧提高，全球生产能力过剩，商品化威胁无所不在。形势逼人急，再痛苦早晚也必须做出反应：要么退出市场，开除员工。要么正视问题，迎难而上，继而变革组织，重整旗鼓。因此，无论在中国还是全球，能够崛起并搏击长空的产业灵魂，将是──不惧短期痛苦，性格刚毅的管理者。
我认识一位到中国拓展事业的企业领袖，从他两次学用筷子的经历，可以体会什么是不惧短期痛苦，什么是性格刚毅。他来中国前，曾跟一个年轻的中国留学生学习用筷子吃饭，花了很多功夫去练习，终于，他用筷子吃饭，已经非常自如了。但他来中国后，在一次中式宴会上，发现一位老人用筷子非常优雅，处理各种食物轻松有致。他仔细观察，发现老人握筷子的方法与他完全不一样，一问才知道，很多年轻中国人用筷子的方法也并不正确。他当席向老人请教了标准的握法，并立刻放弃了以往的使用方法，重新用新方法使用筷子。虽然已经形成记忆的手部肌肉让他感觉手指和手背酸痛无比，用餐的速度也变得缓慢如初，但他仍然颤抖着手，坚持着，他的举动令很多宴会中用筷子不太标准的国人感到震惊和不解。1个月后，当我们再聚餐时，他的筷技已经非常轻松优雅了。他说：完全想不起之前是如何用筷子的。在我的眼里，他对自己够狠，拥有飞翔的灵魂，是一个可以迎接未来的领袖。
【由于对此类极具挑战自我习惯的人才需求日益扩大，哈佛商学院迈克尔·简森教授为我们展示了这类人才的某些特殊所在。
简森在芝加哥大学接受过严格的计量分析教育，是一位财务经济学家。他曾经坚信人是理性的福利最大化追求者，人永恒不变地遵循着资源、评价和最大化模式（Resourceful，Evaluative，MaximizingModel，REMM），这是他自己归纳的模式，但他现在已经放弃了这种模式。他在哈佛大学参加了心智行为研究计划（Mind，Brain，BehaviorInitiative），该计划的参与者还有内科医生、心理学家以及许多其他行业的专家。心智行为研究的结果发现：人只有一半的时间遵循资源、评价和最大化模式，其余的时间则笼罩在痛苦规避模式（PainAvoidanceModel，PAM）下。痛苦规避模式是非理性的，是指人为了规避短期痛苦，而对问题采取顺其自然的搁置态度，而这种非理性选择，最终总是带来更大的痛苦。
我们有个小小的器官叫作扁桃体，其功能就是评价外来刺激是否带有威胁性。如果外来刺激带有威胁性，这一器官就会作出著名的肾上腺素反应，它还会把化学成分带到大脑表层──大脑的理性部分。正如一个坠机生还者说他并不知道他是如何从机舱里爬出来的，他什么都没想，就那么做了。这就是肾上腺的功劳。】
当生命受到威胁，这种刺激和情绪调度是非常值得的。但这种本能的情绪反应，也是我们对不好的评价马上会产生抵触情绪的原因。人的扁桃体感到自己可能受到伤害，他的大脑马上触发痛苦规避模式，进而准备进行反击或予以规避。简森认为，这也是企业管理人员及其企业难以立刻更正错误，吸取教训的原因。承认自己失去了有效控制，承认自己某些方面错了，承认自己以往的理念和体系可能不对会带来痛苦，因为这些信号刺激着痛苦规避系统并产生了化学反应，在压力感下，管理者更容易选择有意忽视来让自己感到舒服些。
简森说：“企业为此付出成千上万亿美元的代价。”为什么很多企业像许多个人和民族一样，不到生死攸关的紧要关头，不肯做出感觉不愉快的变革。简森说：“如果没有来自产品、工厂或资本市场危机的直接威胁，大部分公司都不会主动进行改革。”的确，猪和鹰的区别也正是如此。
