平价是基础，专业是出路

　　  ——价值中国专访益丰大药房连锁有限公司董事长高毅

　　    我从来都不认为平价是一种业态，平价只是市场的一种营销策略，重点是后期如何通过差异化的商品组合、专业化的药学服务、专业的业务管理系统提升和维护这个市场。

　　价值中国：益丰开创了药品零售平价超市先河，您当初是怎样想到走平价路线的？

　　高毅：从1996年到2000年，这四年之间我一直做医药批发，在这个过程发现零售的利润非常高，同时我也亲眼目睹和参与了整个中国医药的变革。我记得当时药品零售的利润高达55%，也就是批发价四毛五的药品，零售价格要卖1块。这么高的利润空间，如果谁率先把利润降下来，一定会在市场上引起轰动，吸引顾客，并大幅度降低老百姓的用药负担。有了这个想法后，2001年夏，我考察了深圳市场，当时国家正在特区推行药品的分类管理，也就是实行处方药分区管理，非处方药开架自选。非处方药开架自选也就是一种超市的运行模式。当时，全国仅有深圳和哈尔滨在尝试这种模式，但还没有成型。基于以上两点，2001年，我开始尝试把百货超市的模式运用到药店上来，用这种低毛利、高周转、高销量的经营模式使企业在短时间内快速成长，这种模式随后在行业内被迅速复制和推广。

　　

　　价值中国： 益丰目前主要分布于中南、华东地区，相对来说范围较窄，在扩张步骤上有着怎样的特色？

　　高毅：我们企业没有走全国扩张的模式，而是选择在区域内集中化发展。区域集中化发展的模式能够降低管理成本、物流成本、宣传成本，同时也便于在区域内迅速扩大影响，树立自己的品牌，形成区域内的规模效应，集中在一个大区域内做精做透。

　　当时选择华东地区，也就是以上海和江苏为中心，主要有两方面的原因：一是益丰当时的扩张步伐稍微慢了一点，相对来说比较好的市场就剩下上海和江苏。这两个地方的价格空间、竞争对手还不是很强势。二是我们最先的根据地在中南地区，从长期发展战略来看，华东和中南地区可以从点到线，连接成一片。市场格局和战略规划构成了我们选择华东地区进行我们扩张的主要原因。

　　

　　价值中国：在扩张过程中，益丰遇到了哪些挑战？益丰在经营管理上是如何做到同步的？

　　高毅：我们在创新平价超市这种业态之后，对药品超市的管理还不够成熟，需要花长时间来进行摸索。我们先后对欧洲、美国、日本等市场进行了考察，发现国外药品零售这个行业的产业局势不是这种大卖场的形式，所以对于平价大卖场模式能走多远，还存在一定的疑虑。从当时市场的判断来看，我觉得这种模式不会走得太远。正是基于这点，我们没有大规模的去拓展平价大卖场模式，而是着力于企业内部精细化管理系统的打造。

　　经过几年的历练，在经营管理上，益丰打造了一个专业的、精细化的管理系统。分别是团队管理精细化系统和业务管理精细化系统。

　　我觉得打造一个团队，主要通过制度和情感两个方式：制度上要强势，情感上则要弱势；在二者的融合上则遵循‘以柔克刚’的原则，所以在团队管理精细化系统方面主要包括企业文化和培训体系。从07年以来，我们把工作的重心放在对人才的培养。人的素质决定着企业的效益，于是我们建立了一个多层级培训体系。第一层是对于副总及以上的高层管理人员的培训，以攻读MBA、EMBA为主。第二层是对于中层的培训，以讲师培训为主；我们将符合企业需求的咨询公司的师请进来，或者由有经验和专长的老总及部分中管理人员来作为内部讲师。第三层是对于店长的培训，通过组织店长培训班实现。我们在每家门店选拔一至两名口才好、专业能力强的员工担任兼职讲师，送其至总部培训，教给其演讲技巧，将专业知识和营销技巧教给他们，再通过他们在基层实施的培训，传播给每一位基层员工。为此，益丰连锁公司专门联合商业共同组织了自己的培训学校——“益德商校”。

　　另外，在业务管理系统方面，主要包括客户满意度系统、核心产品运作系统、门店运营分析系统、绩效管理系统和公司标准化管理系统等。这几个系统中最核心的是顾客满意度系统。顾客要满意，服务水平很重要，益丰非常重视员工素质和专业服务水平的提升。在实施培训系统以后，虽然员工服务的改善，不会一蹴而就，但考核能考量出微弱的变化，在顾客满意度调查评估中，我们看到数据以每月2%的速度在逐渐提高。因此客户关系管理和顾客满意战略也将是我们持续投入的重点。其次是核心产品运作系统，即差异化的商品组合。

