（全文刊于《销售与市场》2001年第12期）
在日本家电业界，近来流传着“3S”一词，这个“3S”是指在日本经济不景气的形势下仍保持持续、稳健发展姿态的SONY（索尼）、SHARP（夏普）和SANYO（三洋）三家企业。索尼靠别人难以匹敌的品牌力取胜，夏普倚独一无二的液晶产品获利，那么三洋呢？日本一家媒体分析后将三洋的赚钱绝招概括为“难波经营术”。“难波”是日本古地名，今指大阪市一带，三洋电机公司就是在大阪起家的。
一手拿人情 一手拿算盘
日本原通产省一名官员在谈到日本的几家大型家电生产商时有个绝妙的比喻，他说索尼是海军，松下电器是陆军，三洋电机是空军。为什么这么说呢？他解释道：“索尼海外扩张功夫十分了得，指挥官出类拔萃，但它的弱点是组织薄弱；松下电器团结一致，来势凶猛；三洋则是神出鬼没，令人难以对付。”
三洋确实是个令其竞争对手难对付的“顽石”。在日本许多大型家电企业都在为巨额亏损头疼不已之时，三洋却是钱赚得盆满钵满。2002年4月至2003年3月财年，三洋实现销售额比上年增加7·8%，达21825亿日元，营业利润同比增加47·5%，达782·9亿日元的赢利目标。
一位日本证券分析人士说，三洋之所以保持盈利，用于笔记本电脑的充电式电池功不可没。此外，移动电话、数码相机和液晶投影仪等也作出了贡献。但这些从设计到生产都由三洋一手到底的产品却有相当一部分是打着其他公司的品牌陈列在商店里的。比如，三洋生产的数码相机至少提供给5家公司，这5家公司都是在三洋的产品上打上自己的品牌再销售的。所以尽管相对来说，人们对三洋并不什么熟悉，实际上，三洋有好几种产品的市场份额是世界上数一数二的。包括40种半导体零件，电子部件中的充电式电池、读取DVD等信号的光拾波器（Puckip），电子产品中的数码相机、液晶投影仪等。
近年来，三洋为增强综合实力，在事业结构调整中也做出了好几个“出其不意”的大动作。一是将“日本电池”的一个子公司纳入麾下，二是把自己市场份额在国内占第二位的自动销售机事业卖给了占首位的富士电机。
企业业务的调整势必会造成人员的冗余，但三洋从1998年起就开始进行“经营业务调整”，在较长的时间中，逐步将人员从薄弱事业部门转移分配到较强的部门，同时采取“工作分摊法”（Worksharing），避免了“伤筋动骨”。现今在日本，Restructuring一词已成为裁员的代名词，但在三洋却可以理解为它本来的含义“业务重建”，而不是裁员。
多年从事企业经营研究的日本一桥大学教授伊丹敬之说，三洋的特性是右手拿着义理人情，左手拿着算盘。它不仅有追求利润的冷冰冰的经济合理性，而且还有避免大幅裁员的人情合理性。
赚钱绝招四大特点
三洋电机公司是在1947年由松下的创始人松下幸之助的内弟井植岁男在大阪守口起家的。后来，第二代、第三代的社长都是由井植岁男的两个弟弟继任，直到第四代才由井植岁男的长子，也就是今天三洋电机的董事长井植敏接班。井植敏的长子井植敏雅去年已升任副社长，他将是未来三洋的“掌门人”。
由此可见，三洋诞生半个多世纪来，始终由关西出身的井植家族“掌舵”，多年的经营逐步形成了其独特的经营之道，被人称为“难波经营术”。日本《朝日周刊》分析说，三洋的赚钱绝招有4个特点。
一是吸髓入骨的“吸吮术”。前年，三洋推出的不用洗涤剂的洗衣机着实在市场上热了一把，这一洗衣机技术的诞生过程体现了最典型的具有三洋特点的“吸吮术”。
用于免用洗涤剂洗衣机上的技术其实早在1987年就开发出来了，当时这一技术是用于街头的自动饮料销售机上的。那时侯，到了夏天，自动饮料销售机里用来冲饮咖啡的饮水很容易变质，三洋开发了利用电解水原理杀菌的技术，一举攻克了这一难题。后来，这一电解水技术又用于游泳池净水系统中，三洋还不罢休，召集了公司里所有的水专家，将它应用到了洗衣机上。这种对技术无止境的追求使得三洋不断推出令人惊讶的新产品。
在三洋，关于技术开发，他们有一个公司创始人井植岁男提倡的叫作“栽菊经营”的理念。耕土，浇水，耐心地让一朵菊花绽放，然后尽可能延长美丽的花期。
二是求实不求名。一般的家电企业，自己开发生产的产品总希望打着自家的牌子推向市场，但三洋不是，它只要东西有人要，不打自己的品牌也无妨。一名三洋的员工说，三洋开发生产的能力强，但市场销售能力不及别人，所以把产品卖给品牌力量强的公司是最好的办法。只要能赚钱，何必拘泥于品牌呢？
日本某大型家电企业干部曾在一次家电业界的聚会上遭遇到这样一名三洋员工。这个员工在聚会席上不慌不忙地取出小册子，放到其他参加会议的同行面前，说：“这是我们公司最近开发的新产品，请务必购买。性能可是很好的啊。”面对这个三洋员工的执拗劲，在场的人们虽然有点愕然，但这名家电企业的干部说：“包括我在内，好多人到最后还是被其说动，买了三洋的新产品。”这便是三洋赚钱绝招的第三个特点：不顾一切的执拗劲。
