2 规则至上：

都江堰工程是利用自然之力实现效用最大化的经典实例，设计者理解了自然之力，并找到了利用自然之力的规则。

企业的各种力相互作用形成了动态的力场结构，力场结构主宰着企业的运演。厘清力场结构，找到利用、调节这些力量的规则，就能做到顺势而治、无为而治，让整个系统实现自动运演并实现效用最大化。

企业的这些错综复杂的力，可以大致分为外推力和内驱力。

外推力主要指市场的需求动力和竞争压力；内驱力主要指投资者的盈利动力、雇员的薪酬动力和所有成员自我实现的动力。

外推力和投资者盈利动力催生了经营模式；雇员的薪酬动力和自我实现动力催生了管理模式。

投资者的力量体现为“财力”；雇员的力量体现为“人力”。

投资者的自我实现之力体现为企业文化和领导力，雇员的自我实现之力体现为职业发展。

管理就围绕这几个方面。

“结构决定结果”。力场结构与结果之间的关系称为“规律”，为了获得更大效用而利用“规律”的设计称为“规则”，“规则”是产生更高价值的源泉。

水往低处流，这是规律。在都江堰，鱼嘴将泯江水一分为二，这是“规则”；回漩之力会把泥沙“漩”向一个方向，这是规律。在都江堰，顺着泥沙的方向建成飞沙堰，这是“规则”。

在规则的引导下，出台的主观性制度，称为“规范”，比如都江堰的“岁修”制度。规范一定要与规则相适应，不然，就会造成力的矛盾和冲突。

管理相当于造时钟，而不是报时。重在规则的设计，设计好规则以后，人们按规则的引导自动行事，没有呵斥和长官意志，人们生而平等，服从规则而不是命令。

管理不是为抑制混乱，而是为了创造秩序。

利用规则能把管理做得很简单。

规则至上模式案例：

    1、假设三个人要分一块金币，如果规则是由第一个人切金币并且又先挑金币，那么结果可想而知。尽管你对切金币的人进行反复的道德思想教育，但结果仍然是不公平的。那么，是否存在一种规则能让切金币的人尽最大努力去做到公平呢？这就涉及到一个规则设计的问题。

假如我们制定这样的规则：切金币的人最后一个挑，我们还需要对他进行思想教育吗？他自己会想方设法，运用一切合理手段，慎之又慎地切分金币，尽量做到三等分。因为一旦分得不均，吃亏的是他自己。

2、澳大利亚从前只有土著人居住，后来英国把这里当作流放犯人的地方，这些犯人代代繁衍，就形成了现在的澳大利亚。而在运送犯人流放服刑的途中，发生过这样的事情。承担运送犯人任务的都是些私人船主，他们接受政府的委托，自然也要收取相应的费用。一开始，英国政府根据上船时的犯人人数（上船人数）付给船主费用。于是，船主们为了牟取暴利，想尽各种办法多让多运犯人，却在途中虐待犯人，克扣犯人食物，甚至把犯人活活仍下海，造成运输途中犯人的死亡率最高时达到94%。

后来，英国政府想出了一个办法：他们以后改变了付款规则，根据活着到达目的地的人数（下船人数）付费。于是，船主们又想尽办法让更多的犯人活着到达澳大利亚，饿了给饭吃，渴了给水喝。大多数船主甚至聘用了随船医生，犯人的死亡率最低降到1%。

3、在二战期间，美国空军降落伞的安全性能不够，在厂商的努力下，合格率提升到99.9%，而军方要求降落伞的合格率必须达到100%。对此，厂商不以为然。他们认为，能够达到这个程度已相当不错了，他们一再强调，任何产品也不可能达到绝对的100%合格，除非奇迹出现。从理论上，这个观点千真万确。但是从美军的角度不妨想想，99.9%的合格率，就意味着每一千个伞兵中，会有一个人因为产品质量问题而在跳伞中送命，这显然会影响伞兵战前的士气。

后来，军方改变了检查产品质量的方法，决定从厂商前一周交货的降落伞中随机挑出一个，让厂商的负责人装备上身后，亲自从飞机上跳下。这个方法实施后，奇迹出现了，不合格率立刻变成了零。