有些团队中业代似乎总是毫无主动性、责任心可言, "打一鞭子走一步", 总在寻找主管检核工作的漏洞去偷懒。主管琐事缠身, 业代却逍遥自在, 工作漏洞百出。 分析：主管事无巨细的插手和步步紧跟的检核, 不给业代留一点自主空间, 逐渐就会养成业代的依懒性, 对于主管指令或检核不到位的细节不会主动去做。尤其对有能力、有上进心的业代而言, 这种禁锢式的管理会使他们感到压抑和厌倦, 于是大家和主管玩起"猫捉老鼠"的游戏, 士气不振。一个高明的管理者, 会把握下属的能力大小、性格特征, 授以相应的自主空间, 向他们要结果, 而不再跟催执行过程中的细节。同时提拔部分有企图心、有能力的业代授以一定权限, 让他们完成大量的琐碎的管理事务（如零售线路检查, 订单核实等等）, 不仅可减轻主管的负担, 也会使业代感到被重视、被尊重, 获得成就感。这种心态下的业代, 就会积极、主动、负责地思考和尝试把工作做得更好。 解决：必要的授权, 可以提升业代的责任心, 激发人力资源。 1．熟悉业代, 分析各人的性格特征、能力、潜力, 考虑对不同业代的授权方向； 2．依各人不同潜质对每位业代做出岗位职责描述。对有积极性有能力者, 提升为基层主管, 适当增加奖金, 授以一定的管理权限让他完成相对琐细的管理（尤其是检核）工作；对无积极性有能力者多沟通, 激励其上进心, 安排他做有难度、有挑战性的工作, 直接向主管负责；对有积极性无能力者, 肯定其成绩的同时告知其技能上的不足, 激发他的学习欲望, 同时辅以必要的培训, 安排他做相对具体的工作, 多鼓励、少斥责；对无积极性无能力者则以命令为主, 要及时检核、督促、奖罚以观后效。 3．个别沟通解释授权的必要性, 务必讲清期望的结果、检核制度及奖罚标准, 一定要明确每人被授权的范围以避免出现位阶混乱和失控。 4．询问意见, 修正指令, 表示会及时支持。 5．放权让部属们各司其职去工作, 同时加大培训力度, 密切关注发展情况, 多在沟通、检讨、培训上下工夫, 使其感到足够的自主空间, 从而真正激发其责任心、积极性和成就感。 6．视效果调整授权范围。 7．一丝不苟地执行检核、督办、复命奖惩制度。 问题7： 业代的执行力太差, 上级指令的落实结果总是差强人意。 分析：尽快提升业代的工作技能才能提升团队的整体战斗力。主管们都有自己宝贵的经验, 要把这些经验技能复制给部下。培训永远是企业回报率最高的投资。 解决：加强培训, 营造积极向上的学习气氛。 1．首先主管要培养学习和总结的好习惯, 一方面学习理论知识充实自己, 另一方面勤于思考, 把自己的实务操作经验写下来, 集少成多, 重新整理就是实战培训资料。 2．培训应该成为日常工作的内容, 而不能等业务空闲的时候才做。培训时间要制度化, 培训前主管要经过充分准备。 3．培训内容以实战经验为主, 避免空洞的理念说教, 并鼓励业代将各自的经验与大家分享。培训过程注意研讨气氛, 避免填鸭式的单向沟通。 4．对培训内容要有考核的方法, 辅以奖励措施。 问题8：士气低糜, 员工无学习欲望, 无信心、无主动性、无责任心, 对工作、对主管诸多抱怨, 甚至时刻准备跳槽。 分析：也许是对工作不满, 也许是对主管工作方式不能接受, 也许是对薪酬不满, 诸多因素影响着业代的心情。业代有好的心情, 工作才会有好成绩, 主管必须采取有效的激励措施促发业代的积极性和潜能。 解决：1．通过准确的岗位描述、严谨的执行细则、合理量化的工作目标和督办、检核、奖罚制度, 使业代清楚自己该为实现哪些指标去努力, 怎样努力, 要为哪些动作承受怎样的结果。 2．通过合理的分配机制, 使表现优秀的业代感到被重视, 劳有所得；使落后者看到差距、压力和提升的空间。既使每人都有动力, 同时也容易形成位阶管理。 3．让业代参与决策过程, 增加他们的成就感。 4．通过培训制度使业代感到工作过程中有不断的自我充实和自我提升。 5．任何人在压力之下都会更加努力, 设定稍高一些的工作目标, 激发业代潜能。 6．及时表彰业代工作中的每一点成绩, 告诉每一位业代你非常欣赏他的优点。 7．关心业代的生活, 坦诚相待、勤加沟通。主管的人格魅力是最有力的激励工具。 问题9：业代不服从指令, 要么有意消极对抗, 要么明目张胆地顶撞。 分析：业代对主管的服从一方面出于对奖罚手段的忌惮, 另一方面出于对主管个人的尊重和佩服。主管过分谦和奖罚不明, 业代会无所忌惮, 从而滋生不合理的期望和习惯；主管过分独裁严厉, 业代常会自认为受到不公平的处理而又不敢申诉, 被迫服从的结果就是消极对抗和离职率升高。 解决：领导力针对团队而不是个人, 主管要想"令下如山", 一要塑造自已的威信, 二要掌握命令的艺术。 树立主管的威信： 1．位阶：主管不宜过分低调, 必须被业代敬重, 这是为了管理效率。与业代相处要有分寸, 尤其8小时之内, 位阶感一定要明显, 比如：进主管办公室必须先敲门, 主管讲话时必须起立等。