重庆银行业2008年概况

　　重庆银行业2008年概况

　　潮涌渝州·银行业助推重庆大发展

　　金风浩荡……

　　———重庆银行业改革开放三十年巡礼

　　主办：重庆银监局重庆日报

　　金风送爽、丹桂飘香，在一年一度的中秋佳节刚刚过去之时，重庆银监局与重庆日报联合推出的大型主题特刊《潮涌渝州·银行业助推重庆大发展———重庆银行业改革开放30年巡礼》今天与读者见面了。

　　很自然地，两个看起来毫不相干的时间节点———2008年中秋与1978年岁末———就这样被联系起来，并带给我们无穷的联想和不尽的思考……

　　已经很难回忆起30年前的一点一滴。就拿银行业来说吧，严格意义上当时还不能算一个“业”，国有专业银行重庆市分行还寥寥无几，农村集体金融业还存在不少弊端……在计划经济时代，金融这台现代化、市场化的推进器和加速器显得那样黯淡无光，从而给我们留下一串模糊的背影……

　　重农重商统筹城乡根植地方服务大众

　　———全国注册资本金最大的农村商业银行

　　———全国首家体现城乡统筹概念的金融机构

　　———中国西部第一家省级农村商业银行

　　———重庆资产规模最大的金融机构

　　———重庆第一家存款超千亿的金融机构

　　…………

　　2008年6月，重庆农村商业银行（以下简称“重庆农商行”）正式成立，标志着我市推进统筹城乡金融发展、深化农村信用社改革取得了重大突破。此前，2008年3月，国务院总理温家宝在重庆市政府上报的《关于进一步深化农村信用社改革组建重庆农村商业银行的请示》上作出重要批示：“要加强指导，注意总结试点经验。”中央的重视，激励着重庆农商行大刀阔斧地全面改革，再一次走在了中国农村合作金融改革前列，担当了重庆银行业乃至中国农村金融改革开放的急先锋。

　　核心提示：

　　———重庆农村商业银行改革发展纪实

　　重庆农商行的前身是重庆农村信用社，历经半个世纪的风雨兼程，伴随着共和国昌盛勃发的步伐，重庆农商行走出了一条独特的跨越发展之路。

　　1951年9月，西南地区第一家农村信用社———璧山县狮子乡信用社成立，揭开了重庆农村合作金融发展史册的第一页。

　　1996年8月，农村信用社与农业银行脱离行政关系。由农村金融体制改革领导小组下设的办公室（简称农改办）负责全市农村信用社的改革与管理工作。

　　2000年3月，重庆市农村信用社联合社成立，是全国首批成立的6家省级联社之一，履行对全市农村合作金融机构的管理职能。同时，撤销农改办。

　　2003年8月，重庆市农村信用社被确定为全国农村信用社首批改革试点单位，拉开了深化农村信用社改革的新一轮序幕。

　　2005年11月，重庆首家农村合作银行———武隆农村合作银行正式成立。

　　2007年9月，在重庆农村信用社基础上组建重庆农商行工作正式启动。

　　2008年6月，重庆农商行正式成立。

　　回首重庆农商行改革与发展的历程，就是一次思想大解放、业务大发展的历程。

　　2000年初的重庆农村信用社，历史包袱沉重、机构臃肿、服务手段滞后、资产质量恶化，全市有700多家信用社，三级法人并存，体制上犹如一盘散沙，根本无法按照现代企业制度形成一个产权明晰、权责明确、管理科学的现代金融企业。

　　为改进农村金融服务，深化农村信用社改革，充分发挥农村信用社农村金融主力军和联系农民的金融纽带作用，更好地促进城乡经济协调发展，2003年6月27日，国务院下发了《深化农村信用社改革试点方案》，拉开了深化改革的大幕。

　　然而，在首批改革试点省市的名单中，并未有重庆的名字。在市领导及有关部门的鼎立支持下，经过多方努力，重庆农村信用社终于“争”进全国首批改革试点的行列。

　　5年来，重庆农村信用社作为全国首批改革试点，不断创新，持续发展，成效显著，特别是重庆成为统筹城乡综合配套改革试验区后，一个优质农信社升级为一家农村商业银行的机遇在重庆农信人的奋斗与期盼中终于到来。

　　2008年6月29日，一个铭刻历史的日子，重庆农商行正式挂牌成立。从此，一个资本金60亿元、总资产超过1500亿元、服务网点达1800余个、员工1.4万名的全国注册资本最大、中国西部第一家省级农村商业银行傲然屹立于巴渝大地。

　　锐意进取 “三管齐下”

　　风雨历练跨越发展

　　57年沧桑巨变(左图为1951年成立的第一家农村信用合作社；右图为2008年新开业的农村商业银行营业网点)。

　　2003年试点改革伊始，针对重庆农村信用社发展实际，市领导高瞻远瞩，运筹帷幄，提出了“三管齐下”的改革战略，即扩充资本金、消化不良资产、完善法人治理结构。事实证明，正是“三管齐下”战略的贯彻实施，才使一个危机重重的农村信用社在短短5年时间内成长为具有良好发展前景的农村商业银行。

　　从2亿到16亿。为壮大发展实力，夯实改革基础，2003年起，39家区县联社按照股份合作制的产权制度，重新募集股金，全市农村信用社资本金由2000年的2亿多元，发展到2003年末的12.48亿元。后经数次增资扩股，至2007年一季度，全市农村信用社资本金超过16亿元。

　　从16亿到60亿。2007年9月，重庆农商行的组建工作正式启动，增资扩股已经成为必然的选择。当60亿元股金几乎是在一夜之间被“抢购一空”时，这无疑给了农商行筹建工作巨大的激励与振奋。60亿元的资本金，也使重庆农商行一跃超过北京、上海、深圳，成为全国注册资本金最大的农村商业银行。

　　“种下梧桐树，引得凤凰来。”从不足2亿元到60亿元，8年增长30倍！这看似“天文”数字的背后，是市政府的坚强支持，是农商行深化改革的坚强信心，更是半个世纪以来根植地方、扎实奉献赢得的社会信任。

　　消化不良资产，化解历史包袱，提高资产质量，是深化改革与加快发展必须解决的关键问题。5年来，通过国家减免税收、财政补贴、央行专项票据置换、地方政府“土地换和平”、股东自愿出资消化、自身清收与消化等举措，资产质量实现质的飞跃。截至2008年8月末，拨备充足率提高到101.7%，资本充足率提高到11.2%。

　　央行24亿元票据“花钱买机制”。2003年深化改革以来，国家通过人民银行发行专项中央银行票据置换信用社不良贷款，同时，置换的不良贷款继续委托信用社经营和拥有。重庆农村信用社抓住这一难得的机遇，全市39家县级联社全部获得了票据发行，总金额达24.1亿元。此后，历经4年多的努力，经中国人民银行和银监会考核，截至2008年6月末，全市已有38家支行完成票据兑付，兑付金额达23.1亿元，兑付率达97.4%，兑付金额、兑付率均居全国前列，有效化解了历史包袱。剩余1家年内也有望成功兑付。

　　政府、股东46亿元“出钱买未来”。借助政府扶持和自身努力，农村信用社资产质量有所改善，但由于诸多历史因素影响，超过20%的不良贷款率已经成为组建农村商业银行道路上的致命“拦路虎”。为达到准入条件，并促进未来重庆农商行轻装上阵，市政府决定出资10亿元帮助消化不良资产，8.4万户股东也自愿按每股0.6元出资36亿元消化不良资产，这无疑是“雪中送炭”。加上农村信用社自身努力清收盘活约15亿元，共计消化处置不良资产近60亿元，不良贷款率由2007年6月末的21.9%降至2008年4月末的12.45%，资本充足率达到8%以上。这一浓墨重彩的一笔，使新的农村商业银行的组建迈出了决定性的一步。

　　由“三级法人”向“两级法人”转变。2003年之前，农村信用社市、县、乡“三级法人”并存，特别是县级信用联社与乡镇信用社之间，由于法人治理结构错位，导致体制不顺、产权不明晰、风险大、管理难、服务差等诸多弊病。为从体制上扭转这一被动局面，从2004年3月起，按照“自主经营、自我约束、自担风险、自我发展”的原则，重庆市农村信用社实现了统一县级法人，法人机构从729个锐减至39个，每个区县1个。县级法人统一后，在明晰产权、完善法人治理结构、更好地服务三农、发挥整体功能、消化历史包袱、防范化解金融风险、统一支配资源等方面的作用可谓“立竿见影”：2004年至2007年的4年间，全市农村信用社各项存款净增514亿元，累计实现利润20.5亿元，分别是统一县级法人前4年的2.5倍和3.7倍，相当于再造了两个信用社，实现了历史性跨越。国务院领导对此给予高度评价，肯定“重庆农信产权制度改革走在了全国前列”。

