传媒人事
口钮海津
1.
媒体组织是为了达到某些特定目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人人集合。媒体组织环境中最主要的资源是人力资源。如果在一个媒体组织中没有足够的、训练有素的人来为本组织工作，媒体组织就不能生存。其实，在中国大陆，大多数的媒体职业经理人长期在低成本运作中奋力拼搏。因此，以最少的资金去争取最大的市场效果，是媒体职业经理人的工作常态。但是，即使媒体职业经理人理解和同情投资方的困境并为之勉力执行、拼力实践，媒体职业经理人也应永远清楚自己是职业的媒体管理者，媒体职业经理人不应忘记以职业的标准来规范自己：职业的操守，职业的态度，职业的方法。不管别的媒体组织是怎样地苟且偷生，不管别的媒体产品是怎样地投机取巧，自身媒体组织一定要首先在人力资源上舍得投入，在内容建设上舍得投入，在渠道建设上舍得投入。其中，人才建设是重中之重。只有在吸引优秀人才、培养优秀团队的前提条件下，才能生产优质产品、打造优质的媒体品牌。
2.
媒体组织的管理理念是以人为本，对人负责；媒体组织的管理目的不是压制人，而是解放人。媒体组织的管理必须使职员的价值得到最大化实现。管理的目的就是促使职员利益、公司利益、社会利益的和谐发展。优秀的媒体职业经理人始终将管理的最终目标定位在服务社会的同时使媒体组织中的职员生活得更开心、更幸福、更美好，通过自身媒体服务大众，实现人生价值，获得社会尊重和优厚的生活资料。倘若想以低工资低成本甚至取消采访费、取消加班费、取消编版费、取消撰稿费和取消摄影费等的低运作方式去获得理想的媒体内容，这种削根谋利的管理是不可能使媒体组织成功的。
3.
根据目标一致和效率优先的原则，把达成媒体组织目标的总的任务划分为一系列各不相同又互相联系的具体工作任务。具有卓越领导力的媒体组织的管理者必须领导和支持媒体组织设计的该项目，必须基于明确的业务战略、明确的共同愿景、明确的价值影响，确保稳定供给最佳管理人才。同时，媒体组织工作划分要使三个要素彼此协同增益：
——人才供给：通过内部培训和外部招聘，挑选、发展并留住人才。媒体组织高层次人才的培养要从“专业型”向“综合素质型”转变，也就是要从“硬人才”的培养向“软人才”的培养转变。媒体组织的“软人才”往往具有既能高瞻远瞩、胸怀全局，又能向深处探索、脚踏实地的优势。
——运营实施：激励个人挑战与组织战略目标相协调的角色能表现出色、追求成功。
——领导力部署：始终把合适的人放在合适的位置。
4.
媒体组织完整的领导力管理流程有三个要素：战略规划、人才管理、持续性部署。
战略规划。领导力管理的基础必须是战略规划：考察媒体组织的战略位置和方向、评估核心业务及邻近业务的表现、识别推动采编经营业务实现完全潜能或进入增长新领域所需的关键计划。战略规划应清晰描述并量化媒体组织各个部门的期望业绩。
人才管理。人才管理是媒体组织领导力战略的发展与维护计划，需要许多平衡和妥协，尤其应力图平衡媒体组织目前“最佳业绩”的需求与未来需求。
持续性部署。领导力部署从不间断，也不能间断。时下传媒产业的竞争环境瞬息万变，因此，媒体组织必须有领导力部署和再部署的持续过程，确保任何时候“合适的人处在合适职位”。
5.
21世纪的中国大陆地区的编辑、记者、管理人等等（统称传媒人）是媒体组织人力资源中最基本资源的主体部分。在当今中国大陆媒体市场环境下，传媒人也被称为“媒体职业经理人”。但严格地说，“媒体职业经理人”应是受雇的出版人、发行人、首席执行官（CEO）、总经理、总编辑、内容总监、发行总监、广告总监、销售总监、人力资源总监等管理层职员。媒体职业经理人具有三种特点：
——是政治家而不是政客；
——是企业家而不是捞钱家；
——是媒体专家而不是惹事儿专家。
6.
