新经济时代下-组织与个人的协同论
今天再次做了一次关于“自我领导”的文章搜索，结果很是让我欢喜让我忧，记得两年前还一无所看，现在却是目不暇接，争抢我的注意力资源了，这当中却不乏许多企业的“东施效颦”。
为什么这么说？
我们发现，西方的企业人力资源管理中，隐藏着一个基本的假设前提：个人在组织里处于所属的被动地位，人才的个性发挥和才能展现，需要依赖组织制度或组织管理者的限制或激发。
几乎从没人去怀疑“我必须管理你”这种假设本身是否成立？因为企业组织的理由非常充足：企业作为一个组织，有着自己特定的组织目标；每一个进入组织里的人，都需要成为承担组织目标的一份子；个人的目标或理想即使非常有价值，也必须被限制、约束或隐藏起来。因此，组织必须管理个人，就成为了一个不可动摇的事实：他的任务是由上级分配、他的热情是由上级激发、他的成果是由上级考核，总之，他不再是一个独立性的个体、而是成为了被限制在组织内的单位人。
一些新鲜的人力资源管理理论，譬如平衡记分卡、员工职业生涯规划等等方法和工具，其实不过是换汤不换药的做法，因为它们并没有重新处理组织与个体之间的关系，依然是雇佣与被雇佣的关系、管理与被管理的关系。
几乎没有人质疑 “雇佣与被雇佣”关系本身，是否存在缺陷或错误？至少，在事实上，它造成了管理者在对内管理和对外管理上，完全是天壤之别、截然相反的两付不同的面孔，通常来说，当他们面对外部合作伙伴或是进行交易行为时，他们的态度是如此的和蔼诚恳、行为是如此的恭让谦卑。但是，几乎很少有管理者尝试着将对待外部合作伙伴的关系和态度，用在组织内部或是下属员工的身上，因为他们有着一种由来已久的传统观念：资本雇佣劳动。通俗的说，我雇佣了你，你就得听我的。至少就目前来看，无论企业管理有着怎样人性化的改善，但是，“我雇佣了你”的传统观念，并没有实质性的彻底改变。
再来说我们国内，漫天袭来“以人为本”的人性化管理的洋口号，但是，无论这些口号多么的动听，它们在本质上，都是沿承了中国传统“内圣外王”之道的衣钵，他们都是以某种道德劝慰的方式，期待着老板能够心胸开阔、包容他人、礼贤下士，并且这其中还隐喻着无力的威胁：假如你不这样做的话，那么，人才就会流失。
事实上，将企业里人才的能力发挥，寄托于老板身上，早已被证明是愚蠢的做法，因为老板的道德，从来都是靠不住的，就像期待着员工能够拥有荣辱与共的信仰一样，充满了不确定性（事实上，今天的有能力的个人早已不再是为了生存目的而工作、而是为了获得个人快乐或价值观而工作，即使是他们为了暂时生存困境而不得屈就于某个企业或职位，那也是他们一个临时性的工作或决定，或者说，早就他们进入企业之前，就已经“怀有二心”了，他们时刻准备着逃离企业，寻找只属于自己的快乐工作）。
说完东施效颦，来看看我眼中的西施——海尔。
1998年，海尔集团总裁张瑞敏提出海尔内部市场链的说法，开启了海尔内部又一轮的管理革命。2001年起，海尔革命进入“全员参与市场链并成为创新的SBU”的变革第二阶段，即以扁平化、信息化、网络化为原则，以定单为中心，实行全员市场链工资。SBU是strategy business unit的缩写，即战略事业单位。简单说：不仅每个事业部，每个人都是一个SBU，集团总的战略落实到每一位员工，而每一位员工的策略创新又会保证集团战略的实现。在张瑞敏和海尔的战略目标中，国际化的海尔要不断突破发展的阶段性极限，最重要、最基础的一点，就是企业内部组织结构必须适应外部市场的一切变化。而要实现这个目标，需要人人都变成企业有价值的资产，人人都成为创新的资源，而要让员工成为企业最有价值的资产，不是靠控制员工的行为，而是要靠为员工提供创新的空间，而这种空间的实现，靠的就是这种机制——SBU。SBU不是一种管理模式。SBU是一种机制，是一种海尔在五年探索性的再造中不断成长起来的机制。SBU使海尔每个员工都成为一个公司，既有大企业的规模，又有小企业的快速反应，把大企业的航母变成无数个可以拆分的单独作战的主体，不是各自为政，而是各自为战。例如，海尔会把所有职能部门取消，将来秘书岗位也取消，他为谁服务，谁就给他发工资。现在海尔董事局四个领导、四个副总裁，只有两个公用秘书，没有专职秘书。
2003年海尔的发展主题就是：速度、创新、SBU。张瑞敏的理想是到2008年时，把3万名海尔员工变成3万个“小老板”。 海尔正在推进的SBU，当然引起国内外的关注与争议。我认为，海尔SBU管理模式的探索价值是最为可贵的，但被严重低估了（注：德隆的产融整合模式的可贵探索价值被根本忽略了）。无论如何，这都是一个具有世界意义的、极富想象力的原创性改革。
因为当SBU进入到企业内部管理时，它至少意味着两个本质性的变化：1.从组织与个体关系角度来看，从以往的“资本雇佣劳动”关系被悄悄改变为“交易契约关系”；2.从管理者与被管理者关系的角度来看，从以往的“我必须管理你”变成了真正意义上的“人人自我领导与自我管理”。它最直接的成果，就是使得过去一直难以解决的“授权”问题，或者说责、权、利三者难以统一匹配的问题，竟然神奇般的不解自破！（注：当你既无法管理、又无法控制个体时，那么，就索性让个体充分释放他们自己的创造力，这也正是以“不管”为“管”的技巧性措施之一，事实上，在未来，一个人的公司、一个人的刊物、一个人的商场等等最小化的企业，不但会越来越多，而且并不妨碍他们成为一个强大的企业组织，因为他们在所谓“一个人的组织”之外，却拥有着越来越庞大、越来越广阔的合作伙伴。）
于是我就这样被你（SBU）征服
“人企合一“补充阅读：
一、见《自我领导》、《小企业赢利教练》栏目内文章。
二、自我领导者的三天
1、自我领导与与自我管理昨天：阿喀琉斯恐惧症。（大多数人有自己知道一大恐惧缺陷）
2、自我领导与与自我管理今天：开始独立思考才是“成人”的起步。
3、自我领导与与自我管理明天：放弃做别人的梦，开始通过自己的觉悟，发现自己的真实价值，表达自己的真实情感，实现自己的真实人生。
三、送给所有有勇气自我领导与自我管理的朋友共勉：
1、为自己的过去负责，接受自己现在的生活，探索走向自己的新生活。
2、阳光照进来，尘土有方向。