（全文刊于《连锁与特许》2004年第11期）
不是以市场需求的“最大公约数”，而是针对特定顾客的需求来开发产品；不是以价格，而是以有深度的沟通交流和说服力来诉求消费者。——与既存流通方式全然不同的“生产商直销”正在日本掀起一场商品流通领域的革命。
“我们希望用自己的双手来提升公司的品牌和商品的价值。而通信销售则能让生产商按自己的判断来开发、替换自己的产品。”有33种保健食品进入通信销售渠道的日本小林制药公司产品营业分公司通信销售部部长樽木利夫如此解释公司介入通信销售的理由。
从此不再受零售商的左右
日本小林制药公司的主打产品是家庭日用品，其中有很多是在超市、药房等作为特价品来销售的，产品的生命周期很短。“这样虽然也有一定的利润，但受零售商的摆布，商品在货架上的位置易为其他厂商的产品所替换。竞争厂家一有新产品问世，尽管我们的产品本来也卖得不错，但常被从架上撤下。”
如果商品生产商任由零售商在生存竞争中左右摆布的话，就会陷入投资效率下降，作为新产品开发源泉的利润受到挤压这一恶性循环当中。对传统商业销售渠道所抱有的强烈的危机感，促使小林制药公司将眼光转向极具挑战性的厂商直销领域。2003年，该公司通信销售业务的销售额达44亿日元，营业利润率超过10%，保持较高水平。
小林制药公司直销的商品，同时也在药房等零售商那里销售，品种大约有40种左右。乍一看，好像是自己在抢自己的生意，而实际上，那是小林公司既保证商场有货供应，又在价格上掌握主导权的一种策略。
在店铺上的销售，小林公司也是有条件的，即协力保持价格稳定、提供至少可陈列18种基本商品的专用空间等。而目前能满足这些条件的零售商只有少数几家超市和药房连锁公司。这种做法同一下子在尽可能多的店铺推出产品的传统营销手法完全不一样。而这种看上去违逆时代潮流的做法，没有很强的商品力是难以开展的，作为生产厂商始终有着很大的经营风险，由此，也就促使其不断锻炼自己的产品开发能力。
2003年，小林制药公司经由零售商销售的营业额为19亿日元。其在零售商店铺销售的价格虽然同通信销售的价格一样，但销售情况却非常平稳，至今也没有零售商单方面爽约的情况。日本营销学界认为，小林制药公司涉足直销，是生产商同零售商之间的关系发生革命性变革的一个典型例子。
与顾客发生直接关系的直销方式，由于能不断及时地得到顾客的需求信息和对产品的严格评价，所以相比以不特定多数的顾客为对象的零售商，有着无可比拟的优势。
尽管消费市场不景气，但到去年年底已连续保持17年增收增益纪录的日本ORBIS公司，是一家以寄送商品目录来销售化妆品、保健食品和内衣等产品的通信销售企业。由于在目录上和商品上都没有注明它是怎样一家企业，所以顾客也没有给予太多的关心。其实它是一家与日本PoLa化妆品公司关系密切的集团公司。其邮售的化妆品有一大半是委托PoLa化妆品公司生产的。
ORBIS公司从零开始经营着自己的品牌，如今会员人数已达440万人，遍及全国。公司每月要发行200万册商品目录，其营业利润一直保持在10%左右。日本的一家商业杂志分析说，ORBIS公司能一直保持良好的发展势头，源泉在于其周到的顾客服务能力，即所谓的“接客力”。
对“邮购不方便”一说的逆向思考
“如果发现有不再购货的顾客，就立即停止电视广告。要跟踪所有曾提出索赔要求的顾客的购买行为并报告公司。”这是2003年3月，ORBIS公司社长春名敏弘对聚集在公司本部会议室开会的全公司各部门负责人下达的一条严令。这种在公司内部被称为“申诉会议”的会，每个月要召开两次。针对顾客通过电话、电子邮件等提出的投诉，包括社长在内，所有经营管理人员集中在一起，在会上定下“何时、由谁、如何加以解决。”
当电视宣传广告在某个地区集中连续播放了两个月后，公司接到了多位顾客的质询：“如此规模地投放宣传费，会不会造成商品品质的下降，价格的上升啊？”有关部门闻讯立即行动，向提出质询的顾客写信，说明公司“保持品质和价格”这一经营方针，以求得理解。
“越是能提出尖锐批评意见的顾客，就越显得其有持续性的利用价值，绝对不能轻易放过。不断回应这些呼声便是直销生意的精粹所在。”每次出席“申诉会议”的市场本部部长高谷成夫强调说。
在ORBIS公司，确立一项经营战略或在策划某个产品时，总是尽可能地将购货顾客提出的具体要求和投诉意见融入其中，并以此建立起基本的组织体制。自1985年公司开始业务以来，ORBIS公司就已在建立一个名为“智慧源泉”的数据库。数据库源源不断地积累顾客的各种意见，所有的员工随时都可以在必要的时候，通过公司内部网络查阅这些资料。