传媒人群与国民经济资源中的人力资源一样有着其明显的职业特点，比如人力资源的生物性，比如人力资源的能力性，比如人力资源的动态性，比如人力资源的智力性，比如人力资源的再生性，比如人力资源的社会性，比如人力资源的现实性。合格的媒体职业经理人具有三种能力：一是具有把握政策的能力，有政治和制度意识；二是非常熟悉新闻业务，至少在传媒业中做过两到三个工种、三到五个职位；三是具有媒体组织的经营管理能力，懂得管理学、管理经济学、财务管理、组织行为学、人力资源开发与管理、分销渠道设计与管理、企业文化建设、企业战略管理、生产与运作管理等基本管理知识。媒体高层管理人在媒体组织中应是公认的传媒人领袖或是受尊敬的专业权威。
7.
传媒人作为生物有机体，也一样有其生命周期，其生产作业能力随时间而变化，由弱至强，由强至盛，由盛至衰。因此，对传媒人力资源必须就资源形成、人力开发、人员分配以及使用的时效性和动态性进行深入研究。那么，将传媒人的人力资源生产作业能力设计为：“体力脑力1（偏重体力）→体力脑力2（双力并重）→体力脑力3（偏重脑力）→完全脑力（商智脑力）”的发展动态是合理的、必须的。（见表1）
表1：中国大陆媒体组织人力层级结构的一般模式
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极
少
人
数
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第十层
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名誉顾问
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名誉顾问
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名誉顾问
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老年
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第九层
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高级顾问
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高级顾问
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高级顾问
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中年
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第八层
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社委
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社委
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社委
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中年
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第七层
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社论主笔
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总编辑
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总经理
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中年
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较
少
人
数
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第六层
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主笔
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编委
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副总经理
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壮年
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第五层
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高级记者
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高级编辑
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区域总监
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壮年
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第四层
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主任记者
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主任编辑
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部门经理
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壮年
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众
多
人
数
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第三层
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主线记者
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责任编辑
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业务经理
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青年
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第二层
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记者
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编辑
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业务主任
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青年
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第一层
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助理记者
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助理编辑
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业务员
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青年
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（制表：钮海津）
表1中显示，中国大陆媒体组织的人力层次由“体力脑力1”（第一层）始，渐渐上升至“完全脑力”（第十层），相应的年龄是青年至老年这样一个长跨度。然而，近年来国内许多媒体组织在任用职员方面，把年龄限制在35岁以下，造成媒体组织中普遍存在“过了35岁就不聘用了”的人事现象。这是那些媒体组织的管理者和招聘者在对研究“人力资源形成、开发、分配和使用的时效性、动态性”方面上，缺乏符合本行业人力资源开发的科学办法。根据陆晔、俞卫东的《2002上海新闻从业者调查报告》（载《新闻记者》2003年第2期），2002年上海媒体组织从业人员的平均年龄为34.7岁，与1997年37.4岁相比，降低了2.7岁。中国大陆媒体组织从业者的平均年龄在近20年中逐年递减。这种状况在广州、深圳、北京等中国大陆传媒业发达城市更显突出。而根据美国印第安纳大学新闻学院的David Weaver等4位教授的共同调查，2002年在美国的媒体组织从业人员中：
24岁以下的占4.4%
25—34岁的占29.3%
35—44岁的占27.9%
45—54岁的占28.3%
55—64岁的占7.8%
65岁以上的占2.3%
美国传媒人在2002年的平均年龄是41岁，比10年前“成熟”了5岁，比20年前“成熟”了9岁（陈昌风《写照新世纪美国记者》2003-10-09）。美国媒体组织的竞争激烈程度远甚于中国，而从业者的平均年龄在近20年中却不断上升，这说明了什么？说明了美国传媒人力资源在发展的动态中对日益增值的“老编”、“老记”进行合理的开发和使用；还说明了美国媒体组织经过长期的对人力资源量的管理和开发后，质的管理已显出效益，美国媒体组织正在享受人力资源最大的价值。
我的认识是，符合媒体组织内在运营规律的、可持续发展的媒体组织领导人模式应当是：40岁至50岁是传媒从业者最黄金的周期；50岁至60岁是传媒管理者最宏达的周期；60岁至70岁是传媒权威者最辉煌的周期。
8.
