本土快递业的生死一念（下）
有5个基地、 21个分拨中心、228个营业部、1353个经营网点，门到门服务网络覆盖国内500 多个大中城市。
⑵ 中国邮政（EMS）
行邮专列是国家铁道部和中国邮政（EMS）为满足行业和物流发展的需要，实施双方战略合作，特别开行的货运列车。为适应我国铁路大提速的需要，
行邮专列是我国邮政系统为邮政包裹、信件的发送而与铁路部门合作开行的专列，所以，中国邮政（EMS）亦成为除中铁快运之外的又一大铁路快递业经营者。
3．公路快递竞争格局
与其它传统运输方式相比，我国的公路货运业目前基本上仍是一种劳动密集型行业，从者规模小、分散及信息化程度比较低，整个行业缺少领军式的大集团和大企业。
近年来，随着我国高速公路的快速发展，特别是国家“
2008年8月，美国头号货运公司耶路全球（YRC World wide）斥资4470万美元收购上海佳宇物流有限公司（公路货运公司）65%的股权。而上海佳宇则是我国目前公路零担运输市场占有率最高的企业之一，也是中国最大的公路货运公司之一，其经营优势和特点与广州华宇物流公司基本上属于同类性质的物流企业。
荷兰TNT化8000万美元，以购买的方式兼并广州“华宇物流公司”（公路货运公司），借后者的公路网络提供定时快递服务，就已表明，“洋快递”们已开始着手布局中国的公路快递这一潜在且巨大的市场。
五．快递业在整个物流产业中的价值
如果将整个物流产业比喻成一个“金字塔”，那快递业就是塔尖部分。
如果将整个物流产业比喻成一块“蛋糕”，那快递业就是这块蛋糕最上层、最有价值的奶油部分。
由于快递行业所经营产品（或叫服务）的特殊性，也就是小件货品，小批量，其在整个货运行业中相对于其它货物在承运的操作上难度高，时效性要求强，因而服务价格也相对较高，行业的整体平均利润水平也高。虽然快递业在整个货运行业的货运量上所占比例很小，但所创造的收益比例并不低。
有统计数据显示，航空货运市场是个利润率很高的板块，可以达到25%。尽管航空快递市场份额仅仅占整个航空货运市场的2%，但却带来近50%的收益。
在世界十大物流企业的业务结构中，空运、快递业务在这些世界顶级物流企业中占有较大的比重。如2000年，FedEx的空运和公路运输业务分别占83%和11%，UPS的陆运和空运业务收入分别占54%和19%，日本通运的汽运和空运业务分别占44%和16%，TNT的邮递和速递业务分别占42%和41% 。
这组数据十分清晰地表明，航空货运、公路货运及快递等快运服务在很大程度上促进了顶级物流企业竞争优势的形成，以从事航空货运、公路货运和快递服务为主的四大巨头UPS、FedEx、DHL、TNT也是赢利最好的4家世界顶级的物流企业。
快递业是最具现代物流意义的行业，也是最有利培育和发展现代物流企业的行业。一个国家现代物流发展的水平，第三方物流发展的程度如何，某种意义上，快递业的发展水平最具指标意义。
六．中国“本土快递”的难点
由上述的分析中，我们不难发现，在中国快递行业无敌手的四大“洋快递”巨头们大都出自航空快递业，他们不仅仅是网络型和技术型的快递企业，更为重要的是，还大都是硬件资源型企业。他们不仅仅是快递公司，还大都自有货机（货运飞机），且是航空公司，兼扮演着承运人的角色。从物流行业供应链角度审视，他们可以以硬件资源优势来整合行业资源。由于拥有交通运输的硬件资源（货机），也使其拥有更大主动权和市场的抗风险能力；因为拥有交通运输的硬件资源，也使得这些“洋快递”们的自有资产的规模也非常庞大，企业经营规模更具强大实力。
反观国内的“本土快递业”，无论是国有性质的中国邮政（EMS）、民航快递（CAE）、中铁快运（CRE），还是民营性质的“顺风”、“申通”和“宅急送”，无不都是网络型的物流快递企业，也即自身没有硬件性质的资源。没有交通运输等硬件资源的“本土快递”公司在经营的规模和实力上就显得非常的单薄和弱不经风。
