企业从创业型到成熟型是我们第一个跨越形态。第二个要由专业化经营模式向多元化经营模式跨越，专业化经营好，还是多元化经营好，肯定是多元化经营好，多元化经营比专业化经营难度大得多，不是谁好谁坏的问题，而是你有没有多元化经营的能力。
专业化经营也有成功的案例，比如可口可乐、耐克等。五百强企业里到底是专业化经营多还是多元化经营的多，当然还是多元化经营的多。因为，所有行业都有行业自然的生命周期，从可口可乐这几十年来看，有多少健康饮料冲上来了。只是在什么时间范围内看这个问题，基本上讲，每个行业都有其生命周期，都有自身规律。是一个行业好，还是二个行业好。有一百个行业最安全！九十九个行业都死了，最起码还有一个活着吧。关键在于有多大的能力搞二个、三个、四个，搞一百个。所以这是两种方法，是完全不同的经营模式。我们不是辩论专业化、多元化哪个好哪个坏，而是我们要研究透到底多元化经营风险和多元化到底难点是什么？
第一，两种经营模式要求两种不同的核心竞争力。企业已经没有资格去谈哪个好哪个不好，必须面对这个现实。这两个经营模式需要两种不同的竞争力，这是个矛盾。一个专业化经营公司所塑造的核心竞争力一定体现在几个方面，比如海尔的增值服务是其核心竞争力的体现，其中包括他的OEC管理。多元化经营需要什么，就需要打造所投资企业什么样的核心竞争力，这完全是不同的。
（三） 跨越的形态是由国内市场向全球市场的跨越
由国内市场向全球市场的跨越包括两个含义：第一，面临着全球市场化的冲击，采购和销售已经面对国际一体化了；第二，国内、国际不是一个简单的市场的界定，这是竞争对手和竞争需求完全不同的含义。
目前，大多数中国企业都不懂营销。我们真的有定价系统吗？我们之所以不会定价，是因为我们根本没有市场细分的能力，我们有多少人在研究我们产品的市场，有几个人在研究市场？这与我们的企业规模，企业人数是不匹配的。这是一个企业的基本能力，我们的新产品应该怎么定型，我们的客户怎么满足，我们的营销团队怎么建设？
保守具体体现在企业大量的资产和人员沉淀在制造环节上，形成公司的体系是头重脚轻。但是企业真正行走起来靠市场，可以有制造厂，可以有工厂，但是绝对不能有工厂式的营运，营运要是完全工厂式的，那么企业就死定了！企业必须走市场式经营的道路，而我们还停留在简单的产、供、销模式上。所以不管企业是从新兴的民营企业，还是白手起家出来的，还是国企转制的，其经营管理都深深地烙上这种计划经济时期传统经营模式的特征。市场经济已经搞了这么多年，但是我们真的能适应吗？从企业的组织形态上可以肯定不会适应的太好。
向市场营运模式跨越，首先要从企业的组织形态上着手解决。第一件事重新设置组织结构，组织再造，功能再造。企业有多少机械设备并不重要，有多大的市场整合能力才重要，所以我们有工厂也好，无工厂也好，这并不重要，重要的是我们怎样设立这个营运模式？怎样建立我们企业的运营？这是市场对我们要求，或者说能够在市场上站住脚跟就是这种形态是确定的。只有几个类型的企业可以适应这场竞争而生存下来，这是有规律可寻的，所以说，我们营销能力和经营规模是矛盾的，根本不匹配。
企业真正的竞争力并不在这儿，这只是个团队基础，是一个裁体。必须营运模式上把我们的竞争力打造出来，知识经济时代知识就是价值，干部的一点点失误，职工就累断腿，百分之二十的干部决定着五千多职工的命运，我们必须在塑造这种竞争力上下功夫，因为我们整体经营能力，尤其是我们的营销能力和我们处的规模还有很大差距。这一点我们必须跨越过去，不跨越过去结局是很惨的。
无论从市场上看，还是社会环境上看，企业自身存在的一系列问题，不均衡不匹配太多了。在这个阶段，我们不能清醒的认识这个问题，不能找出切实效的核心的解决办法，我们完全可能步人家的后尘。那些失败的英雄不见得比我们差，最关键一点他们没意识到危机。作为全世界最成功的企业之一微软，总裁比尔.盖茨讲，微软离破产只有180天；海尔总裁张瑞敏讲“战战兢兢，如履薄冰”；华为的任正菲大谈危机管理，这都不是危言耸听，只有真正看到企业风险的才能生存下来，而且还不一定都能存在下去。