现代科技的发展、科学的力量、科技发明及其应用已经越来越深刻地影响着经济的发展和社会的进步。没有科技素质，亦即不具人力资源的智力性，对于传媒人来讲就是不可能把握世界发展的趋势和规律。要求传媒人懂现代科技、提高智力，不是简单地要求传媒人要对哪几门学科精通专业，而是必须具有现代科技意识，必须具有现代科技观念，必须能对现代科技的发展、发现、走向具有清晰的、清醒的把握，必须对此有很敏感的反应，必须能用此来分析当前传媒人面对的新闻素材并履行职责。因此，智力等同于判断力，判断力是传媒人的素质基础，传媒人通常都处在信息缺失的情况下作判断，永远是在时间紧迫的情况下作判断。传媒人的判断力如何，决定了媒体传播的质量和导向。
9.
传媒人力资源具有再生性，它是基于新晋人员的再投入和传媒人的再生产。目前中国大陆各省的大专院校普遍开设了传媒专业，每年有大量的毕业生进入媒体组织，加上其它相关专业的毕业生以及在各行各业有着相当数量的在职专业人员也加入到各类媒体组织。传媒人的“再生产”在于理论素质越来越起主导作用。那种仅凭个人的新闻敏感性去拮取新闻的日子已过去了，那种靠一支笔创媒体品牌的日子也过去了，那种靠一张嘴打响媒体收视率的日子也即将过去。传媒人现在更需要的是“再生产”：
自我补充——提高见识；
理论指导——准确判断；
整合组织——调集团队组成合适的组织和构成可持续发展的方式，取他人的资源扩充自我的资源，继而整合成再生资源以利市场竞争。
10.
传媒人对自己须有三种定位：角色定位，功能定位，关系定位。
1）角色定位就是要传媒人判断自己在人事权责结构里担当的这一角色在团队里应该做什么、应该起什么作用。也就是说，建立一个能与团队要求协作关系的角色意识。
对于总编辑而言，角色定位于管理——统筹全局、安排人力、搭配资源，构成一个权责结构和协作关系的组织网络。
对于主编而言，角色定位于执行——把总编辑的思想和布置落实在两个重点上：封面（头版）和策划专题（本期重稿）；落实在三个方面上：发现适合本媒体的传播市场和传播受众；准确判断出在不同时间点、切入点、转折点里该给受众和市场什么东西；顶住上下压力，坚持生产符合上述两个方面的产品。
对于编辑而言，角色定位于研究——一是依据对形势和自己相应任务的研究作出正确的判断；二是依据这一判断生发出好选题；三是把这一选题发展成完整的构思；四是为这一构思的实施找到合适的稿源和人员；五是落实这一构思和实施的采编过程；六是将已收到的稿件及材料组合成一个有机的整体；七是整体评价编辑加工完成的是否能很好地体现构思意图。
对于记者而言，角色定位于发现——发现时机、发现对象、发现事实、发现过程、发现矛盾、发现关节、发现规律。
2）功能定位就是指传媒人这些角色在媒体生产流程中担当的任务、赋予的功能、发挥的作用。
3）关系定位就是指人际、配合、沟通、发展。媒体组织内的采编人员及管理人员是多工种的，大的媒体组织有集团董事长和副董事长及董事、社委和编委、社长和副社长、总编辑和副总编辑及助理总编辑、总经理和副总经理及助理总经理、编辑中心主任和副主任及编辑、美编部主任和副主任及美编、各记者部主任和副主任及记者、IT部主任和副主任及工程师……以及电分、印刷、发行、广告、技术、行政、通联、网站、后勤等等部门的众多人员。用系统理论的分析，媒体组织的组织结构的作用是使媒体组织人力资源形成一个有机的整体，可以有效地发挥整体功能大于个体功能之和的优势，媒体组织可以据此令自身减少内耗损失、增大凝聚力、强化合成力，从而实现“1＋1＞2”的合理的组织机构、先进的组织文化，充分地发挥媒体组织人力资源的潜力。
11.