　　从“两级法人”到“一级法人”质变。县级法人统一虽然取得了显著成绩，但随着市场形势的变化，两级分散的法人体制已经逐渐难以适应高强度、开放性的竞争环境，金融供给规模性差、服务品种单一、资源整合能力差的“瓶颈”，严重制约了农村信用社市场竞争力的提升，尤其不能适应重庆作为统筹城乡综合配套改革试验区对农村金融服务的高要求和新趋势。因此，组建重庆农商行，由多个法人、分散经营向一级法人、统一经营转变，已成必然趋势。从2007年9月起，按照股份制、市场化的原则和服务“三农”的宗旨，经过近10个月的艰苦努力，克服了大量难以想象的政策和现实障碍，全市统一法人的农村商业银行终于正式成立，实现了从“两级法人”的股份合作制到“一级法人”的股份制质变，促进了全行的持续、健康、稳定发展。截至2008年8月，重庆农商行各项存款余额1104.6亿元，各项贷款余额达709.6亿元，资产总额1518.9亿元，实现利润16.3亿元，资产规模、存款市场份额位居全市金融同业第一。

　　扩充资本金：

　　2→16→60！！！

　　消化不良资产：

　　从“花钱买机制”到“出

　　钱买未来”

　　完善法人治理结构：

　　729→39→1

　　五年改革

　　光辉历程

　　站在新起点实现新跨越

　　重庆农村商业银行党委书记、董事长刘建忠

　　今年是我国改革开放30周年。30年来，中国以及重庆金融业发生了巨大变化并获得了空前发展。作为重庆金融重要组成部分的农村信用社，也迎来了丰硕的成果。经国务院同意和中国银监会批准，于6月25日整体改制组建重庆农村商业银行，成为目前全国注册资本金最大，继北京、上海之后第三家省级农村商业银行，也是我市资产规模最大、服务地域最广的银行机构。

　　重庆农村商业银行的诞生，凝聚着市委、市政府的正确领导和银监会、人民银行等单位的大力支持，凝聚着8万多名股东、社会各界以及1.4万名员工的集体智慧和共同努力，在此，我谨代表重庆农村商业银行表示衷心的感谢和崇高的敬意。

　　征程漫漫，步履铿锵。半个多世纪特别是改革开放30年以来，重庆农村商业银行及其前身从无到有、从小到大，在管理体制、经营模式、自身定位、业务功能等方面发生了脱胎换骨式的转变，在服务“三农”、中小企业、县域经济中发挥了不可替代的主力军作用，取得了令人瞩目的成就。截至8月末，全行资产总额1518.9亿元，存贷款余额分别达1104.6亿元、709.6亿元，资产和存贷款新增额连续5年保持全市第一，市场份额跃居全市首位；农业贷款占全市同类贷款95%以上，为250万农户、100万城镇居民户、1.7万家中小企业提供信贷支持。与此同时，资产质量、经营效益等指标在中西部同业中处于领先水平，1—8月实现利润16.3亿元，不良贷款率下降到11.8%，资本充足率提高到11.2%，位居全国省级农信社第二位，步入了历史上最好的发展时期。

　　重庆农村商业银行的成立只是“万里长征”的第一步，要真正办成具有先进水平的现代金融企业，仍然面临严峻挑战，任重而道远。为此，我们将紧紧抓住城乡统筹发展的历史机遇，围绕市委三届三次全委会精神，认真落实科学发展观，立足长远，放眼未来，坚定“服务三农、做实县域”的经营方向，牢固树立社区型零售银行的市场定位，秉持“诚信、协作、创新、发展”的价值观，坚持走市场化、集约化的发展道路，不断深化改革，完善公司治理，大力拓展服务领域，加快金融创新，着力提高持续、稳定、健康的发展能力，服务客户，回报股东，成就员工，奉献社会，以崭新的姿态、全新的风貌、务实的作风，力争早日成为具有良好价值创造力的现代商业银行，为建设长江上游金融中心作出新的更大贡献。

　　“三为主一参与”有力助推城乡统筹发展

　　“三大重点”提升发展水平

　　倾力支持地方经济社会发展。

　　服务“三农”、服务中小企业、服务县域经济，始终是重庆农商行不变的“天职”和“主业”。多年来，重庆农商行以最广的服务网络、最深的服务触角、最大的服务团队和与客户最紧密的联系，坚持“三为主一参与”，为重庆经济社会发展贡献出了最强有力的金融支持。

　　一是以涉农业务为主。改制不改向，发展不忘本。重庆农商行适应全市改革新形势，在巩固传统“三农”业务的基础上，突出支持农业产业化进程中涌现的农村经营户、农业企业、农业合作组织等优质客户，积极支持农村基础设施和城镇化建设。近5年来，累计发放各类涉农贷款近951亿元，在全市银行业同类贷款占比保持在95%以上，使超过1300万农民得到实惠，支持做大做强了江津花椒、武隆生猪生产、涪陵榨菜等一大批在全国有一定影响力的优势农业产业化项目，并与永川、合川、江津、石柱等区县签订合作协议，为支持农业产业化发展做出了掷地有声的金融服务承诺。

　　二是以个人客户为主。充分利用客户资源和网点、人员优势，开发完善服务渠道和特色产品，推广以代收代付、银行卡、个人贷款、投资理财为主的金融产品，在巩固基础客户群体的前提下，逐步提高中高端客户市场份额，打造联系城乡的社区性零售银行。近5年来，累计发放个人类贷款1166亿元。其中，累计发放再就业贷款11.97亿元，帮扶5.2万名下岗工人创业致富；累计发放贷款32.3亿元，支持29.5万户移民再生产。

　　三是以中小公司客户为主。通过推行“322”金融服务计划（用3年时间、新增200亿元贷款、支持2000家中小企业做大做强）、成立中小企业贷款中心、开通小企业贷款绿色通道等针对性措施，大力支持培育成长性好、管理规范、盈利能力强、贡献度高的中小公司客户。近5年来，累计发放小企业贷款600多亿元，支持4000多户中小企业从小到大、做大做强。去年，采取“捆绑成团、相互联保”的创新模式，先后两次对全市摩配龙头的6家企业和摩配、汽配的3个客户进行集体授信18.1亿元，开启了银企信贷合作的新模式。

　　在坚持“三为主”的服务基础上，重庆农商行积极参与支持大支柱、大项目、大基地、大市场，为新型工业园区、基础设施建设等提供强有力的金融支撑。重庆农商行也因此荣膺重庆市政府评选的支持地方经济发展成效显著的银行机构第一名。

　　链接：

　　“3１3”农业服务计划

　　为全力推进新农村建设，重庆农商行计划用3年时间，累计发放100亿元贷款，支持农业产业化项目300个，即“313”农业金融服务计划。

　　“323”中小企业服务计划

　　重庆农商行继2004年推出“322”金融服务计划后，针对中小企业“融资难”再出全新举措———“323”中小企业金融服务计划。即用3年时间，累计投放200亿元贷款，重点支持成长型中小企业3000家。

　　发挥好管理机制的导向作用。积极构建集中、垂直的风险管理体制，打造专业的风险管理团队，强化经营责任约束机制，加大信贷责任追究力度，形成覆盖各种风险的全面风险管理体系。

　　发挥好规章制度的控制作用。在充分借鉴同业先进经验、紧密结合自身实际的基础上，以授权、授信、贷后管理、风险分类、内控等环节为重点，加强基础管理和制度建设，确保各项业务的开展有章可循。

　　发挥好审计稽核的监督作用。进一步探索改进内审方式，提高审计独立性、及时性、有效性，增强在审计过程中发现经营风险和协助解决问题的能力，从单纯的事后监督向事前、事中、事后全过程监督转变，抓好重点领域和事项的检查监督，扩大审计覆盖面，提高审计效率。

　　大力帮扶下岗职工再就业。

　　“三大保障”提升管理质量

　　信息科技保障。一是重新拟定IT规划，确保信息化建设目标与业务战略目标相适应，与组织架构和业务流程的再造相适应。二是建设新一代核心系统和财务、风险、客户信息、渠道管理、人力资源等全方位的业务支持、辅助决策系统，加强对客户服务、内控管理和金融创新的支撑。

　　财务会计保障。一是构筑符合统一法人要求的全面财务管理体制，高效率地配置财务资源，强化财务风险控制。二是逐步建立以经济增加值和经济资本为核心的绩效评价机制，符合价值创造和风险控制要求的资产负债管理体系，以及完善的内部资金利率管理体系，引导和推动全行业务发展方式和盈利模式的良性转变。三是加强会计过程控制和事后监督。通过业务处理前后台分离、建立事后监督机制等方式，提高处理效率，防范和化解各类风险。

　　员工素质保障。一是运用竞争机制，逐步扩大运用市场化手段配置人力资源的范围，重视关键岗位合格人才的选拔和使用，积极引进本行急需人才；二是深化绩效考评和薪酬制度改革，使员工的工作能力与管理要求相适应；三是在全行实施员工职业生涯培训，逐步推行“逢提级必培训”制度；四是加强各级领导班子建设和考核，把懂得现代商业银行管理和专业技术知识的人才充实到领导岗位，提高领导人员水平和素质。

　　携手中小企业共同成长。

　　积极参与重大基础设施建设。

　　“三大工程”构建金融服务支撑体系

　　帮助永川茶农走上小康路。

　　打造中国西部的农村商业银行

　　推进 “农村信用工程”再造，做优“小额农贷”品牌。结合重庆市新的户籍制度改革，抓实对辖内农户的建档、评级、贷款工作，优化农户小额信用贷款业务流程，不断挖掘产品潜力，真正把农户小额信用贷款打造成全行的“金字招牌”；加大信用县、信用镇、信用村、信用户的创建力度；进一步完善农户客户经理网络建设，在全市6454个行政村，聘请了7423名农户客户经理，为农户提供更贴心、更优质的服务。近5年来，已建立农户经济档案593万户，评级授信439万户，办理贷款证364万户，分别占全市总农户的89％、79％、65％；自2001年来，全行累计投放农户小额信用贷款478亿元，全力支持农民发家致富。

