11月的北京，严寒笼罩大地。但比这寒冷的天气更刺激人们的神经的，是席卷世界的经济严冬。自美国雷曼兄弟垮台之后，世界金融市场一片风声鹤唳，华尔街一个个平时看来不可一世的金融巨无霸竟然是如此的不堪一击。而近日传出的世界最大银行——花旗银行再次陷入困境的事实似乎在提醒人们：危机并没有过去，世界的未来仍然不可预知。

 

在世界金融危机的冲击下，投行们一改过去闻腥而喜的本性，行动变得空前的谨慎。而刘佳和他的佳美口腔是凭着怎样的魅力吸引了已经十分谨慎的风投基金呢？

 

做能做一辈子的事

 

十几年前，刘佳是一个拥有6个子公司的集团公司老总，业务横跨农、工、商等多个领域，其中最大的业务是做房地产。这个时候，他开始考虑找一个能做一辈子的行业。

 

上个世纪90年代初，刘佳被牙病所困扰。俗话说：“牙痛不是病，痛起来不要命。”被牙病所困扰的刘佳辗转很多大医院都未能如愿，而医院排队挂号的拥挤与不便给刘佳留下了深刻的印象。

 

一向善于捕捉商机的刘佳马上意识上医疗行业可能蕴藏着巨大的商机。于是他毅然闯进了他并不熟悉的医疗行业，创立了佳美口腔。

 

十几年后，回忆起当初的选择，刘佳仍然感到相当的自豪：这个行业不但可以做一辈子，而且几辈子都做不完。

 

据第三次全国口腔健康流行病学抽样调查结果显示，我国5岁儿童乳牙龋病的患病率为66.0%，12岁儿童恒牙龋病的患病率为28.9%，35～44岁中年人龋病患病率为88.1%，65～74岁老年人龋病患病率为98.4%。龋齿和牙周炎的发展都会导致牙齿缺失，本次调查显示中年组人均失牙数为2.6颗，老年组为11颗。35～44岁年龄组口腔粘膜异常检出率为5%，65～74岁年龄组为8%。

 

从上面的数据不难看出，口腔健康蕴藏着巨大的市场。

 

“佳美口腔刚成立的时候，根本不要做市场。”刘佳说，因为患牙病的人多，而国有大医院排队挂号难是令人们头疼的问题，加上服务质量的低下，人们都愿意到民营的牙科诊所来就诊。

 

“即使是现在，竞争激烈一些了，我们通过到社区义诊、举办口腔健康讲座等形式来做市场，仍然能取得不错的效果。”刘佳自豪地说：“我们的顾客回头率高达60%。”

 

口腔健康是人们必需的消费品，因此受金融危机的影响很小，“金融危机了，我们房子可以买小一点，甚至可以租房住，车子也可以不买或者租车，但牙疼了却不能不治。”在问到金融危机对口腔健康市场的影响时，刘佳举例说。

 

正因为口腔健康市场的巨大前景，所以即使金融危机肆虐，国际大投行纷纷倒闭的残酷现实下，国际上的风投依然看好中国的医疗和教育。佳美口腔作为全国最大的口腔健康企业，头上没有金融风暴的阴霾。

 

做好一件事

 

中国最大的房地产公司万科曾经是一个横跨数十个领域的集团公司，以至于王石在向别人介绍时嫌太啰嗦而这样介绍：“除了黄赌毒军火，其余的我们都做。”王石也曾经是很以此为傲的，他曾骄傲地对一个国外的基金公司说，你想到中国投资就投我们吧，我们什么都有。但基金的态度却让他大吃一惊，基金表示绝无可能投业务涉猎太广的公司，因为这样的公司不专业，没有核心竞争力。王石从此奉行“减法战略”，卖掉万科其他的所有业务，专心做房地产，并且专心做面向中产阶级的中档住宅。经过十几年的发展，万科终于成为中国最大的房地产公司。

 

刘佳也有这样一个做“减法”的过程。在组建佳美口腔以后，渐渐为口腔健康行业的巨大前景所吸引，于是他对投资这个市场进行了具体的分析：首先，开设口腔门诊投资少，每家店投资一两百万元足矣；其次，口腔医疗的市场尚未充分开发，不像家电行业如此成熟；再次，口腔门诊连锁可以无限扩张与复制。“这个行业的特色，具有以前我所从事的所有行业都无法比拟的优势。”于是，刘佳毅然砍掉了其他所有的业务，专心开拓口腔健康市场。

 

但深入到口腔健康市场，可做的事情仍然很多：日常的牙科护理、拔牙、补牙、镶牙、牙齿美白、甚至难度高的手术等等。那么，佳美口腔应该给患者做什么呢？刘佳的答案是：做没有风险的事情。“在手术方面，佳美相对比较弱势。我们比较擅长的是烤瓷、种植等治疗。遇到兔唇等需要手术治疗的患者，我们一般都介绍患者到大医院去完成。因为患者的利益是第一位的，佳美必须要充分为他们考虑。”刘佳说。

 

为了将“没有风险的事情”做好，刘佳一开始就给佳美设定了一个较高的起点：口腔科对材料的需求很大，而且使用材料的优劣将在很大程度上决定医疗的质量，在佳美，80%以上的原材料都是进口的，但是价格却很实惠。“每年，我们都要进行招投标，只有中标的企业才有资格为我们供应原材料。每月通过公司统一跟供应商结帐。这样也实现了所有佳美口腔医用原材料的统一标准。”刘佳介绍说。