能级（能位）表示事物系统内部按个体能量大小形成的结构、秩序、层次。媒体组织把具有不同能力的职员摆在组织内部不同的职位上，给予不同的权利和责任，实行能力与职位的对应和适应。为使有限的人力资源发挥出最大的系统功能，媒体组织必须在组织系统中建立一定的层级结构，并制定相应的标准、规范，形成纵向、横向上严格的组织网络体系，从而构成相对稳定的一种组织管理“场”，然后将传媒人按其自身的能力、素质，十分恰当地安排在整个网络的“纽带点”上，赋予其组织层次位置，确定其“组织角色”身份。处于媒体组织上层、中层、下层的不同职位，对职员素质能力的要求差别很大：
——对领导层，要求有很强的管理能力和一定的决策能力；
——对监督层，要求有较强的管理能力和丰富的操作知识；
——对操作层，要求有很强的操作知识和能力。
由于媒体组织职员的实际素质和能力千差万别，因此，实现能级对应是一个十分复杂艰巨的动态过程。实现能级对应，须做到以下三点：
——能级管理必须按层次，现代组织中的“级”不是随便分设的，各个级也不是随便组合的。稳定的组织结构应该是正三角的能级分布。
——不同的能级应该表现出不同的权、责、利和荣誉。
——各类能级的对应是一个动态过程。随着时间的推移、事业的发展，各个职位及其要求在不断变化，人们的素质和能力也在不断的变化，，因此必须不断的调整“能”与“级”的关系。
一个传媒人的能力和素质相形见绌了，其级与位也应下调；另一个传媒人的能力和素质提高很快，成为新的佼佼者，则应将其调到更高的能级上去。
岗位能级必须是合理而有序，人才运动也应该合理却往往无序，二者相结合，才能使能级层序原理变成现实。
12.
一个媒体组织在把具有不同能力的传媒人摆在组织内部不同的职位上、给予不同的权利和责任、实行能力与职位的对应和适应的同时，这个媒体组织也必然会在组织内部不同的职位上予其不同的待遇，从而实行待遇与职位的对应。在粤港澳，待遇与“利市”同义。见表2。
表2：中国大陆某媒体组织的能级利市
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行政级别
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外在型态
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办公形态
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出差补助
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车马费（红包）
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免费报刊
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社委级
（董事长社长总编辑总经理）
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享有高度的尊严和自由
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独自大间
豪装设备
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600-700元/天
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1000-2000元/次
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每天15份
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主任级
（各编辑部主任及各子报子刊总编辑总经理）
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有一定的尊严和自由
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独自中间
精装设备
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500元/天
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800-1000元/次
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每天9份
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副主任级
（各编辑部副主任及各子报子刊副总编辑副总经理）
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有基本的尊严和自由
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两人小间
精装设备
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350元/天
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600-800元/次
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每天7份
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职员级
采编经营职员
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欠尊严和自由
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多人大通间
普通设备
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250元/天
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50-500元/次
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每天4份
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钮海津依据尹连根、王海燕《论大陆媒体人利益角逐的常规路径》一文的有关内容制表
13.