　　大力支持“劳动力转移工程”，促进农用土地加速流转。把支持劳务经济作为“两翼”第一资源型经济来抓，积极发放路费、助学、创业、消费、出国务工等贷款，支持打造名牌职业培训学校，塑造知名劳务品牌，培育专业、规模、标准化的劳务公司；把支持农用土地流转作为“两翼”发展现代农业的有效载体来抓。仅2007年，就为92万户农民工累计发放贷款37.4亿元，支持农民工创收50.6亿元，其中，着力支持的江津、开县农民工还有幸参加了举世瞩目的2008年北京奥运会运动员村及场馆建设。

　　推进“社区信用工程”建设，扩大金融服务范围。借鉴“农村信用工程”好的做法，设立300多个社区服务点，拉近与社区居民距离，打造诚信社区，满足不同层次居民的金融需求。与社区居委和管辖派出所配合，逐户建立经济档案，在控制风险的前提下，把国家公务员、医院、学校职工以及电力、交通、通讯等具有行业垄断性的公司工作人员作为培育重点，把大中型综合市场、商业街的个体工商户、私营企业主作为创建重点。仅在重庆江北盘溪农贸市场，就建立了1588户个体工商户经济档案，不到一年时间，便为68户发放联保贷款2530万元，为103户发放最高额抵押循环贷款1909万元。

　　正如市委常委、常务副市长黄奇帆在重庆农商行第一次行务会上的殷切寄语：“‘行百里者半九十’，任何时候都不能固步自封，要不断地有新目标来激励自己努力奋斗，企业也一样”。对站在新的历史起点上的重庆农商行而言，改革与发展的道路没有终点。“雄关漫道真如铁，而今迈步从头越”，重庆农商行这艘巨轮将再次起航，驶向新的彼岸。

　　法人治理“大飞跃”。力争到2010年基本满足上市条件，启动上市筹备工作，争取到2012年重庆农商行正式上市融资。

　　业务发展“大突破”。力争到2012年，各项存款余额超过2000亿元，各项贷款余额达1500亿元，净利润超过20亿元；不良资产率降到2％以内。

　　服务触角“大延伸”。到2012年，重庆农商行步伐迈向全国，在四川、贵州、陕西、湖南、湖北等周边省份开辟“第二战场”，打造中国西部的农村商业银行。

　　收益模式“大创新”。启动组建金融租赁公司，实现资本升值。同时，加快中间业务创新步伐，增加经营收益。

　　支持农民工建设奥运会运动员村。

　　我们的企业文化

　　我们的愿景成为具有良好价值创造力的商业银行

　　我们的使命服务客户回报股东成就员工奉献社会

　　我们的核心价值观诚信协作创新发展

　　我们的经营理念效益与规模并重质量与速度并重内控与发展并重

　　我们的企业精神求实进取

　　我们的工作作风明快实严

　　我们的沟通口号根植地方服务大众

　　蝶变新生七彩翼冲出峡谷天地宽

　　重庆三峡银行的重组注定会在中国金融史上留下重重一笔，因为它的三个第一：第一例信托牵头重组银行；第一个以信托方式彻底剥离不良资产；重组仅用3个月，堪称速度第一。

　　凭着20亿元资本金，短短8个月，重庆三峡银行资产总额已近70亿元，实现经营收入22927万元，比去年同期翻了一番；利润较重组前增长高达11.7倍。这一系列数据无不证明着一个事实———重庆三峡银行已作为一家资本充裕、机制健全、管理卓越的现代商业银行，走上快速发展的道路。

　　在助推统筹城乡发展中，重庆三峡银行不落窠臼，通过创新点燃改革试验的火炬。从“库区创收”系列到“城乡统筹”系列，再到以旧城改造项目为内容的“山水城市”系列，再到服务中小企业银行的理念，重庆三峡银行在不断得到市场认同的同时，更走出了一条独具特色的统筹城乡零售银行之路。

　　核心提示

　　——　重庆三峡银行行徽释义

　　行徽以菱形为主要造型，由上下两个镜像对称的三角形组成，外观稳重大方、构图简洁明快。其造型又似三个连续的箭头，从左到右，富于动感。另外，行徽上半部分既有乘风破浪的风帆形态，又有峻岭峡谷的抽象结构，下半部也可看作帆船在江中激起的浪花，又似山在水中的倒影，这都是来自三峡的灵感。

　　“三峡”一个充满诗意的名字，这里两岸高峰夹峙，江面狭窄曲折，江中滩礁棋布，水流汹涌湍急。“万山磅礴水泱漭，山环水抱争萦纡。时则岸山壁立如着斧，相间似欲两相扶。时则危崖屹立水中堵，港流阻塞路疑无。”郭沫若在《蜀道奇》一诗中，把三峡风光的雄奇秀逸，描绘得淋漓尽致。

　　三角形象征牢固和稳重，喻寓重庆三峡银行发源于长江三峡、成长于山城重庆的地域特征，预示着重庆三峡银行将稳健发展、势不可挡的态势。整个行徽静中有动，重叠的箭头或是风帆又象征着滚滚长江经三峡九曲十八弯后，冲破艰难险阻一往无前的精神，代表重庆三峡银行以创新求发展的经营理念。

　　在色彩设计上，以深浅不同的蓝色为主色调，以区分上下两个三角形，犹如山映水中，水天一色，和谐生动。我们将其命名为“三峡蓝”，理想与胸怀的色彩。三峡蓝：纯洁而宁静、透明而深邃、宽容而智慧，是万鸟翱翔后的天空和千帆过尽后大海，充满梦幻的色彩，始终保持清澈和浪漫的感觉。

　　重庆三峡银行行徽整体结构紧密，立体感强，动静相宜，层次分明，意境深远，色彩鲜而不艳，沉稳干练，具有较强视觉冲击力，在银行业内的标志中更显得新颖别致，令人过目难忘。
　

重庆三峡银行发展纪实

　
　　◎2007年4月，万州商行被中国银监会监管评级列为6类高风险行。

　　◎2007年4月5日，在重庆市金融工作会上，市政府要求由重庆渝富资产管理公司和重庆国际信托投资公司共同开展万州商行重组工作。

　　◎2007年7月，万州商行重组工作领导小组首次会议召开，市国资委、金融办、人行重庆营管部、重庆银监局、重庆国际信托投资有限公司等单位负责人参加了会议，明确了由重庆信托牵头重组万州商行。

　　◎2007年7月19日，成立了由重庆市政府副秘书长、国资委主任崔坚任组长的万州商行重组工作领导小组，领导小组下设办公室，由市国资委副主任廖庆轩兼任办公室主任。

　　◎2007年8月，重庆市委常委、常务副市长黄奇帆赴北京与中国银监会主要领导会谈，中国银监会主要领导表示将大力支持万州商行重组工作，同意由重庆国际信托投资有限公司牵头重组万州商行。

　　◎2007年8月，重庆国际信托投资有限公司完成了尽职调查工作。

　　◎2007年9月13日，重庆市政府在《关于万州商业银行重组有关问题的批复》(渝府【2007】140号文)中，同意以重庆国际信托投资有限公司作为万州商行重组牵头人，万州商行重组工作全面启动。

　　◎2007年9月17日，中共万州区委三届二十四次常委会将万州商业银行重组工作列为会议议题之一。会议肯定了万州商业银行在重组期间为确保各项工作稳定所作出的努力，并就加快重组进程、确保重组平稳开展、维护干部和员工队伍稳定及其他具体工作提出了明确要求。

　　◎2007年9月25日，万州商业银行第二届股东大会第三次临时会议召开。与会股东和股东代表审议通过了《关于由重庆国际信托投资有限公司为主的投资者重组万州商业银行及相关事项的议案》。

　　◎2007年9月26日，万州银行重组工作领导小组在万州召开了万州商业银行重组工作专题会议。会上，市国资委副主任廖庆轩宣读了市政府关于重组万州商业银行的有关决定，宣布了派驻万州商业银行工作小组成员名单。

　　◎2007年9月30日，万州商行向中国银监会上报了重组方案。

　　◎2007年12月3日，中国银监会向重庆银监局下发了《中国银监会关于万州商业银行重组有关问题的意见》(银监办发【2007】2445号)，原则同意重庆银监局对万州商业银行重组方案的审核意见。

　　◎2007年12月5日，万州商行向中国银监会上报了《万州商业银行更名请示》和《万州商行重组股东资格核准的请示》。

　　◎2007年12月26日，中国银监会同意了重庆国际信托投资有限公司等5家企业参股万州商业银行。同日，重庆银监局对其他19家拟入股股东资格进行了批复。

　　◎2007年12月27日，万州商业银行2007年第二次临时股东大会在重庆君豪酒店拉开序幕，会议审议了《关于万州商业银行股份变更的议案》等八项议案，产生了新的董事会和监事会。