　　以上这两个管理体系，是益丰以“慢”为代价，通过对企业精雕细琢实现的。也正是因为这个精细的管理体系，我们打开局面的速度和赢利能力非常强。

　　

　　价值中国：面对国内企业以及国外医药零售的两面夹攻，益丰是如何修炼内功的？

　　高毅：目前医药零售行业内的竞争非常激烈，整个行业都在大举扩张，经营管理水平也在不断的提升。但基于以前扎实的精细管理，目前我还是很有信心，不过以后我将进一步强化这方面的管理。除了管理以外，我觉得自身的定位非常的重要。

　　益丰整个的发展，主要以平价来打开局面，打开市场。我们的定位是用平价来打开市场，用专业来提升市场。我从来都不认为平价是一种业态，平价只是市场的一种营销策略，尤其是在后平价时代没有价格落差的情况下，像过去那样单凭降价和宣传两招就想开业成功已经不现实了。现在的重点是后期如何来提升和维护这个市场。而提升和维护市场又应该靠差异化的商品组合、专业化的药学服务、专业的业务管理系统。很多业内的同行认为益丰只会用价格这一手段，其实我并不认可，也不觉得这是零售药店的一种发展方向。所以我们的口号是“超越平价，引领专业”。我们的精力主要集中在如何做好药品的专业化组合和专业化的药学服务上。

　　

　　价值中国： 在医药零售业有一个概念叫品类管理，从04年引进以来一直很受争议，对于品类管理您是怎样看的？

　　高毅：药品有它的特殊性，但它也具有其他商品的共性，怎样在确保质量和疗效的前提下提高商品的贡献率，这不仅仅是百货业的工作，同时也是药品零售业的一项重要的专业化的工作。药品和百货商品都有一个共性，就是所有的品牌商品，它的工厂成本大约只占到零售价的30%-50%，品牌商品和非品牌商品的主要区别在于知名度和顾客信任度。就商品本身来说，在质量可靠的前提下，品牌和非品牌药品的疗效是一样的，没有差异。如何通过品类管理来提升商品的贡献率，不仅适用于百货业，同样也适用于药品零售业。

　　我认为下一步品类管理应该注重差异化，如何通过差异化的商品组合来体现你的经营特色，在提升商品贡献率的同时，提升药店的客流量、客单价和顾客的满意度与忠诚度，是品类管理的发展趋势。比如益丰开设的器械和糖尿病专区。下一步，我们将进一步向化妆品、护理用品方向延伸。  

　　

　　价值中国：您觉得医药分开政策的实施将给药品零售行业带来怎样的影响？

　　高毅：目前医改方向还没有完全确定，从经验上来看，我认为医药分开主要有两种方向，一种是基层医院只从事诊疗服务，社区药店从事药品经营，这就是国际上所说的医药分业。另一种模式是基层医院既从事诊疗服务也从事药品经营，但医药分开核算，实行收支两条线。医药分业和医药分开核算是两种不同的模式。在这两种方式中，如实行医药分业，将会引导和促进整个药品零售朝着专业化的方向发展。如果实行医药分开核算，那么下一步将提前推动药品零售业朝着多元化的方向发展。不管是实行那种方案，对药品零售业都是一个机遇和挑战，谁先取得突破和创新，谁先取得新的发展。

　　

　　价值中国：益丰下一步将如何走？

　　高毅：我们已经成功和外资签订了2个亿的融资协议，目前资金充裕。在接下来的三年里，我们制定了明确的战略发展目标：到2011年，门店达到1000家，销售规模30亿，成为医药零售行业的前五强。

　　   在扩张上，我们依然立足中南和华东地区，走集中化路线，通过自己开店和收购兼并两种形式进行快速扩张。从业态上，在现有的健康药房的基础上，向美丽用品延伸，尝试健康美丽大药房。把屈臣氏的经营模式嫁接到医药行业上来，如果在这方面尝试成功的话将形成迅猛的发展，这是我们今后要重点研究的方向。

　　我的近期目标是通过三年快速发展，让益丰成为一家上市公司。远期目标是让益丰成为最具竞争力的企业。在将来，益丰也许不会是最大的企业，但一定是一家持续竞争力最强的企业。