倾向防患于未然的企业常常会在危机到来之前就放大危机，将自己逼上断崖绝壁，寻求理性的危机规避，而不是感性的痛苦规避。比如，借助合理的战略性财务负债，会有效迫使管理者采取必要的痛苦措施。如：SealedAir公司，就实行了没有购并的融资购并，通过大量举债，作为巨额特殊红利分配给投资者。另一些企业如坎贝尔公司（CampbellSoup）则采取了更激烈的措施，要求高级管理人员直接和亲自持有一定数量的公司股权；持股量要求很高，乃至于管理人员不得不举债购买。在这些董事会可以推动的措施下，管理者变得可以承受短期痛苦，并勇于发起变革。
他们或许会失误，他们的判断甚至会出现错误。但迅速反应，做出变革行动本身为企业占据市场主导地位提供了唯一的希望。
【某大学组织了一次现场知识竞赛，A班派出了他们认为最沉着稳重、知识丰厚的几位选手，对于他们代表班级组队参赛，大家一致赞同并信心十足。
但他们却输掉了比赛，而且在场面上输得很难看。因为他们在固定问答中表现的非常出色，但他们却输在了抢答题上。因为抢答题的风险较大，失误一次，不但不给分，甚至连先前的分数也要被扣掉，所以A班的几位选手表现得比平时更加沉稳，没有十分的把握，不会轻易去按抢答器。
其他的队伍却毫不客气，甚至有个队一听到题目不管会不会都要立即按响抢答器，然后再做考虑进行回答。这样虽然会有失误，但因为回答的机会比别人多出了许多，所以分数一路飙升。
当A班的队员回过味来并开始如法炮制的时，却发现自己的抢答器一直都不会先响，永远比别人慢半拍儿。只有眼睁睁地看着后面许多几乎不用怎么思考的题目，花落旁家。
整个比赛过程中，A班队员的抢答器竟然一次都没有响起过，看得大家在台下急得直搓手，场上的几位选手也是满脸通红，尴尬得很。虽然他们之前表现很突出，但结果还是输掉了，而且落后的分数还很多。
事后，秘密被一位电子系的朋友揭开，抢答器系统从按下按钮到发出声音是有延迟的，但越是通电预热，延迟时间越短。而它每响起一次，等于是预热了一次。下一次在大家同时按到的情况下，就会比其他的提前零点零几秒响起。正是这零点零几秒的时间，分出了先后。如果响的次数越多，就等于预热的时间越长。而A班队员的抢答器开始的时候很少按下，没有响过，所以越到最后就越吃亏。】
那些正在寻求如何改进组织却迟迟没有行动的管理者与A班的参赛者一样，并非一群空想主义者，他们始终认为自己是以负责任的成熟稳妥的态度来对待问题，认为自己非常清楚什么事的确需要做，但因种种因素暂时还不能做。正因为这种看似冠冕堂皇的痛苦规避，他们自己将自己划在了失败的分界线那边。这并非他们不专业、不敬业，而是相对那些极少数敢于当即采取变革，不惧短期痛苦的管理者们，他们动作就太慢了。在全球化竞争的今天，能够引领组织存活并高飞的灵魂，是那些具有敏感的问题痛觉、立刻变革的行动和消化外脑机能的——具有个人变革力的管理者。
我们可以藉由个人变革力三要素来观察自己及所在组织是否具有飞翔的灵魂。
管理者个人变革力三要素：
·对问题的痛感——是否具有敏锐的问题痛感，标志着组织是否拥有占据市场主导地位的雄心。这也是基业常青的唯一希望。
·立刻变革的行动——能否立刻拉闸停下错误运转的系统，并着手系统解决，标志着管理者是否真心认同组织的雄心。强烈的组织目标感，会驱动管理者自我价值与组织价值高度融合，从而系统的彻底解决问题。
·消化外脑的机能——是否乐于开放的接纳外部智能，并共享你的红利，标志着组织及管理者是否具有足够的胸怀来征服全球。豁达的组织包容力，并不会令组织消失，反而让组织在消化外部文化的冲击和短痛中壮大。
其实，无论你是来自董事会，还是管理层，每个人都能具备这三条变革力要素。