小节上的约束可以无形中提升主管的威信。这种背景下偶尔在8小时之外"与民同乐", 业代反而更会认为主管"没有架子"。 2．人格魅力：主管的权威、学识、工作能力等因素都不及人格魅力更能对业代产生影响力。不敬业、不敢承担责任、不守信用、冷漠等会严重伤害主管的形象。一个襟怀坦白诚实努力的主管, 至少可以赢得下级的尊敬和信任。 3．堪为人师的高度：主管应该努力提升自已的综合素质, 争取在知识、沟通能力、工作思路等方面上升到堪为人师的高度, 以此赢得业代的钦佩。 命令的艺术： 1．言前三思：指令一定要合理。下令前要征询意见, 谨慎思考, 使指令更有可操作性, 绝对避免草率决策、仓促下令, 然后又朝令夕改的情况。 2．丑话在前：清晰表达命令的附加内容如检核、复命、奖罚条例。 3．言出如山：一旦指令下达, 就必须照章办事, 决不徇情。 4．不怕怨, 只怕冤：惩戒是管理的手段, 不能带丝毫主观意识。只要主管襟怀坦白, 就事论事地执行奖罚政策, 业代纵有怨气日久也会释然。而一次不公平的惩戒, 很可能破坏业代长久"积攒"的积极性, 甚至失去人心。所以惩戒一定要确保正确, 了解产生过错的原因。 5．严打"红眼病", 营造正面的积极的竞赛学习气氛。 主管的素质 一、成功的思维方式 何谓成功的思维方式, 讲起来比较抽象, 可以结合下面的例子理解。如日常的工作心态, 成功者是主动寻找工作中可以精进的地方, 不懈努力, 力求完美, 而失败者则是多一事不如少一事, 上级询问检核时才忙着掩盖推托；在工作因客观因素遇到困难时, 成功者忽略客观困难, 寻找目前可以着力的地方尽一切努力改善局面, 而失败者则拿客观因素当借口, 怨天忧人；当工作出现失误时, 成功者是先控制负面影响, 通知上级, 承担应负责任, 而失败者则是先找替罪羊、掩盖, 强调客观因素, 推托责任；在与同事、上级的相处中, 成功者视同事、上级为客户, 尽量"使客户满意", 创造好的工作环境, 而失败者则是满腹牢骚；在下属犯错时, 成功者首先反思是否是由制度制订不周、沟通不精准、培训不力造成的；而失败者则会说与己无关。 二、时间管理 管理的大忌是掉入琐事缠身的陷阱而忽略了培训、检核、与业代沟通、自我素质提升等重要工作, 最后形成恶性循环, 永远是手忙脚乱, 漏洞百出。用必要的时间管理约束自己, "强迫"自己记日记回顾每天的工作时间分配是否合理, "强迫"自己每天做出次日的工作计划, "强迫"自己"做重要的事", 久而久之形成良性循环, 主管才称得上开始成熟。 三、分析提炼能力 销售主管尤其需要这种能力, 从纷繁复杂的市场现象中发现关键所在, 导出市场策略；从业代的业绩报表和日常表现中发现制度的空白点, 进一步完善制度。这种对事的分析能力可帮助主管明确工作思路。业代们的喜怒哀乐总是围绕成就感、工作环境、个人发展三个因素, 员工的工作绩效＝能力水平×技能水平×任务理解程度×决心×信心×努力程度×成就感和责任心×不可控因素, 对人的分析能力更能促进管理效率的提升。通过和业代的接触能很快发现改善他的业绩的主要驱动因素是什么, 从而对症下药, 才是管理之道。 四、协调各种关系的能力 销售主管想做好工作, 需要各方面的配合：上级的信任、下级的敬畏、同事的帮助, 人际关系处理起着主导作用。这方面的书籍已经很多, 在此不再赘述。有一点需要记住：靠技巧获得别人的信任总是暂时的, 诚实、乐观、乐于助人、理智的人格魅力才是处理人际关系的真正法宝。 优秀的销售主管你要如下素质：真实的领导才能是一种稀有商品，而稀有商品在市场上总是要求最高价。管理者的报酬 是根据他们手下人工作得如何来确定的。他们的绩效是向他们报告的人工作的结果。 那么确切地讲，什么样的领导者才是一个好的领导者?为什么人们愿意听从一个人而对另一个人则很勉强?是下面一些素质把领导者们区分开的： 1．引起他人信任的能力。领导者最主要的特性在于引起高级管理层和部门内员工两方面信任的能力。 2．激励他人的能力。领导者要激励他人尽力做好工作，向更远大的目标努力，不断地完善自己。 3．教导他人的能力。伟大的领导者同时也是伟大的导师，他们教育所领导的人。为他们工作的过程也是学习的过程。 4．沟通和推销思想的能力。任何一个企业从其核心来讲，都是以"思想"为基础的企业。好的领导者会为思想而兴奋，并且令其他人也为之兴奋。 5．倾听的能力。好的领导者渴望知道别人知道的东西，做到这一点的最好办法就是倾听。 6．制定计划和坚忍不拔实现计划的能力。好的领导者将设定目标、找到通往目标的道路，然后按着既定路线出发去实现目标。他们毫不动摇。 7．承认错误的能力。好的领导者从不试图隐藏自己的错误，他们有足够的自信去承认和改正错误。
业务人员如何学会分析和提升
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