根据民航总局的资料，截止2004年底，中国民航拥有在册运输飞机754架，其中大中型客机646架，其中全货机仅为29架。从2008年到2010年，我国航空公司将拥有大型货运飞机23架、中型货运飞机30架、小型货运飞机24架，货运飞机总数将达到77架。而美国的UPS和FedEx运营中的全货机就已经超过了1000架，中外航空货运承运人的实力相差如此悬殊。
由这一组数据对比分析，即使我国国内所有的“本土快递”企业的资产加起来，其规模与实力有可能抵不上四大“洋快递”巨头们中的任何一家。“本土快递”的市场竞争力与抗风险能力的差距即见一“斑”。
由此可以解释，FedEx何以敢在中国市场明目张胆地实施“以牺牲3年中国快递市场的利润来换取中国市场份额的战略野心”。
由此也可以解释，以粗放式经营为主的“本土民营快递”中的“顺丰”即使不亏损，即便“宅急送”上市成功，“申通”不急于向DHL暗送秋波，这些都阻挡不了四大“洋快递”巨头们在国内快递市场发起的势如破竹式的强大攻势。
中国航空快递业中的老大--民航快递（CAE）近来在忙什么呢？
2007年8月，8笔来自民航快递不同股东方的股权相继在天津产权交易中心挂牌。这八家股权出让方分别为中国南方航空集团公司、厦门航空有限公司、深圳航空有限责任公司、上海机场(集团)有限公司、四川省机场集团有限公司、武汉天河机场有限责任公司、厦门国际航空港集团有限公司、西部机场集团宁夏机场有限公司，股权合计比例为24.4% 。民航快递大股东“中航集团”也有意受让。
也就是说，民航快递在做将硬件资源（航空公司和机场）尽快剥离出去的事情。以至于当时业内人士立即指出“股权转让后，民航快递的投资价值也可能发生变化，需要引起投资人的注意。首先，各机场、航空公司此次退出后，能否继续为民航快递提供业务支持，仍有待观察”。
就“本土快递”而言，国际快递市场那一块早就是别人的，短期内想从“洋快递”口中抢回一部分的可能性就非常之小。在四大“洋快递”巨头的强势进攻下，如果国内快递市场这一块业务再固守不住的话，在可预见的数年内，无论在国际还是在国内，将很难再见到“本土快递”品牌企业的身影了。
七．中国“本土快递”的抉择
在博鳌亚洲论坛“2004深圳国际物流大会”上，“宅急送”总裁陈平曾大胆预言：中国民营快递企业最终有望击败外资、国企，成为中国物流的主力军。
陈平的分析认为：“外资企业资金足、人才多、技术强，国有企业网络大、历史悠久、硬件好，而民营企业也有3个优势，价格低、创新快、理念新。与此相对，三类企业的劣势也各有3条：外资企业网络少、成本高、本土化慢；国有企业体制僵，理念旧，服务水平不太令人满意；民营企业则是资金缺，基础薄，企业规模较小。3方各自要把自己的缺点消化掉，或者把弱势转化为优势，至少需要3到5年的时间，这就为3方的此消彼长留下了空间”。
“宅急送”陈平的这段预言肯定有点不准了，他的分析有一定道理，只是他仅仅看到与“本土国营快递”的竞争，就是没有想到与“本土国营快递”企业的竞合。“宅急送”即没有打败“洋快递”，也没有消灭“本土国营快递”，最后受伤的反倒是自己。在来势汹汹的“洋快递”巨头面前，“本土快递”难道就束手无策，难道就只有坐以待毙了吗？
1．对于“本土民营快递”
民营快递大品牌企业不能死，也不能丢，正如其他任何行业一样，民营企业是行业中的活力，民营快递也是快递行业中的活力。但民营快递也有着生与俱来的短板，如粗放经营，资源少，抗风险能力低等致命的不利因素。不论是“顺风”、“申通”还是“宅急送”，要想依靠自身一步步积累壮大，不是没有可能，只是“洋快递”巨头们留给他们的时间不多了。
2．对于“本土国营快递”