 

医疗服务的质量，医生的素质和医德是关键，佳美对这一点要求相当苛刻：口腔科医生要到佳美竞聘，他们必须拥有5年以上的工作经验，而且工作期间未发生任何医疗事故，这样才可能录用。

 

为了将这一件事做好，佳美极为注重细节：为了减少患者的心理恐惧，佳美要求医生在给患者进行诊疗操作时，都要提前告知患者，同时告诉患者“如果检查的过程中有任何不适，请举手示意我”。其实，照顾患者的心理感受是非常必要的。例如，拔牙对医生而言是再简单不过的操作，但是对患者而言，心理恐惧却很难避免，所以佳美规定：医生给患者拔牙时，医生身体的重心必须低于患者的心脏，这样有利于增强患者的安全感。

 

佳美口腔的服务定位是成功的，这从以下的事实可以看出来：从佳美创立到现在的十几年间，没有发生过一起医疗事故。这个事实在医患纠纷不断升级的今天简直是一个奇迹。但刘佳解释得非常轻松：“我们的服务对患者都是没有风险的，除非医生拿锤子去锤，否则不会有大问题。最大的赔偿也就是免费为患者做后续的服务罢了。”

 

地产哲人冯仑曾说：“能将企业的业务一句话说清楚的企业模式是最好的模式。”佳美口腔的服务是如此的简单明白：为客户提供没有风险的口腔护理、治疗。

 

 

 

可复制的商业模式

 

 

 

从一开始，刘佳就将佳美口腔定位于连锁经营。而连锁经营必须在选址、服务流程、人才管理等方面实现规范化、标准化，从而实现无限的复制。

 

每天早晨，佳美都会派出一大批的工作人员骑车着自行车“扫街”，目的就是要找到全部符合选址要求的地段。佳美口腔对诊所的地理位置相当挑剔：要同时满足130条标准，才能被选中，而麦当劳的选址标准也不过100多条。“最初，我们对选址的重要性考虑不成熟，盲目去找，结果开业后严重亏损。经过多年的摸索，我们终于总结出了自己的经验，实践证明很有效，而且可以在任何城市套用。”刘佳说。

 

而至于服务流程，对于每位就诊的患者，医生都要分几个流程来诊疗。首先是免费诊断，这个环节是绝对免费的。然后，医生会给患者提供两种以上的治疗方案，包括所需要的花费，这样是为了保障患者的知情权。而对于治疗的步骤、治疗后的追踪服务都有详尽的规定，并且还要求患者给医生进行评分，这些分数的累计便构成医生的工资依据。

 

在连锁经营中，人才的问题是一个瓶颈问题。佳美的办法是：将企业的利润跟每一个成员锁定在一起。佳美不直接发给医生工资，他们没有底薪，报酬从门店收入中提成，这种提成一半由公司定期支付，另一半则根据当月患者综合评分来支付。譬如一个10年工龄的医师，其工资标准为10000-20000之间，但最后他拿一万二、一万四、一万六，还是一万八，要由他是被顾客评为A、B、C、D哪一档来决定。例如对于培训部门，佳美会邀请第三方对企业的美誉度和客户满意度作出评估，这二者可以反映医生的服务水平。一年以后，如果这两项有所提高，公司会按照相应的公式核算出企业的盈利比，按照这个数据提取利润给培训部门。

 

通过这种利益捆绑和薪酬约束，佳美似乎已经把它的质量管理手段发挥到了极致，使企业上下充斥着被制度约束的氛围，也最大限度地控制住了品牌连锁中风险。

 

经过十几年的摸索，佳美现在拥有了自己的管理模板，包括《佳美口腔临床护理操作技术》、《企业人力资源管理》、《标准化管理细则》等。内容涉及护理培训流程、连锁门诊标准化装修，以及员工的奖惩等诸多方面。有些方面甚至比国外的大公司还要全面。

 

正是这种详尽而规范的标准，佳美在融到第一笔资金之后，进行了快速的扩张，现在，佳美的门店达到了100多家，是全球体量最大的连锁口腔医疗企业了。而为了强有力地控制自己的服务质量，佳美拒绝了很多要求加盟的合作者。

 

佳美的运作模式赢得了基金的高度认可，在一向高傲的基金面前，刘佳赢得了较大的主动权：基金的目的是为了通过投资企业而快速赚取利润，因此很多基金要求所投资的企业必须两年内赚到多少钱。但像医疗这样的行业，并不适合快速收拢资金，否则就等于自杀。所以佳美对基金也提出要求：一切根据佳美的发展安排，允许佳美能从容的按照自己的方式，规范质量、服务、标准。佳美不会为了满足基金的利润要求违反自己的原则做事。

 

“口腔健康的市场前景相当广阔，我甚至可以把没有出生的人口算作我的未来客户；我们的服务清晰而没有风险；我们已经摸索出了一套成功而有效的复制模式，现在基金都是追着我们跑，虽然有金融危机，但我们第二次私募的PE比第一次还高，因为我们的资本价格肯定是一路往上走的，现在正是价格较低的时候。”面对金融海啸带来全球市场震荡之际，刘佳从容而又自信地说。