能位和能级的概念出自物理学。能，是表示外力对物体做功使物体增加的能量；能位（能级），表示事物系统内部按个体能量大小形式的结构、秩序、层次。如物理学中原子的电子层结构，在不同层上的电子具有不同的势能（位能），由于不同能量的电子各在其位，所以才形成了稳定的物质结构，这就是能级对应关系。媒体人事管理亦然，将能级层序原理引入人力资源开发管理领域，就是指具有不同能力的人，安置在组织内部序列中不同的职位上，给予不同的权力和责任，实行能力与职位的对应和适应：
1）记者序列。在媒体组织中已形成的记者人员的层序就是从实习记者—助理记者—记者一主线记者—主任记者－高级记者－主笔－社论主笔－编委－高级顾问至名誉顾问的层序，他们被安置于媒体组织内部不同的职位上，给予不同的权力和责任，实行能力与职位的对应和适应；
2）编辑序列。在媒体组织中已形成的编辑人员的层序就是从实习编辑—助理编辑—栏目编辑一版块编辑—主任编辑—高级编辑—副总编辑—编委—总编辑—社委—高级顾问至名誉顾问的层序，他们被安置于媒体组织内部不同的职位上，给予不同的权力和责任，实行能力和职位的对应和适应；
3）营销序列。在媒体组织中已形成的营销人员的层序就是业务员—业务主任—业务经理—部门经理—区域总监—副总经理—总经理—社委—高级顾问至名誉顾问的层序，他们被安置于媒体组织内部不同的职位上，给予不同的权力和责任，实行能力和职位的对应和适应。
4）技术序列。在媒体组织中已形成的技术人员的层序就是技术员—助理工程师—工程师—部门技术负责—区域技术负责—副总工程师—总工程师—社委—高级顾问至名誉顾问的层序，他们被安置于媒体组织内部不同的职位上，给予不同的权力和责任，实行能力和职位的对应和适应。
同时，媒体组织为使有限的人力资源发挥出最大的系统功能，在媒体组织系统中建立了相对固定的层级结构，尽管报刊媒体、电子媒体和网络媒体的作业性质不同、作业媒介不同，但他们内中制定的相应标准、规范等，形成了纵向和横向上严格的组织网络体系，从而构成相对稳定的媒体组织管理“场”，进而将所有记者、编辑、营销、技术和管理人员按其自身的能力、素质，相当恰当地安排在整个采编经营网络的“纽带”上，赋予其“组织层次”位置，确定其“组织角色”身份。
媒体组织中处于组织的上层职员、中层职员和下层职员，由于职位不同，因而对各层人员的素质能力的要求具有差别。见表3。
表3：能级层面与能级知识的交合
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能级层面
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能级知识
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决策层
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决策知识
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管理层
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管理知识
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执行层
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操作知识
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操作层
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（制表：钮海津）
从表2里我们可以看到：
在媒体组织的决策层中，即董事会或社委会，要求有很强的决策能力和丰富的管理知识；
在媒体组织的管理层中，即编委会，要求有很强的管理能力和一定的决策能力；
在媒体组织的执行层中，即记者部或编辑部、营业部、技术部，要求有较强的管理能力和丰富的操作知识；
在媒体组织的操作层中，即编辑组或记者组、营业组、技术组，则要求有很强的操作知识和能力。
14.