　　◎2007年12月27日，万州商行第3届第一次董事会召开，选举了拟任董事长，并聘任了拟任行长等高管人员。

　　◎2007年12月28日，万州商业银行注册资本变更为20.1179亿元，并换发了新的营业执照。

　　◎2007年12月30日，万州商行12亿元不良资产顺利剥离。

　　◎2007年12月31日，万州商行主要经营指标发生根本变化，实现净利润2419万元，资本充足率达到150%，不良资产率降到3.2%。

　　◎2008年2月4日，中国银监会以(银监复【2008】71号文件)批准万州商行更名为重庆三峡银行股份有限公司。

　　◎2008年2月26日，重庆市人民政府办公厅隆重举办“重庆三峡银行股份有限公司授牌庆典仪式”，市委常委、常务副市长黄奇帆为重庆三峡银行授牌。同日，重庆三峡银行正式向重庆银监局上报在解放碑筹建三峡银行直属支行的请示。

　　◎2008年6月30日，重庆三峡银行直属支行在主城区挂牌营业。这是重庆三峡银行在主城区开设的第一个网点。

　　重庆三峡银行(前万州商行)大事记

　　2007年～2008年6月

　　三大创新成就三个第一

　　从万州商行到重庆三峡银行

　　新班子新思路新举措新目标

　　重庆信托临危受命

　　“置之死地而后生”，用这七个字来形容重庆三峡银行的现况再也准确不过了。重庆三峡银行之前身———万州商业银行非常时期的非常重组留给人们不尽的感慨和思索。

　　原万州商业银行股份有限公司（以下简称万州商行）成立于1998年，是由原万县7家城市信用社和6家农村信用社合并组建，由于“先天不足，后天失调”的主客观原因，加之受库区搬迁、淹没造成资产损失等巨大影响，业务经营逐渐陷入艰难困境，2004年、2005年、2006年连续3年被监管部门列为高风险行，到2006年末，不良贷款率高达30%，资本充足率为-14%，且多数贷款靠展期、转贷勉强控制住风险的暴发，存款呈逐年下降的趋势。处于最危险时刻的万州商行业务基本陷入停滞状态，流动性风险一触即发。

　　其实，早在2006年初，中国银监会便建立了高风险机构市场退出机制，规定在当年年底前，各城市商业银行资本充足率要基本满足巴塞尔协议的8%监管要求，否则必须退出市场。对经营混乱、严重资不抵债、损害存款人利益的高风险机构实施市场退出，改革和监管的形势咄咄逼人，市场压力愈益显现，势在打破银行机构只进不退的旧格局。万州商行作为高风险、亏损严重的城市商业银行，经营困难、风险集聚，欲靠自身力量跨越“天堑”几乎没有可能。走到十字路口的万州商行只有两个选择：退出，或是重组？

　　为了维护金融安全和社会稳定，重庆银监局派出了监管工作组进驻万州商行，进一步加强了监管力度。重庆市委、市政府也高度重视化解万州商行风险工作，从2005年起就开始筹划重组工作，面向国内外引进有实力的战略投资者来重组万州商行。先后有香港三山、长城资产管理公司、中国人寿欲重组万州商行，但均因各种原因先后失败。时间紧迫，万州商行面临不能成功重组就关门的境地。在此紧急情况下，市政府毅然决定，由市属国有控股重点企业———重庆国际信托有限公司（以下简称“重庆信托”）来牵头重组万州商行。

　　“天育物有时，地生财有限，而人之欲无极”。万州商行历经凤凰涅槃、浴火重生，脱胎换骨的彻底变革，终获新生。

　　“政府主导、市场运作”是万州商行重组的基本原则和指导方针，重庆市政府确定由重庆信托来牵头重组后，市政府副秘书长、国资委主任崔坚亲自挂帅担任组长，成立了重组领导小组，负责协调组织各有关部门的具体工作。其间，市委常委、常务副市长黄奇帆还多次专程赶赴北京，与中国银监会的领导就重组事宜进行磋商和沟通。

　　临危受命的重庆信托，是一家资本实力位居全国信托前列、中西部最大的信托公司，亦是市属国有控股重点企业。其一，有实力有能力重组万州商行；其二，重组万州商行符合重庆信托战略发展方向；最重要的是，重庆信托与银行以资本为纽带的战略合作对双方是优势互补、实现共赢。

　　然而，重组的酸甜苦辣，真是“不足为外人道也”，其间难度之大，难以想象。其实经过多年的清收，万州商行累积的不良贷款已经经过多次压缩和转化，处置难度极大，往往需要核销才能够进行处置。而核销掉不良资产之后，就至少需要等额的资本金进入补充。事实上，在处置历史不良资产的同时还会新增不良资产。因此，最后需要补充的资本金，就远不止现在的不良资产数。曾经，长城资产管理公司、香港三山投资公司、中国人寿等资本实力雄厚的投资人纷纷兴冲冲地欲控股万州商行，但因各种困难，最终都无功而返。

　　重组势必涉及利益调整，营造多赢局面是重庆经济领域改革的一个长期追求目的，库区是万州商行的根本，和谐稳定尤其重要。绝不能让万州商行因重组不成而被摘牌！从受命之始，大棒政策便如达摩克利斯之剑一般高悬在重庆信托人的头上。为顾全大局，化解金融风险，知难而上的重庆信托领导层，更是运用其超凡的智慧、魄力，在保证万州商行重组一切在平和、稳定、和谐过程的同时，成功迈过“五道坎”。

　　第一坎：清理股权。在原股权状况极其复杂的状况下，完成原有38户股东的清理规范；

　　第二坎：消化不良资产。以信托方式彻底将12亿元不良资产全部剥离；

　　第三坎：清理剥离13家经营不善、大多处于停业状态的自办经济实体；

　　第四坎：妥善解决万州商行400多名职工问题；

　　第五坎：全新改变万州商行落后的经营模式。按照全新的、具有较强创新能力和竞争能力的现代股份制商业银行标准，以“立足重庆、服务库区、面向全国”战略，构建万州商行的未来。

　　万州商行交出重组后的第一份成绩单：

　　通过股权清理、增资扩股、设立信托计划整体剥离不良资产、自办经济实体全部脱钩等综合措施，万州商业银行重组工作取得阶段性成果；2007年12月初，万州商业银行重组股东资格获中国银监会正式批准。

　　2007年12月27日，在万州商行召开的重组股东大会上，通过了变更注册资本等系列决议，标志着重组工作基本完成。

　　2007年底，万州商行成功实现利润总额4341万元，向地方政府上交所得税1299万元。其资本金达到20亿元，资本充足率149.54%，坏账率由29.59%下降为3.2%，清理剥离了13家自办经济实体，解决了职工社保欠缴问题，同时建立健全的法人治理结构，重新组建了董事会、监事会和经营班子，达到了银监会各项监管指标要求，经营管理已进入了良性运行轨道，有效解决了历史遗留问题，使资本实力明显增强，经营风险显著改善，监管指标大幅优化，彻底摆脱了原6类行所面临的生存危机，从“风险处置期”进入全面的“建设期”。

　　2008年2月4日，中国银监会正式批准万州商行更名为重庆三峡银行股份有限公司。

　　2008年2月26日，重庆三峡银行面向中国、面向世界宣告她的新生。至此，酝酿了两三年的重庆三峡银行重组工作圆满结束。

　　从万州商行到重庆三峡银行，不仅是脱胎换骨式的重组，更是一个全新的、具有较强创新能力和竞争能力的现代股份制商业银行的新建。业界认为，重庆三峡银行的重组成功和今后的持续发展，与市政府的科学决策和大力推进息息相关。同时，成功重组万州商行堪称政府主导市场化运作的一大范本，其破茧之旅，更成为重庆金融改革灿烂画卷的一个组成部分，受到包括金融监管当局在内的全国性广泛肯定。

　　2008年2月26日，随着红丝绸的缓缓滑落，一块金字招牌———重庆三峡银行赫然展现在世人面前———经中国银监会批准，重庆三峡银行在重庆正式成立。

　　破茧化蝶。濒临被关闭的险境，临界“生死边缘”的万州商行，终于“守得云开见月明”，焕然一新变身重庆三峡银行，不仅资本实力雄厚，资产质量优良，更成为支持库区经济发展、支持重庆实现统筹城乡发展和建设长江上游经济中心的重要金融力量。

　　从万州商行到重庆三峡银行，历经痛苦的背后蕴藏着孕育新生的喜悦。

　　万州商行重组为重庆三峡银行，其脱胎换骨的过程无异于“丑小鸭”变“白天鹅”。从重组前万州商行的资本金1亿元，到重组后三峡银行的资本金达20亿元，相差20倍；资本充足率由-13.75%提升至149.54%，不良贷款率由29.49%下降到3.2%。市委常委、常务副市长黄奇帆称，万州商行到三峡银行，是一个重组的过程，更是一个创新的过程。

　　创新一：全国首例由信托牵头成功重组银行。目前，重庆三峡银行股份有限公司注册资本金２０余亿元。共有３６个股东，其中重庆国际信托公司为第一大股东，持有３４．７９％的股权。

　　创新二：首个以信托方式处置呆坏账，成功将12 亿元不良资产彻底剥离。

　　正是因为重庆信投重组万州商行之始，为万州商行送上的第一份厚礼：“量身定做”设立了一只信托产品，等值收购了万州商行12亿元的银行不良资产，因此使得新生的重庆三峡银行可以轻装上阵、扬帆起锚。