从2000年8月起，ORBIS公司陆续在丸井（日本最大的主要以按月分期付款方式出售商品的百货商店）等大型百货商店和车站大楼内开出直营店“ORBIS THE SHOP”。其意图也是在于在开拓新顾客源的同时，通过同顾客的直接接触更细致地了解顾客的需求。现在，在东京以首都圈为中心，已有37家直营店在营业，2004年准备再开出15家，并向关西地区发展。
卓越的顾客接待能力还表现在服务上。通信销售市场的不断扩大，在于其有着顾客可以不出家门，在任何自己觉得方便的时候订货，不用特地到商店去的便利性。但ORBIS公司却反过来，从“通信销售是一种对顾客来说不方便的购物方式”的视点出发来构建同顾客的信赖关系，致力于克服“无法在实际看见、试用商品之后才购买”、“购买一方还得支付送货费”等对顾客来说不利方面的问题。
ORBIS公司的支柱产品是化妆水、洗面奶等护肤用品。对于这些直接与皮肤接触的商品，消费者一般比较慎重，往往倾向于选择特定的品牌产品。为了弥补通信销售不能像店铺销售面对面沟通的缺陷，ORBIS公司对所有的产品都准备了试用品，而且在商品出售以后的30天内，顾客可以无条件退货，并且不付送货费。现在，ORBIS公司每个月要发送30万到40万件商品，对于来自全国各地的订单，两天之内所订商品就可送上门，而且送费常常由ORBIS公司承担。
ORBIS的新产品开发也很有特点。一条不成文的规定是，在每开发一个新产品，必定要将累积起来的顾客的具体要求融入到产品企划书中去。比如，ORBIS公司的中坚产品之一，成人使用的防粉刺护肤用品“clear series”，就是根据中年妇女提出的“为粉刺烦恼的不仅仅是年轻人”的意见开发出来的。
认真倾听能够“特定”的顾客提出的具体要求来开发新产品，这种做法也只有生产商直销才能够做到。也就是说，不是按照“最大公约数”的需求，而是将特定少数顾客的需求加以商品化。在今天这个消费者的嗜好变得多样化，难以出现能适合大多数人需求的热门商品的时代，传统的产品开发观念已难以行得通。
与固定的忠诚顾客建立密切的关系
作为零售业者来说，一个重要因素是“创造顾客”。在这方面，致力于直销的生产商也非常重视。
1988年开始涉足通信销售业务的SANSUTA公司，曾邀请10位消费者来到公司的健康活动中心开展联谊活动。这10位消费者都是长期定时购买该公司生产的通信销售产品“健康道场”蔬菜汁的忠诚顾客。整整一天的活动中，又是举行饮食养生的座谈会，又是体验制作蔬菜汁的过程，其意在于拉近厂商和顾客的距离。
自从推出第一个产品“加果汁橙黄蔬菜”以来，SANSUTA涉足通信销售业务到今年已是第16个年头，在生产商直销企业中属于历史比较长的公司，至今累计的顾客数量已超过47万人。但邀请顾客开展联谊活动则是最近的事。
健康与美丽事业本部通贩营业部的下川隆文部长深感同忠诚顾客保持“更密切联系”的重要性。他说：“开展通信销售业务以后，我们就十分注重通过联谊活动、每年寄送4期会讯等方式加强与顾客的直接沟通交流。”
过去，SANSTA是每月不停地向顾客寄送DM的，但还是出现了一年以上不购买的“休眠”顾客超过30万人的尴尬局面，再加上近几年来蔬菜汁之类的饮料市场不断有新的竞争对手加入，市场的争夺日趋激烈。为此SANSTA公司决定把注意力集中在一年之内有购买行动的相对比较忠诚的顾客身上，为留住这批人数大约在10万人左右的顾客，内容丰富的联谊活动便成了公司联络感情的法宝。
如今在日本，不断积蓄接待顾客的实力，想方设法开通多种与顾客建立紧密联系的渠道的直销生产商，在消费市场细分化的过程中，正在成为掀起新的流通革命的主要角色。
当然并不是所有的生产商的通信销售业务都是一帆风顺的。如果埋没产品的个性，导致产品价值的下跌，就会毫不留情地被逐出市场。比如依靠无添加化妆品等发展起来的日本凡克尔公司去年出现了公司创建以来的首次减收减益经营结果。“在竞争产品不断增加的情况下，消费者对‘无添加’开始失去了新鲜感。只有在此基础上增加某些新的功能，用产品来提出新的主张，企业才能继续保持发展。”这家公司的社长藤原谦次对恢复业绩很有自信。 凡克尔公司现在的目标，是在3 年内将现有的140家连锁店规模的直销网络扩大到300家，并大幅度增加研究开发经费。“在这个领域，不宜采用以促销宣传来吸引不特定顾客的营销方法。”