人是如何战胜痛苦规避系统的呢？哈佛大学的科学家们指出，在扁桃体将信号传递给大脑表层的同时，另外还有一条内控传递途径，允许我们的理性对扁桃体的本能施加影响。就好像前面提到的改变用筷子习惯的企业领袖一样，我们的肌肉记忆可以被重新训练。高度内控的变革素质在特定环境下，也是可以被塑造的。
这特定的环境就是：整个组织自上而下都拥有占据市场主导地位，成为市场控制型企业的强烈意愿。管理层只有着眼于那些可能颠覆组织生存的更长久的痛苦，才会不惧面对短期痛苦，作出短痛的重大决策。而那些无心占据市场主导地位的组织和管理群体，因整体缺失长久的目标感，因此也不会激发出具有个人变革力的领袖。
组织领袖放眼高远之地，飞翔的灵魂自然展现。但叶公好龙，见龙失魂者不在此列。
第二篇 训鹰
董事会既希望CEO及管理层像明朝朱元璋手下悍将蓝玉一样，在攻占市场时，骄捍顽强，血战到底。又希望他们像汉武帝倚重的卫青一样，不居功骄纵，为大局直面短痛。更何况，挂着职业标签的猎鹰，啄瞎无能猎人双眼的事件，在商界比比皆是，不胜枚举。
无论哪里请来的雄鹰，无论其履历标榜自己多么职业，对看守股东权益的董事会而言，都应当作需要磨合的野鹰善待！董事会和管理层都需要用一套戒尺来保持双方理性接触与合作，这对双方都有好处。
董事会第一把戒尺——共同的飞翔目标（common goal）
很多董事会与管理层，双方的飞翔目标并不一致，只是阶段目标相似而勉为其难的聚在一起。这种状况在开始时，大家都抱着非常开放的心态和诚意，甚至笃信未来双方都能理性的分开。这时候，双方其实没有太多实质的投入，一切都可以按心中最好的期望假设。
随着时间的推移，当双方不断为此而持续投入后，总有一方的心理预期会发生变化。
那些具有雄心的管理层，仍会采用符合他目标的方式进行运营，在一段时间的持续投入后，他们就会设法影响董事会的雄心，以此来维护已发生的投入和成绩。而假如不能获得董事会的支持，那些具有雄心的管理团队就会含恨飞走，恨得是自己投入了这么多时间和精力，却遇到扶不起来的董事会。
在刚刚度过的端午节，又有多少欢声笑语中品尝粽子的董事，明白屈原的恨呢？
而当今现实中，更多是拥有雄心的董事会难觅与其拥有同一颗雄心的管理者。这并不奇怪，这是个市场大爆发的时代，每个细分市场都能成就一个帝国，机会很多，要苛求只忠于一个市场的“屈原”无疑是海底捞针。
即使找不到拥有共同目标的管理层，董事会仍要为最高目标的实现负责。成功的董事会和企业往往是在这种危机下勇于模式创新的群体。此时，可以果断的启动消化外脑的机制，释放极具吸引力的契约红利，吸引具有先进管理体系的管理智能服务机构（雇佣军）共担风险，共享红利。此种“舍得”既能规避滥竽充数者，又能激发整个组织管控体系质的升级，更何况组织目标得以完成才是董事会的核心价值。
董事会不能任由不具共同目标的双方绞力下去，期望问题会自动消失。在这个问题上惧怕短期痛苦，威胁组织生存和发展的就是董事会自己了。
董事会第二把戒尺——对经营风险的全面了解和动态监测（real-time control system）
组织目标得以成功实现，首先是要对阻碍成功的各种关键风险了如指掌。不了解企业经营风险所在的董事会很难对管理层的执行风险有效监管。
当我们翻开任意一家中国企业董事会的关于风险控制的制度。“审议”、“提交”、”“批准”、“了解”、“掌握”、“认真”、“负责”之类的词汇充斥其中。却看不到对这些词所希望达成目的之控制方法与标准。
很多董事会将风险管理的责任授权审计委员会或独立财务机构。我们需要想想，为何如此授权呢？审计委员会或独立财务机构是不是最适合承担此种责任呢?