　　首先募集20亿元股本金和12亿元信托资金用来冲抵坏账；增资扩股以每股1.6元进行募集，其中0.6元作为冲抵坏账；在新老股东知情并自愿的情况下，将每股0.6元的资金用于设立一个合资金信托计划，全部资金用于注册重庆三峡资产管理公司，其资金用途为等额购买万州商行的不良资产。采取信托方式来收购不良资产，设定该信托计划受益人为三峡银行，回收的资金扣除费用后将再回到三峡银行，作为补充其资本。如此，三峡银行的财务结构得到了根本改善，12亿元坏账彻底得到剥离。此外，剥离后的坏账由专门的机构进行专业化管理和清收，更有效防止了法人资产的流失。

　　创新三：“脱胎换骨”速度第一。从2007年9月13日，市政府决定由重庆国际信托公司牵头重组万州商行，到12月28日实质意义上的重组成功，一共106天。至今年2月4日中国银监会正式批准万州商业银行更名为重庆三峡银行，仅短短不到5个月的时间。一个积弊丛生、问题成堆的万州商业银行，竟然在这么短的时间内实现“脱胎换骨”，这也引起业界高度关注。

　　业界人士一致认为，重组是一次新的历史性跨越。三峡银行“银信连手”已经起航，打破了重庆金融分业经营的坚冰，具有跨时代的意义。目前，中国金融依然实行分业监管、分业经营，但是互相之间渗透、控股已经成为一种趋势。由于银行业资产远远超过信托，此前都是银行当信托的“东家”，如交通银行收购湖北信托，民生控股陕国投。

　　“如果实践证明这种模式是可取的，那么对银行传统业务简直就是一次颠覆。”业内人士表示。银行和保险业、基金业合作，互补性非常明显；而银行和信托的联姻，由于以往几例都是“大银行小信托”模式，银行业的影响难以显现。此次重庆信托重组万州商行，首创“大信托小银行”模式，更令重组后的三峡银行成为“金融改革标志性事件”。

　　一流的领导班子

　　重庆三峡银行作为地方性城市商业银行，快速稳健发展的关键是打造核心竞争力，创造独特的发展模式和风险管控模式。正因为重庆三峡银行有一批既有高深的金融理论水准，又有丰富金融实践经验的人才团队，站在新起点，以新银行的定位出发，以新高度、新要求勾画重庆三峡银行超常规发展战略构想，才带来重庆三峡银行的新发展。

　　“在省一级改制的商业银行中，这样的班子是不多见的，很有竞争力。”市委常委、常务副市长黄奇帆这样评价重庆三峡银行的经营班子。这也是重庆三峡银行从刚开始组建便备受业界关注的重要原因之一。

　　如果说，重庆三峡银行成立之初靠的是重庆市委、市政府的科学决策和大力推进，那么从股东结构、公司治理结构、管理团队、业务定位、发展模式来看，三峡银行可谓精致。据悉，三峡银行董事长由重庆国际信托首席执行官翁振杰担任，行长李卫东的前一个身份则是重庆银监局副局长，几个副行长也均是来自兴业银行、招商银行的高层。

　　正因为重庆三峡银行的领导层原本都是监管岗位上、股份制银行各岗位上的重要业务骨干和精英，他们的加入和组合，本身也就成为多种力量、多种专业的集成，更凸显出重庆市政府对三峡银行的重视。

　　重组后，重庆三峡银行首先重建了科学有效的法人治理结构，确立了银行的定位与战略目标，以及相应的激励机制和约束机制，形成良好的银行内控制度和管理制度，以保证银行长期、稳健、快速地发展。

　　重建了股东大会、董事会、监事会、经营层“三会一层”治理结构，产生了新的董事会和监事会，聘请了新的高管层，建立了相关的议事制度；完善了董事会下设各专门委员会，设立了风险管理委员会、关联交易控制委员会、战略发展委员会、审计委员会、薪酬委员会、提名委员会6个专门委员会；根据经营管理和业务发展需要，成立了公司业务部、零售业务部、信贷管理部、风险管理部等18个职能部门，聘任了相应部门负责人；完善了相关授权制度体系，明确了各部门职责，建立了较健全的法人治理结构和内部组织架构。

　　本着“平稳过渡和人尽其才”的原则，在对待原万州商行的员工时，采取了原岗位不变、调整更合适岗位、选派到总行工作等多种方式，合理安排了原中高层人员职位和普通员工岗位，确保不裁减一名员工，保证了员工队伍的稳定。同时，坚持高起点、高素质、高标准，注重德能勤绩，注意合理搭配，面向全国选拔了一批优秀人才，为以后的业务发展打下了坚实的基础。目前该行选聘的中层人员学历高，金融工作经验丰富，具有较高专业素质，平均年龄38岁，金融工作年限15年以上；具有本科及研究生学历占91％；中高级职称人员占比达64％。目前该行新招聘的中层管理人员和一般工作人员100余人已到位开展工作。

　　董事会和经营班子已敏锐意识到目前运行的老核心业务系统太过陈旧落后、功能单一、业务支撑能力弱，已成为制约重庆三峡银行业务发展的技术瓶颈。重组一完成，该行就投入巨资，尽快建立一套新的能满足该行未来5年发展需要、在同类银行中领先、高标准的综合业务处理系统。成立了行领导参加的综合业务系统建设领导小组，布置业务处理系统建设工作，从技术、人员、经费等方面保证科技建设的投入和需要。综合业务系统第一、二期项目3500万元人民币建设预算方案获得了股东会批准，现新综合业务处理系统建设正快速推进，预计11月即可上线投入使用。

　　重庆三峡银行考虑到原有29家营业网点全部集中于万州辖区，不但自身业务发展的规模、质量和效益受到严重制约，而且还大大限制了自身在实施重庆“314”总体发展战略、重庆市城乡统筹综合改革试验区发挥的应有作用。为此,重庆三峡银行把经营区域拓宽至面向全市提供金融服务作为本年度重要工作之一。积极优化网点布局，在重庆主城区设立的第一个经营网点———直属支行已于6月底开业，第二个主城网点———江北支行也获准筹建，年内该行还将在渝北、沙坪坝、长寿、梁平等三峡库区和长江两岸设立经营机构，进一步优化网点经营布局，为全行经营发展奠定网络服务基础。

　　来自重庆三峡银行的一组数据显示，截至今年8月31日，重庆三峡银行资产总额已达69.49亿元，较年初增长31.13%；各项存款余额47.68亿元，比年初增长34.49%；不良贷款率从年初的3.2%下降到1.67%；实现经营收入22927万元，比上年同期增长127%；实现利润总额10398万元，比去年同期增长高达11.7倍。这表明重庆三峡银行已走上资本充足、机制健全、管理有效、抗风险能力强的现代化商业银行发展道路。

　　银行的发展受到资本充足率的约束，随着规模的增大，资本金也必须增加。如果银行能够成为上市公司，就会有一套长效的资本金补充机制，由定向募集股本转为向市场募集股本。其做大做强的目标也就不难实现了。

　　前不久，在市政府召开的一次会议上，相关领导对目前重庆三峡银行的发展给予高度评价，并提出了殷切希望，力争重庆三峡银行在4年内上市。

　　重庆三峡银行给自己未来5年制定的发展目标是：进入重庆银行业综合排名前10名，中间业务收入占比全市银行业排名前三名。达到西部地区一流上市股份制银行的经营、管理和风险管控水平，成为能够满足客户日益增长的金融服务需要、具有综合金融服务能力的现代银行。

　　高度关注人才引进

　　重庆三峡银行与涪陵区政府签署战略合作协议。

　　用创新点燃“城乡统筹”的火炬

　　大力建设核心新系统

　　在重庆“城乡统筹”这片试验田中，三峡何以有为？在竞争日益加剧的金融市场，三峡何以突围？重庆三峡银行给出的答案———创新！

　　在产品开发上像重庆三峡银行和重庆信托结合得这么紧密的银信合作关系并不多见，这样的银信合作在重庆金融界可谓首吃螃蟹。以信托控股银行的创新，其根本体现在银信合作，在银行中间业务中的创新。总体说来，银行和信托的合作具有三大优势。

　　首先是资源优势。银行和信托的合作，通过两个渠道，共享市场资源。据了解，今年2月以来，重庆三峡银行共计发行了8个理财计划。其中90%都是利用了银行和信托共享的市场资源，从而在竞争中获得先手。

　　其二是人才优势。纵观重庆三峡银行先后发行的8个理财计划，无论是收益率、产品设计，还是风险防范、利益补偿机制，乃至市场认同度，在当下重庆理财产品市场都堪称佼佼者。秘诀究竟在哪里？重庆三峡银行有关负责人说：“得益于银信结合形成的产品研发人才队伍。”利用重庆信托强大的信托人才队伍，加上对市场熟悉的银行零售业务人才，形成了一个目前重庆市场上鲜有的产品开发团队，最终使一个个优秀的理财产品得以笑傲市场。