尽管人们对国营企业抱有这样那样的成见，但国营企业也有着生与俱来的先天优势，比如背靠国家优势资源，经营队伍稳定，抗风险能力相对较强等等。如果民营快递的几大主力倒掉，或全部倒向“洋快递”，在面对“洋快递”的大举进攻下，也就意味着“本土国营快递”连一道“防火墙”都没有了。城门失火一定会央及池鱼。
3．对于整个“本土快递”
在面对共同的对手“洋快递”时，此时的“本土快递”们需要摒弃一切前嫌，到了联合的关键时刻。
4．对于国内快递行业主管部门和行业协会
现在已经到了该出手相助的时候，如果“主管”们不管，不从中牵线搭桥，不从中协调，不进行“本土快递”业的主动整合，在利益的驱动下，上述的几大“本土民营快递”品牌企业很可能是，谁出价最高，我就投向谁的怀抱，不管出价的人是谁。而能出高价者，定是实力强大的“洋快递”。
5．主动整合
在面对“洋快递”们强大的伶俐攻势之下，“本土快递”们是不战而降，还是合纵联横？
其实，留给“本土快递”们的选择并不多，要么投入“洋快递”们的怀抱，要么就是各自主动联合起，进而抗争，后者似乎是“本土快递”不至演变为“洋快递”的唯一选择。
⑴ 整合模式之一：民航快递（CAE）+民营快递
由民航快递来主导，来整合民营快递，这种国营+民营模式在大多数看来是不可思意的事情。“本土国营快递”+“本土民营快递”，按“宅急送”陈平的观点，双方各有所长。如果双方进行优势互补，由双方组建股份制性质的快递企业，然后在政府的扶持下寻求有利时机于国内外股市上市，组建本土拥有硬性资源型、规模型的快递公司，这才是抵御“洋快递”们进攻的选择之一。
世界上没有不可能的事情，关键是有没有人主动去想，去做，还有经营者愿不愿放弃一己之利，以大局为重。
⑵ 整合模式之二：中铁快运（CRE）+民营快递
假设由中铁快运来整合民营快递，这或许是更不可思议之事。但从快递整个行业角度来看，如果大多民营快递都投入到“洋快递”的怀抱，仅靠铁路做点快运业务的中铁快运也就失去了民营快递业中众多的终端“零售网点”（取、派件网络），快件都走航空或公路，中铁快运就显得势单力薄了。
如组建中铁快运+宅急送（或顺丰，或申通）股份制快递企业，各方资源优势互补，同样也可得到政府支持，进而寻求上市以快速壮大经营规模和经营实力。
⑶ 整合模式之三：民航快递（CAE）+中铁快运（CRE）+民营快递
民航快递（CAE）+中铁快运（CRE）+民营快递模式，或许是最为大胆的设想。为了在全球航空业中与欧洲“空中巴士”的竞争，美国政府不也曾强力主导“波音”和“麦道”公司的合并吗？更何况，快递业是个需要整合资源能力特别强的行业，单一运输资源的运营模式是极不利于民航快递（CAE）、中铁快运（CRE）的未来发展后劲。
假设能够按“民航快递（CAE）+中铁快运（CRE）+民营快递”模式组建大型本土快递企业集团、企业航母，才是更好抵御“洋快递”巨头们进攻的有力武器，也是快速打造中国本土快递品牌企业的最佳选择。
还是那句话，“洋快递”巨头们留给“本土快递”品牌们快速成长的机会为时不多。假如“本土快递”们不把握好这一最好的合纵联横的时机，或者讲这一线生机，说这是“本土快递业的生死一念”，虽然有点过，但经验告诉我们，好的时机就是稍纵即逝。
我国物流业中的上市公司本来数量就少，而以快递业身份上市的物流企业则一家没有。此时，对于实力弱小的“本土快递”公司来说，真的是到了需要国家政策来“倾斜、倾斜”的时候。必要之时，还是需要以国家力量来“扶上马，送一程”。
本文系物流小博士丛书《公路物流运营实务》(与李桂英合著)、《铁路物流运营实务》、《航空物流运营实务》、《海运物流运营实务》、《仓储物流运营实务》、《第三方物流运营实务》的作者。该物流丛书由中国物资出版社出版。详见baidu:物流小博士。[email protected]