如此授权的原因看似很合理。大多数董事会都认为“风险”的首要关注对象就是忠实的财务报告，这的确是审计委员会的领域。是否遵守所在国法律法规的要求，也是审计委员会的范畴。但这种授权的确值得持怀疑态度。我们不必谈安然和安达信弊案的风险，仅就风险真实的含义而言，其包括企业经营运作的各个方面，绝非用财务手段通过事后观察能够控制的。
美国匹兹堡大学会计学博士、台湾大学会计学系研究所教授、台大“竞争力与创新研究中心”主任刘顺仁曾客观道出了财务报告的局限性：财务报表主要是管理阶层用来问问题的工具，而不是得到答案的工具。
很多时候，当问题可以被财务报表反应出来，再找原因时，已经太晚了。财务审计是建立在课责性的后置式索偿管理，而非预防性、实时性的前置管控。虽然审计委员会可以较忠实的处理财务和法律法规方面的相关风险，但攸关组织战略定位、市场细分、客户价值、营销策略、品牌与创新、技术支持、供应链策略等运营事务的有关风险更是董事会不可忽视的。
董事会应该监督所有关键风险，并确保建立起全面持续的风险监测和管控系统来前置预防风险的发生。正确的风险预防体系不能成为阻碍组织创新和发展的保守围墙，反而应该用激发创新和发展的进攻模式来消除风险。
具有讽刺意味的是，董事会不了解关键风险所在才是组织最大的风险。
当然事前控制风险，并非干预运营，因为关键风险并非多如牛毛，多如牛毛的风险和问题恰恰是因为没有抓住关键风险导致的。董事会牵住牛鼻子，就控制了大部分风险。
我们称之为关键风险的核心风险其实非常朴素，就是：是否知道持续赚钱的诀窍？
钱从哪里赚来与钱如何持续的赚来，是两个级别的问题。前面已经提到，当台风来了的时候，能赚钱的企业，在台风过去的市场中，很有可能是赔钱的企业。
董事会不能盲目的为在空中而欢欣鼓舞，而要摸一摸所辖企业是否真有翅膀。
有翅膀的标志，是管理层深谙客户价值的结构与代码，并且知道该怎样将客户价值对称到组织的每项经营活动中。
企业最终是从客户手中获取利润的。而在今天，客户的需求在不断的变化，切莫忘了比尔·盖茨有一句时时敲响在微软员工头上的警钟：“微软离倒闭仅差18个月。”这是比尔·盖茨认为，在微软面对的市场，客户价值每18个月就会发生转变，如果不能准确、及时的捕捉和满足，那么企业就失去了客户，失去了生存的机会。
如果没有一套能够实时捕捉和满足客户价值的管理体系，即使拥有极具个人变革能力的管理层，也会因为看不清动态变化的客户价值，而不知道从哪里入手甚至盲目入手，董事会岂容乐观？
企业最大的风险已经变成了任何企业都有可能因为偏离了客户价值，而面临倒闭。因此，董事会也必须学会监控这个企业最大的风险，而不能等到拿着亏损的财务报表无奈地接受现实。
陷入捐款门的万科，从客观上说依然是为数不多的令人尊敬的中国企业，我由衷的希望万科能跨越千亿级企业门槛。借助价值对称管理体系客观的分析，万科的确已经坚实的跨过了职业化团队、组织备力、营销力的门槛，这也是万科值得尊敬的理由，因为在房地产行业，万科走的很坚定。
但横在万科眼前的，是更高、更难攀越的、氧气更稀薄的“客户价值”山峰。万科并非不重视客户，在万科官方网站首页上，标注着“投诉万科”的明显标志，并且完全开放地把所有投诉和处理都公开透明，这在国内企业中是极为罕见的。因此也成就了万科以客户为导向而获得的市场份额。
但遗憾的是，由于缺乏对客户价值的结构与代码的了解，万科对于收集来的客户需求，往往不能做出正确的分辨和及时的处理，导致很多无用功甚至是费力不讨好。
【美国有一位叫做格林特姆的专家，是专门研究鳄鱼的，他研究鳄鱼已经有40多年的时间了。有一天奇怪地发现，有一条鳄鱼竟然被树藤给活活勒死了。于是他开始研究这条鳄鱼的死因。