　　三是平台优势。事实上，在金融业发达的欧美国家，以商业银行控股信托公司的范本屡见不鲜。一方面，信托公司在融资方式和手段上独树一帜，被称为解决融资“疑难杂症”的高手，是发达国家金融业四大支柱之一。另一方面，银行比信托拥有更为广大的融资市场，更为庞大的客户群体。两者相结合使信托计划有了更优质的融资平台。这一点也成为重庆三峡银行优秀理财产品层出不穷的原因。

　　如果说，银信合作是技术上的创新，那么一个个旨在为统筹城乡改革试验提供资金支持的项目，则是重庆三峡银行在项目内容上的创新。挂牌以来，重庆三峡银行紧紧围绕市委、市政府提出的“立足重庆、服务库区、面向全国”的定位，设计了一系列服务库区经济、助推旧城改造、促进城乡统筹发展的项目方案。

　　据统计，自今年2月挂牌以来，截至目前，重庆三峡银行已累计发行了近80亿元的理财产品，逐步形成了“城乡统筹”、“库区创收”、“山水城市”系列三大品牌，走上了富有“三峡”特色的零售银行之路。

　　“城乡统筹”系列。依托我市城乡统筹试验区背景，以服务重庆农业产业、城乡一体化项目为投资方向，将资金投向于对农业支持作用较强以及对农村辐射和带动较大的产业。该系列产品目前已推出“城乡统筹1号”理财计划，以股权投资的方式支持潼南县旧危房改造及防洪水利工程建设。

　　“库区创收”系列。该系列理财产品主要针对万州片区的三峡库区人民发售，旨在服务库区经济建设、移民搬迁、基础设施等项目的同时，增加库区人民理财收入，推动库区经济建设。目前该系列理财产品计划项目正在推出中，仅创收系列在库区累计销售40.43亿元，占整个销售金额的85.28%，为库区居民增加财产性收入就达到1.58亿元，尤其是“创收”系列产品。

　　“山水城市”系列。为配合市委、市政府提出的“三年完成危旧改造、打造山水城市”的规划，重庆三峡银行推出了“山水城市”系列人民币理财产品，主要投资于主城区旧城改造、基础设施建设、交通、住房建设等项目。据了解，该系列1号产品，总额30亿元已于8月底面市，由于其独特的理念和风险收益机制，该产品一推出便得到了市民的认可。产品仅3日便售罄，整个销售计划提前一半时间结束。该系列2号产品，也将于本周内推出。

　　下一步，重庆三峡银行还将拿出约50亿元的融资计划助推全市的旧城改造。而市民也将通过这些计划分享到城市建设、城乡统筹、经济发展带来的累累硕果。

　　善小而为大。在“私人银行”为众多银行青睐，“大客户”成为众多银行竞相追逐的对象时，重庆三峡银行对中小企业“情有独钟”。

　　“城乡统筹中，农村和城市的差距缩小，地区经济的全面发展，首先是一大批中小企业的发展。”重庆三峡银行相关负责人表示，重庆三峡银行未来业务发展，就是要以中小企业为基础，逐步把开拓中小企业及居民金融服务作为业务发展的重点，使之与资产规模小、经营机制灵活相匹配，为中小企业提供优质的金融服务，把服务理念贯穿到发展规划、产品设计、市场营销、品牌建设等多方面工作中，不断创新为中小企业提供灵活方便、种类丰富的结算、存款、贷款和中间业务，把培育优质中小企业当作自己的办行特色。

　　据统计，截至2008年8月31日，重庆三峡银行累计发放的约21亿元人民币贷款中，有超过80%的贷款是针对中小企业的。同时，加大中小企业服务支持力度，落实对中小企业单列计划、单独管理、单项考评的管理举措，继续将中小企业贷款放在优先支持之列，确保全年中小企业贷款增幅不低于全部贷款平均增长速度。努力为中小企业提供个性化、专业化的服务，形成自己的特色与品牌。全面提高中小企业信贷专业化服务能力，建设一支高素质的营销团队。在支持中小企业客户腾飞发展的过程中，重庆三峡银行也步入了快速发展通道，与中小企业实现了双赢。

　　重庆三峡银行直属支行营业大厅。

　　理财优势助推城乡统筹

　　重组迈过五道坎

　　银信合作首吃螃蟹

　　贴身打造中小企业银行

　　完善的法人治理结构

　　热情周到，耐心服务。

　　重组大获成功

　　面向全市优化网点布局

　　重庆三峡银行2006年～2008年各项经济指标对比图

　　力争四年上市

　　龙虾三吃重庆银行五年巨变

　　核心提示：

　　这是一个凤凰涅槃的故事。

　　2003年初的重庆银行，总资产仅为149亿元，却背负了31.2亿元的不良贷款和6.1亿元的非信贷不良资产，不良资产合计达到37.3亿元，不良贷款占比高达49.3％，资本总额不足3亿元，扣除拨备后模拟的资本充足率为－27.1％，每股净资产为－7.4元。此后，随着一些资产状况的恶化，最高时不良资产总额超过40亿元、不良率超过50%。

　　由城市信用社组建而成的重庆银行，不仅历史包袱沉重，还面临着制度不健全、经营不规范、社会形象差等多重问题。政府和监管当局虽然几次调整领导班子，整顿内部机构，推进业务发展，但由于没有从根本上解决治理结构和历史遗留的旧账，重庆银行的发展依然举步维艰。2001年，中国人民银行将重庆银行列入全国七大抢救银行之列，并于2002年6月至12月，由人行重庆营管部派驻整改小组督促整改；2003年被列为5类行银行实施6类行（最差银行）监管；2004年7月，中国银监会二部领导对重庆银行亮出黄牌，并提出了退市警告。重庆银行已走在了破产的悬崖边上，压垮骆驼，只差一根小小的稻草！

　　这根小小的稻草没有出现，奇迹却出现了———几年过去，重庆银行不仅没有倒下，反而获得了重生，像逢春的枯木一样，焕发出异样的光彩！

　　2008年6月底，重庆银行的总资产达到了571.97亿元，不良贷款率仅为0.87%，资本充足率达9.05%，贷款拨备覆盖率达198.33％，各项经营指标创下了历史同期最高水平，在全国城商行中已经名列前茅。今年7月2日，其在成都设立分行的申请又获得了中国银监会正式批准，年内将实现开业，成为西部地区城商行中首家跨省经营的区域性银行。

　　根据英国《银行家》杂志2007年第7期公布的全球银行业1000强的排名表，重庆银行的总资产排名已上升至826位，一级资本排名上升至867名。在中国《银行家》杂志城市商业银行竞争力排名中，重庆银行2005年在资产规模200亿元以上的银行中排名第17位、西部银行竞争力排名第7位，2007年分别跃居第4位、第3位；2007年的综合竞争力排名也由上一年的第26位上升到第12位。

　　从2003年到2008年的5年间，各项经营指标的大幅好转、成都分行的获准设立，表明经过艰苦努力，重庆银行已经由一家积重难返、面临退市的地方银行发展成为一家业绩优良、管理规范、效益良好的中外合资跨省经营的现代化商业银行。今年6月27日，中国银监会二部主任楼文龙来重庆银行调研时曾指出，重庆银行应该继续努力，把握目前良好的发展态势，争取发展成为西部地区的标杆银行。

　　5年，仅仅5年，经历了痛苦而充满希望的涅槃的凤凰———重庆银行，完成了华丽的转身，以崭新的面貌呈现在世人面前。

　　回顾其发展历程，可以说，重庆银行枯木逢春，起死回生的关键就在于重庆市政府为其制定并大力推动的“龙虾三吃”战略：即资产重组、增资扩股；债务重组、核销坏账；引入战略投资者、整合上市战略。这个战略，是在2003年2月8日，重庆市委常委、常务副市长黄奇帆来到重庆银行调研时提出的，其目的在于“以时间换空间、以增量换存量”，挽救已经濒临崩溃的重庆银行。这个战略，既切合了重庆银行当时的实际，又高瞻远瞩，把握了中国银行业发展的大趋势和大方向，使重庆银行跳出了仅仅为生存而战的狭隘思路，站在了更高的起点上。重庆银行不仅求得了生存，更求得了发展，在学习国内同业先进经验的基础上，将争取成为其中的佼佼者。

　　重庆银行增资扩股。

　　———记重庆银行的改革历程

　　龙虾一吃：增资扩股

　　“龙虾三吃”的第一吃，就是要扩充重庆银行的资本金。其目的就是要通过增资扩股后构建有力的董事会，完善公司治理结构，改善银行内部管理机制，提升经营管理能力，增强自身的免疫力和造血机制，夯实实施“龙虾三吃”的基础。为推动增资扩股的顺利实现，重庆市政府还以相当务实的态度，明确承诺在增资扩股后择机收购部分不良资产，履行政府的救助责任。

　　2003年3月，在有关解决重庆银行增资扩股问题的专题会议上，黄奇帆曾明确地指出，要让投资者更了解重庆银行的现状及未来的发展前景，增强投资者的信心。重庆银行将以每个企业的投资不得超过银行总资本金15％的增资扩股原则，坚持既以国有企业为主，又向民营资本敞开大门的方针，一方面接纳市国资系统的国有资本投入，另一方面选择本地有实力的民营资本参与，广泛动员社会力量参与建设助推重庆发展的投融资平台。