传媒人作为个体，不可能十全十美，而是各有长短。媒体组织的工作是由群体承担的，作为群体，完全可以通过个体间的取长补短而形成整体优势，以互补增值的方式达到媒体组织目标。
1）知识互补。一个媒体组织中，若个体之间在知识领域的深度和广度上实现互补，那么整个媒体组织的知识结构就比较全面、比较合理。见表4的第2栏：知识层数。
2）性格互补。一个媒体组织中，若个体之间各具不同的性格特点，而且具有互补性。比如，有人内向，有人外向，有人沉稳，有人急躁，有人温和，有人直爽，有人含蓄，有人热情，有人冷静，等等，那么，作为一个整体而言，这个媒体组织就易于形成良好的人际关系和胜任处理各类问题的良好的性格结构。
3）年龄互补。传媒人的年龄不仅与人的体力、智力有关，也与人的经验和心理有关。一个媒体组织中的各层职员根据其承担任务的性质和要求，都有一个合适的职员年龄结构，既可以在体力、智力、经验、心理上互补，又可以顺利地实现人力资源的新陈代谢。见表4的第1栏：人群层数；见表4的第4栏：年龄层数。
（4）能力互补。如果媒体组织内的职员在能力类型、能力大小方面实现互补，那么，整个媒体的能力就比较全面，在各种能力上都可以形成优势，这种媒体的能力结构就比较合理。见表4的第3栏：能级层数。
（5）关系互补。每个传媒人都有自己的特殊的社会关系，包括亲戚、朋友、同学、同乡，以及师傅、徒弟、师兄、老上级、老部下、老同事等等。如果在一个媒体组织中，各人的社会关系重合不多，具有较强的互补性，那么从整体上看，就易于形成媒体组织的社会关系优势。如果在一个媒体组织中其各层人员的社会关系重合不变，具有较强的互补性，那么，整个媒体组织就易于形成内部一体化的优势关系。见表4的1-4栏。
表4：中国大陆传媒组织中的互补增值态势
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第1栏
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第2栏
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第3栏
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第4栏
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人群层数
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知识层数
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能级层数
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年龄层数
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极
少
人
数
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第十层
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顾问
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顾问
|
顾问
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老年
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第九层
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高级顾问
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高级顾问
|
高级顾问
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中年
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第八层
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社委
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社委
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社委
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第七层
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社论主笔
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总编辑
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总经理
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较
少
人
数
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第六层
|
主笔
|
编委
|
副总经理
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壮年
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第五层
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高级记者
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高级编辑
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区域经理
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第四层
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主任记者
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主任编辑
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部门经理
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众
多
人
数
|
第三层
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主线记者
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责任编辑
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业务经理
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青
年
|
|
第二层
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记者
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编辑
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业务主任
|
||
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第一层
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助理记者
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助理编辑
|
业务员
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（制表：钮海津）
15.
实际上，一个媒体组织的战略运作，即战略的实施方式及组织的运作方式，并不完全取决于社长（或董事长、集团董事长）个人的性格、行为及其背景。媒体组织的战略运作依赖于整个经理人群体的性格、行为和经验以及他们怎样充分利用这些优势。媒体组织一致性是指媒体组织的目标与行为保持一致。只有建立一个真正有效工作的高层管理团队，才是实现媒体组织一致性的惟一方式。但这并不意味着媒体组织的每个部门都一模一样，都做同样的事情。它意味着媒体组织的每个部门必须齐心协力地互相支持。媒体组织高层要进行真正的团队协作，其核心因素是其行为的协调与统一，即高层管理团队致力于建立一种共同的集体互动。它包括三个主要因素：所交流信息的质量与数量、合作行为及共同决策。换句话说，一个行为协调的高层管理团队能够做到信息、资源及决策的共享。在组建媒体组织领导班子和作业团队时，有意识地应用互补增值原理，往往会收到事半功倍之效。
16.
中国大陆媒体组织要在市场环境变化中立于不败之地，其管理者必须主动地进行组织结构调整，而设计一个富有弹性的组织结构则是媒体组织的成功之母。
中国大陆媒体组织要在市场环境变化中立于不败之地，其职业经理人必须具有三种能力：一是把握政策的能力；二是非常熟悉新闻业务；三是懂得管理学、管理经济学、财务管理、组织行为学、人力资源开发与管理、分销渠道设计与管理、企业文化建设、企业战略管理、生产与运作管理等基本管理知识。
中国大陆媒体组织要在市场环境变化中立于不败之地，其主管部门就要痛下决心破除阻碍优秀人才脱颖而出的“官本位”制度，逐步形成充满生机活力的用人机制，在媒体组织里实现事业单位的人力资源开发与管理的法制化、科学化。
（节选自《媒体组织结构与传媒人特点及管理原理》，作者钮海津系MBA-DBA工商管理硕士-博士，总编辑。）
8157字， 林。