人们都知道鳄鱼可以潜在水中一个多小时而不会被淹死，以便于它在遇到体形庞大的猎物时能与之进行殊死搏斗，被鳄鱼咬住的动物，都会拼命地挣扎，这时鳄鱼就会使出它的看家本领，紧咬住不松口，身体却在水底不停地翻滚，一般的动物都经不起鳄鱼这样的翻滚，只要翻上几圈或者几十圈，即便它再凶猛无比，也会精疲力竭，被折腾得断气了。这就是鳄鱼的看家本领，正因为拥有如此本领，鳄鱼才得了一个称号，叫“天生猎手”。
格林姆特在查看现场后得出结论，鳄鱼在捕食一只动物的时候，一口咬到了树藤上，但它以为自己咬到的恰是这只动物，在撕扯不动的情况下，便使出了看家本领，在水里不停地翻滚，长长的树藤随着鳄鱼的翻滚将其越缠越紧，最后它终于一点都不能动了。正是它自己的强势，导致了它的丧命。】
不能分辨出是猎物还是树藤，也使我对万科深深的担忧。对于客户需求的分析缺乏系统性，导致了目前万科内部，制度之上的制度、管理之上的管理、流程之上的流程、形式之上的形式仍在消耗着稀有的氧气。一个小小的投诉事件处理审批流程，不但关卡众多，而且每个关卡都习惯性地站在自己的角度上给予评价，将客户挂在嘴上却抛在脑后。某些看似为了客户满意而实施的改造行为，却在耗费了大量财力后让客户毫无增值感（鸽子舞现象），这直接暴露了万科对客户价值的结构性分析以及关键控制能力缺失。没有关键控制，就没有正确高效的流程，这导致万科人的加班熬夜近乎疯狂与普遍，一个经理人每日要回复的邮件五六十封，甚至高达上百封。这种恶性循环正在隐蔽处消耗着万科的有限氧气。
【世界著名无氧登山家蒙克夫·基德说：“无氧登山运动的最大障碍是欲望，因为在山顶上，任何一个小小的杂念都会使你感觉到需要更多的氧。作为无氧登山运动员，要想登上峰顶，就必须学会清除杂念，脑子里杂念愈少，你的需氧量就愈少，欲念愈多，你的需氧量就愈多。在空气极度稀薄的情况下，为了登上峰巅，为了使四肢获得更多的氧，必须学会排除一切欲望和杂念。”】
正如王石所说：1000亿是结果，不是目标。但如果除王石外，万科管理层和员工都将达成千亿级企业做为目标，就是很可怕的事。没有对客户价值的捕捉何来结果？用土地存量和以往增长率来预估未来的市场回报，是否是一种不计市场变化的鸡生蛋蛋生鸡的算法？用另一位登山家哈斯顿的话说，就是当到达某一高度时“如果你训练有素，你将生还；若非如此，大自然将把你收为已有。”
董事会第三把戒尺——遵循为股东和客户价值增值的基本标准（standard key）
建立价值对称管理体系可以极大激发企业的创新与收益能力，但就控制风险而言，董事会只要肯对每件事问一下：这么做或这么决策是否真的为股东和客户的长远价值增值了？组织的运营风险就会得以极大的控制。
谁能为客户和股东创造持续收益，谁就能占据市场主导地位，成为市场控制型企业，从而在战略上增强企业的抗风险能力。这里有一个常常迷惑董事会的概念，那就是客户。
中国大部分企业，直到今天仍以为，客户是信息，客户是联系方式，是数据库，可以买来。
但有趣的是，在你不清楚客户价值的情况下，买来的信息不但不会变成你的客户，反而会成为你直接损失的成本，并透支你和他们的关系。当你没有胡乱联系他们时，你们的关系值是+1。因为，客户期望有好的服务和产品上门，这个期待给你和所有可能上门的企业加1分。
这样的案例每天都在上演，我在写这篇文章的时候，电话铃响起，百度公司就送上了活生生的案例。
我的朋友也曾为成为百度的潜在客户极为恼火，因为他一个星期接到8次以上百度推销电话，而且每次都是不同的人打来，每次他都要跟不同的百度员工解释为什么他不做百度。
他问推销人员：“我为什么要做百度？”百度公司员工的话说，“就因为百度好。”