　　在这次会议的推动下，重庆银行很快获得市级财政部分投资的承诺。同时，根据市政府的要求，市国资委和市工商联分别进行了国有企业和民营资本入股重庆银行的动员协调工作。数管齐下后，重庆路桥、城投集团、水务集团、高投公司等国企纷纷入股重庆银行的时候，力帆集团、南方集团等民企也成为了重庆银行的股东。

　　2003年8月初，仅仅几个月的时间，重庆银行就成功募集到资本金12.14亿元，资本总额从3亿元扩充至16亿元，在国内城市商业银行的资本金排位跃居西部第一、全国第六，在全国城市商业银行增资扩股的热潮中，创造了“重庆速度”，抗风险能力也得到显著提高。

　　“这次增资扩股，是自市商业银行组建后，我市壮大地方金融实力的又一次跨越。”重庆市市长王鸿举对重庆银行的增资扩股给予了高度评价，并欣然挥笔写下“欲穷千里目，更上一层楼”的题词。

　　资金到位的同时，出资的股东也到位，重庆银行新一届的董事会也改组完毕，构建了重庆银行较为完善的公司治理结构，推动了重庆银行经营管理水平的迅速提升。

　　重庆银行引进战略投资者签约仪式。

　　重庆银行与渝富资产经营管理有限公司签约仪式。

　　龙虾二吃：债务重组

　　这是重庆银行“龙虾三吃”战略中最为艰难的一步。2004年3月，隶属于重庆市国资委的渝富公司挂牌成立，成为重庆国企不良资产处置及社会效益和经济效益最大化的平台，重庆银行的龙虾二吃也就有了最坚实的依托。

　　2004年5月，重庆银行向市政府提交了化解不良资产的方案，黄奇帆随即批示了处置意见：存量呆账分3年逐步消化：一是通过渝富公司向重庆银行贷款12.5亿元，收购等价损失类坏账。本息偿还通过重庆银行未来几年的上缴税收地方分成增量部分予以解决；二是其余20亿元以上的不良资产要通过清收追讨、发展做大后利润核销由银行自行消化解决，及引入战略投资者溢价收益冲抵坏账的办法，3年内实现5％以下的不良占比目标。

　　政府为何要为不良资产埋单？政府要以什么资金渠道埋单？对于这一问题，在研究重庆银行重组的专题会议上，黄奇帆解释说，重庆银行的30多亿元不良资产（按四级分类口径）与原城市信用社的坏账、部分国有企业坏账等政策性因素有关，中央银行对农信社的坏账采取了50％由央行票据对付的政策。市政府现在将重庆银行的损失类不良资产埋单1/2是必要的。至于资金来源，则用商业银行今后6－7年的地方税收增量返还来冲抵。

　　但因信贷资产特有的滞后效应，重庆银行的不良资产总额仍然在不断地上升。2004年7月，在银川召开的全国城商行监管工作会上，中国银监会对重庆银行亮出了黄牌。

　　几乎同一时间，作为加强重庆银行发展，化解资产危机并改善经营状况的重要措施，重庆市委、市政府将经济管理经验丰富，成功主导了多个大型市属国企改革重组的市国资委主任张复调任重庆银行董事长。这一重大人事安排对“龙虾三吃”战略后续步骤的成功起到重要作用。

　　2004年7月，随着张复的正式到任，龙虾二吃正式进入实施阶段。

　　2004年9月，渝富公司与重庆银行签订了12.5亿元损失类不良债权的等值收购协议。渝富公司在重庆银行贷款12.5亿元，等值收购损失类坏账，贷款由地产集团担保。本息偿还利用重庆银行未来几年上缴市级财政税收增量返还保证。这意味着，“渝富”收购资金的最终来源既不是市财政的直接拨款，也不是渝富的贷款，而是重庆银行未来上缴地方财政的“现金流”。当年末，重庆银行的不良资产降至31亿元，不良贷款占比从32％下降到20％。此为第一次不良资产剥离。

　　2005年12月，重庆银行董事会审时度势，向股东大会提交了一份建议全体股东缩股4亿元核销等值不良资产的议案。这是重庆银行第二次的不良资产剥离。

　　当时的方案是：总股本已达到16亿元的重庆银行将再次向地产集团和水利投资集团各定向增资2亿元，使总股本达到20亿元，之后全体股东缩股20%，共计4亿元用于核销不良贷款。这个股东缩股核呆的资产重组构想开创了国内银行资产重组的先河。经过重庆银行领导班子对股东们的逐户走访和反复解释，股东们基于对“龙虾三吃”战略描绘的重庆银行未来美好蓝图的信心，对此方案投出了赞成票，做出了缩股核呆的选择。

　　为坚持市场化运作原则，充分依托资本市场来消化解决处置成本，既达到实质性重组效果，又确保国有资产的保值增值，“渝富”再次出手，收购重庆银行的不良资产。

　　与首轮收购的资产类别不同，这次收购的10亿元不良贷款，预计可清收6亿元左右。渝富公司向国家开发银行贷款10亿元，等值收购重庆银行的10亿元不良贷款，预计可清收回其中的6亿元用于弥补收购成本；余下的4亿元处置成本缺口，重庆银行按每股1元的面值向渝富公司定向增发4亿股份，由渝富公司在重庆银行引资时，向战略投资者溢价转让此股本后全额弥补。

　　2005年12月，上述方案与第二轮的股东缩股同时操作，重庆银行10亿元的不良资产被再次剥离，完成了第三轮的资产重组。同年末，重庆银行不良贷款占比下降到4.93％，资本充足率提高到9.71％，主要监管指标已达到监管当局的要求。

　　由于重庆银行的不良资产大多是历史欠账，很多问题贷款经历了城市合作社、合作银行、“三金三乱”等多个时期的重组转贷，掩盖的矛盾年深日久，埋藏了一批“资产地雷”，处理起来相当棘手。如果不能在全力清收存量不良的同时解决不良新增的问题，政府和股东耗费巨大代价实现的埋单将血本无归，“龙虾三吃”的重组成果将付之东流。重庆市政府就此问题再三对重庆银行的董事会及经营层提出了严格的要求。

　　背水一战的重庆银行，顶住巨大压力，克服难以想像的困难，在剥离不良资产的同时，到2006年底，仅仅两年多的时间，就依靠自身努力清收转化了11亿元的不良资产，以经营利润核销了5.4亿元的呆账。通过大力推进业务发展，经营利润屡创新高。在2005年实现经营利润3.38亿元的基础上，重庆银行2006年实现经营利润一举跨越5亿元大关，达到了5.05亿元，2007年猛增到9.57亿元，2004年到2007年，累计实现经营利润21.17亿元，2008年上半年达5.48亿元。

　　与此同时，重庆银行引进现代银行制度，在全面风险管理体系建设、人才培养和引进、经营管理水平的提升等方面取得了重大突破。

　　第二轮：全体股东缩股20%

　　核销4亿元不良资产

　　第一轮：渝富公司

　　收购12.5亿元不良资产

　　第三轮：市场化运作

　　处置10亿元不良资产

　　苦练内功自立自强

　　龙虾三吃：引资上市

　　2005年初，黄奇帆再次到重庆银行调研，要求在推进龙虾二吃的同时，同步推进引资上市工作，并明确提出先引资再上市。

　　为此，重庆银行通过严格招标，选聘了国际著名的投资银行雷曼公司作为引资顾问，选聘德勤会计师事务所作为审计中介，按照国际银行标准着手实施战略引资。来自美国、意大利及香港、台湾等地的6批投资者，包括摩根士丹尼、瑞银等国际知名投资银行，安永、普华永道等会计师事务所以及众多律师、税务师对管理层、所有部门、部分支行进行严苛的调查和访问。2005年9月，重庆银行正式启动了引进海外战略投资者的工作。逐渐好转的资产质量，不断提升的经营业绩，吸引了20多家外资银行和投资机构与重庆银行交流接触，最终美国凯雷集团和香港大新银行进入了谈判。

　　在20多家意向战略伙伴中，重庆银行将目光锁定在了零售银行业务突出、规模适中、定位相近的香港大新银行身上。

　　为什么选择大新？重庆市政府和重庆银行认为，引资工作一是要注重与引智、引技相结合；二是要选择合适对象，增强互补性；三要考虑定位相近，以大带小。

　　大新银行成立于1947年，隶属香港大新银行集团。大新银行总资产996亿港元，约为重庆银行的3倍，在世界银行1000强中排名第542位，其风险管理能力有显著专长，至2006年末，不良贷款率仅为0.53%，低于香港同业平均水平。国际知名评级机构穆迪于2006年对大新银行的长期信用评级为A3级。其次，在香港和澳门地区，大新银行在中小企业贷款、消费融资、信用卡等业务方面在香港中型银行中处于领先地位，其策略理念和业务优势契合重庆银行向零售银行转型的发展战略。重庆市的经济发展潜力巨大，增长速度领先，随着人均GDP的高速增长和城市化进程，商业银行业务，特别是个人银行业务的发展空间巨大。综合比较，大新银行与重庆银行在诸多方面有共同的目标和理念，有切实的合作基础，双方“联姻”，有助于以大带小，优势互补。

　　浴火重生涅槃凤凰展翅高飞

　　2.56倍国内最高溢价

　　2006年9月28日，重庆银行和香港大新银行开始了谈判。为了最大限度地收回重组成本，实现国有资本的保值增值，重庆银行开出了较高的股权溢价条件，对方就渝富公司在重庆银行的贷款问题、转让价及排他性等问题提出了较高的要求，谈判异常艰辛，曾一度中断。市委常委、常务副市长黄奇帆代表市政府约见了大新银行等谈判方，明确表明了市政府的立场，重申了市政府对于重庆银行引进境外战略投资者的意见，既坚持了原则，也再次表达了欢迎外资进入的诚意，谈判得以继续。

　　按照国际通行的市净率方式，经过艰苦力争，最终转让价格确定为2.02元。按照德勤依据国际准则的审计，重庆银行2005年的每股净资产为0.792元。谈判成功的2.02元/股的市净率为2.55倍。在此之前的全国性商业银行出售股份的市净率为1.16—2.18倍，城市商业银行为0.78—1.66倍。在城商行中具有代表性的宁波银行为2.2倍。因此，重庆银行以2.56倍的市净率达到了当时国内同类银行中引资的最高溢价水平。

　　2006年12月21日，重庆银行与香港大新银行隆重举行了引进战略投资伙伴签约仪式。协议约定，香港大新银行将以7亿元的总价格从渝富公司手中购买重庆银行17%的股份，成为重庆银行第二大股东。国有、民营和外资共同参股的股权结构，彻底优化了重庆银行的股权结构，其股权结构更加趋于合理化。

　　2007年4月23日，重庆银行与大新银行的股权交割手续完毕。随后，重庆银行换届组建了新一届董事会、监事会和经营层。张复继续担任董事长，原民生银行重庆分行行长甘为民成为重庆银行新一任行长，原市外办主任陈消成为重庆银行新一任监事长，同时，大新银行派来的副董事长和副行长、独立董事全部到位，引资工作圆满成功。新一届重庆银行领导班子组建完毕。

　　重庆银行参与贷款支持的轻轨2号线。

　　上市只是时机问题

　　随着引资工作的顺利完成，重庆银行全力推进“龙虾三吃”的最终目标———公开上市。

　　上市，将带给重庆银行前所未有的发展机遇。一是上市将募集更多的资本金，支撑重庆银行的业务快速扩张，同时，资本充足率还能保持适度水平，为实现企业战略发展规划创造资本条件；二是可以为国有股的退出建立畅通的渠道，同时实现国有资产的增值；三是通过上市促进全面发展，提高企业运作透明度，建立健全公司治理结构，实现重庆银行可持续发展目标；四是通过上市，提高企业的自身经济价值，实现包括国有、民营在内的全体股东的投资价值增值，有助于为重庆地区的经济增长作出更大贡献；五是提升形象，为对外扩张奠定基础。

　　2007年4月，重庆银行选聘了高盛高华等三大中介机构为上市顾问，进入实质操作阶段。

　　2007年9月27日，中国银监会出具了对重庆银行的监管意见书。9月28日，重庆银行上市申请递交中国证监会。10月8日，中国证监会向重庆银行出具了正式的受理通知书。静待最佳时机，重庆银行即可登陆A股市场，“龙虾三吃”战略全面实现。

　　重庆银行参与贷款支持的奥体中心。

　　重庆银行领导在綦江考察。

　　重庆银行与美国雷曼兄弟公司签订合作协议。

　　重庆银行参与贷款支持的园区厂房。

　　重庆银行长江财源金卡首发仪式。

　　重庆银行与市科委签订“支持自主创新科技”协议。

　　时间换空间增量换存量

　　重庆银行参与贷款支持的黄花园大桥。

　　重庆银行的“龙虾三吃”可以说是一个“时间换空间，增量换存量，实现国有资产增值保值”的经典资本运作案例。“龙虾三吃”战略所带来的国有资产的增值已显而易见，这个战略换来了多赢的局面。

　　赢家之一———重庆市政府。重庆银行的重组成功，政府的一个沉重“包袱”变成了“香饽饽”，市财政多了一个税收大户，重庆经济多了一个融通社会资金的“血库”，工商企业多了一个提供优质金融服务的商业银行。仅以2003年9月第一次增资扩股时的10家财政和国企以1:1入股7.26亿元，再加上地产、水利投资两大集团第二次入股4亿元合计11.26亿元计算，缩股后为90167万股。按现在每股净资产1.5元，市净率3倍即4.5元计，共计市值405751.5万元，升值2.6倍，约293152万元。如果考虑到占重庆银行总股本51%以上的国有及国有控股的股份升值以及重庆银行上缴的税费和将来上市后的变化，“龙虾三吃”战略给国家所带来的直接经济效益是非常明显的。

　　赢家之二———被誉为“重庆汇金”的渝富公司。作为处置重庆银行不良资产主力的渝富公司，累计投入26.5亿元收购了重庆银行22.5亿元的不良资产和4亿股权。通过出售4亿股权，渝富公司溢价回收资金8.5亿元；22.5亿元不良资产清收可回收7亿元；余下的11亿元可从股权溢价和重庆银行上缴税费返还弥补。“渝富”现有50783万股，按目前每股1.5元净资产的3倍即4.5元/股计算，其市值达228523.5万元，扣除1.249元/股，即63428万元的股份原始成本，股权溢价16.5亿元之多。如果按上市后预计20倍市盈率、0.4元/股净利润，即每股8元的价格计算，渝富公司目前所持股份的市值可高达40.6亿元,足以弥补11亿元的处置缺口加财务费用。再从税费返还弥补看,从2004年到2007年，重庆银行累计实现经营利润21.17亿元，累计上缴税费7.7亿元（含个人所得税2909万元），重庆地方分成占到4.52亿元；预计2008-2012年上缴税费30.54亿元，地方分成占到19.79亿元。两项20多亿元的税费完全可以弥补渝富公司的处置缺口。“渝富模式”也受到国务院国资委主任李荣融多次称赞，并称其为国资委系统的重庆经验向全国推广。

　　赢家之三———重庆银行。昔日差点成弃儿，如今却成为人见人爱的“重庆美女”，员工们一扫昔日的自卑，个个脸上洋溢着自豪。公司治理更加完善，风险管理不断加强，业务规模和经营利润成倍增长，社会信誉显著提高，给重庆市经济源源不断地输送着资金的血液，在推动重庆经济发展的同时享受着成就感。从2006年起到今年6月止，重庆银行已向社会捐赠1043万元。业务网点从2004年的64个扩张到目前的72个，跨出重庆在成都设立的第一家分行即将开业。重庆银行已经从一家地方性银行向着一家跨区域的现代商业银行迈进，力争成为西部的标杆银行。

　　赢家之四———投资者。昔日增资扩股，大家犹豫不决，钱投了出去，心里却忐忑不安。如今眼见着手中的股权日益看涨，个个心情舒畅。当初投资1.5亿元入股的重庆著名民营企业家、力帆集团老板尹明善发现仅过了四五年时间，自己的投资便增值好几倍，感叹“没想到一笔投资会赚这么多钱！”对香港大新银行而言，在他们的资产负债表中，重庆银行的投资成为给他们带来滚滚利润的优质资产。

　　重庆银行参与贷款支持的茶园新区。

　　重庆银行为“抗旱救灾”捐款。

　　重庆银行参与贷款支持的石桥铺立交。

　　重庆银行为“汶川大地震”抗震救灾捐物。

　　重庆银行为“汶川大地震”抗震救灾捐款。

　　重庆银行资助贫困学生家庭。

　　后“龙虾三吃”时代

　　市政府的“龙虾三吃”战略，换来了国有资产的保值增值，换来了一家中国西部跨区域发展的银行，换来了重庆经济发展的又一个金融支撑。为实现重庆银行在“龙虾三吃”战略完成后的持续健康发展，2007年7月21日，市委常委、常务副市长黄奇帆代表市政府再一次来到重庆银行调研。他指出，完成“龙虾三吃”的重庆银行，还必须迈步从头越，要全面提升风险管理能力，进一步培育核心竞争力。在市场拓展方面，力争在两年内，实现在全市40个行政区县的网点全覆盖。其后，围绕立足重庆，辐射西部，布点中部以及东部发达地区的战略布局，尽快发展成为中外合资的全国性上市银行。同时实现向现代零售银行转型的目标，并大幅提升在世界银行1000强中的排名，将是重庆银行未来5年的发展路径和方向。依据黄奇帆这一次讲话的精神，重庆银行修订了德勤咨询公司为其制定的《五年发展战略规划（2007———2011）》，并提出了具体的、翔实的、具操作性的实施方案，围绕这个5年发展战略规划制定的10个子规划经过修订，目前正在实施中。

　　回看2003年2月8日，黄奇帆在谈到“龙虾三吃”战略的时候曾经这么说过：“在重庆未来的发展中，金融要先行。重庆10年后可发展成为长江上游的经济中心、金融中心，如果重庆银行这种地方性股份制商业银行没发展好，没有发挥更大作用，则无论如何都是一大败着。”

　　再看今天的重庆银行，“龙虾三吃”战略实施后，实现了涅槃的凤凰，生机盎然，蓬勃向上。黄奇帆寄予重庆银行的深切期望，正在重庆银行人的不断努力下，由蓝图变为现实。如今的重庆银行，正朝着建设西部地区标杆银行的目标扬帆起航！