“为什么好？”“因为百度公司是全球最大的中文搜索推广网站。”
“最大跟我有何关系？！你知道我是干什么的吗？”“不知道…”
我和我的朋友的联系方式不知道百度花多少钱买到的，但百度这样与他的潜在客户交流，让大家都变得一文不值，并且还将继续贬值下去，因为我们的资料一直在百度的非客户资料里，也就是说，只要任何一个业务员，在档案里面看到你的电话，随时都可以打。
假如企业在并不了解客户价值的情况下，把自己打扮成一个急尖尖的老鼠时，信息中的客户，见到你就会受惊闪避，减多少分，就要随他们的心情而定，但一定小于零。
能够被企业算做客户的，一定是那些通过企业的帮助，令他们对自己的问题有了深刻认识和认知的群体，他们在企业的服务或产品中体验到其它企业不能给予的更全面的希望和可实现的路径，他们为此而获得了他们期望的竞争优势，并据此，他们有足够意愿盘踞在你的周围用他的部分价值不停和你交换，以求保持生存、发展的竞争优势。一旦企业失去了帮助客户认识问题（可能是新问题）并给以希望的能力和意愿，客户将立刻变回与企业毫无关系的信息甚至是成本和风险。
所以聪明的董事们，不要沉迷于管理层向你们汇报的所谓客户的数量和增长。无论何时，甚至是收获之时，也要问一下：这种状况是否真的为股东和客户的长远价值增值了？
1878年柯达创办人乔治·柯达深情的对客户说：“您只需按下快门，剩下的事情交给我们。”这句话所体现的客户价值从未过时。今天柯达的困境正是没能很好遵循这句话的初衷所致。当人们按下快门后的需求发生变化后，柯达并没有立刻为了客户重新配置资源完成“剩下的事”，柯达董事会面对传统业务的增长，忘了问这句话，最终只能面对客户根本性的流失和巨大的亏损。
特别的忠告
中国很多企业，从董事会到经理人都喜欢强调修身。“修身、齐家、平天下”成了很多企业管理层的座右铭。其实这种思维是较以自我认知、自我价值为标准来衡量外部事物的，不适合做为需要不断放空自我并不懈追求市场价值的企业管理层的思维基础。这种强调自我修为的思维极易导致领袖的个人变革力（飞翔的灵魂）无法固化到整个组织中，无法形成正确的流程、标准和体系（飞翔的翅膀）来帮助整个组织实时的与市场互动。
大清王朝的历任董事长兼CEO（皇帝）可谓中国封建王朝中最敬业、最勤勉、最专业且最注重自我修为的领袖群体。他们每天5点起床，7点前早读，浏览前朝皇帝的圣训与实录。康熙除了早读还要晚读。乾隆皇帝更是要求自己每日早读虔诚的读一遍记载祖先创业治国之艰难的实录。可见清朝的皇帝比以往任何一朝的皇帝都重视以史为鉴的自我风险控制。但这种以自我为中心的风险控制，最终没能转化为整个清廷和整个中国的集体变革力。
乾隆皇帝在回复英皇乔治三世要求增加贸易的诏书中傲慢的表示：“我天朝物产丰盈,无奇不有。原不仗外夷物资以通有无。”而同时期的西欧各国，其全民教育、科技和社会组织的巨大变革让整个欧罗巴在短痛中迅速崛起。
勤勉的乾隆皇帝以自我认知、自我价值来衡量外部事物的片面思维，源自士大夫式的自我修身的风险控制模式，而这种忽视将客户和股东价值对称到组织每项经营活动中的落后风险控制，最终导致整个中国没能建立感知全球市场变化的风险控制体系，最终在全球竞争中惨败。
台风迟早会过去，中国企业的董事会和管理层要知道，在管理智能、管理技术（决策及风险监测系统）上，中国企业与发达国家的差距不但没有缩小，反而变得更大了。在我们的企业急功却不得利的时候，在我们的企业妄图拼尽所有赌下去的时候，殊不知那些经济舞台上的佼佼者，正默默地运用着精密的风险控制与收益机器——价值对称管理体系，引领企业飞向卓越。
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