前面说到三洋收购了“日本电池”的子公司，这一决策就是依据副社长井植敏雅提出的“不能够与第二位的差距拉至2倍以上，就不能称作位居第一”的主张作出的。确实，如果一个产品各家公司在市场份额上不相上下，能够互相抗衡的话，便容易陷入价格竞争，而拉大差距正是三洋聪明的战略。
三洋这种为推销产品而不顾一切的执拗劲甚至渗透到公司的内部，一名原在三洋供职的干部说，在5、6年前，三洋管理干部的奖金一成左右是只能用来购买三洋产品的购物券，后来虽然改为全额发现金了，但隐约也有人传话说，希望大家用这个奖金购买三洋的东西。
三洋赚钱术的第四个特点是其“神出鬼没”行动十分神速。
据说当年索尼创始人井深大、盛田昭夫在成功研制出半导体收音机后，按捺不住兴奋的心情，邀请井植岁男和松下幸之助等到大阪的饭馆，拿着新产品一起体验他们成功的喜悦。恰巧三洋此时也正要开始生产半导体收音机。回家后，井植岁男立刻一个电话打到工厂，命令“马上停止生产”，要求重新设计产品，大小只能是索尼产品的三分之一。
这种判断决策的神速也遗传到了今天井植敏董事长的身上。“马上行动”已成了井植敏的口头禅。据说，他在参观中国最大的家电企业之一海尔的工厂时，对各处张贴着的这一口号十分欣赏，随后便常常挂在了口上。没多久，三洋同海尔只经过3个月的洽谈便达成了合作协议。这也是三洋井植敏董事长即断即决的一个典型事例。
依靠产品创新杀出血路
三洋电机虽然是日本白色家电六强之一，但过去它一直是以低价产品占据市场，在日本消费者印象中，三洋的品牌是经济实惠家电商品的代名词。
1953年三洋电机推出的第一台电动洗衣机，就是以其他公司同类产品的一半价格面向消费者的。此后，三洋电机便一直把生产销售价格实惠的家电产品作为公司拓展市场的战略。由于其产品定位与松下等公司的以生产高价位产品的市场策略不同，所以多年来一直相安无事。
但近几年来，日本的家电市场发生了很大的变化。一方面，日本家电市场需求趋于饱和，国外低价产品挤占市场是日本家电市场的现状。据日本电气大型店协会的调查，日本国内大约3200家量贩店的家电销售额，2000年为28000亿日元，最近5年间没有什么大的增长。以洗衣机为例，日本每年的市场需求一直保持在450万台左右。日本家庭洗衣机基本普及，更新周期则为10年左右。另外从市场份额来看，去年的前三位分别是日立、东芝、松下，这三家公司各掌握着日本洗衣机市场的20%左右的份额，一有新产品问世便跃上首位。而三洋电机长年来一直屈居第四位，占14%的市场份额。另一方面，三洋电机生产了不少OEM产品，一定程度上降低了三洋电机的品牌诉求力。这样，三洋电机的危机感越来越强，开始觉得惟有提高产品的技术含量，增加产品的附加值，并在高价产品市场争得份额才有更好的发展空间。在产品创新策略的指导下，三洋电机开发生产了一系列技术含金量较高，并深受消费者欢迎的家电产品，力图改变廉价产品的品牌形象，如上面提到的“免用洗涤剂洗衣机”等，在市场上提高能以较高价格销售的三洋品牌的高附加值产品的比率。
三洋电机还设立“品牌奖励制度”，鼓励开发能提升三洋品牌“含金量”的产品。对于能引起媒体注意，从而得到广泛宣传，或者开发的产品为其他公司所追随，从而可以提高销售价格的新产品，对其开发者给予200万日元的奖励。三洋电机期望通过这一鼓励措施，来促使技术人员不断开发出独特的产品，改善消费者对三洋品牌的印象。至今已有可减少废气排出的吸尘器、没有转盘（Turntable）的微波炉（Oven range）等新产品获得了这一奖励。而前面介绍的免用洗涤剂的洗衣机也已获提名。
无转盘微波炉是在前面提到的三洋电机·家用器具事业部统括部长川添惠圣的督促下，由三洋的技术人员开发成功的。川添惠圣本人家在外地，常买盒饭吃，每次用微波炉热饭菜时总有不便之感。微波炉的转盘是圆的，饭盒是方的，转盘转动盒饭时总会碰着微波炉的内壁。这便促使他要改革传统微波炉的设计。现在，使用三洋电机开发成功的无转盘微波炉，再也不用担心饭盒会碰着炉壁，由于微波炉是靠红外线感知器来扫描整个炉腔的，所以，不管把食品放在哪个部位它都能直接测出食品的温度，并按要求加到合适的温度，而传统的微波炉是通过感知食品的重量来加温的。此外，三洋电机还开发出了能感知人体肌肉僵硬部位的按摩器、小巧玲珑适合放在狭小地方的洗碗机等。一系列新产品的问世使三洋电机硬是在竞争激烈的家电市场中占下属于自己的地盘，同时大大改善了三洋的品牌形象。
在传统产品上开发出消费者意想不到的功能是三洋产品创新的取胜之道。吸尘器使用时要排出暖烘烘的气体，这种气体虽然令人讨厌，但谁都觉得是难以避免的。而三洋电机开发出的无废气排出的吸尘器，则给消费者带来了意外的惊喜，即使将其定出较高的价位，仍然十分受欢迎。现在日本家电市场上，这一产品的价格是53000日元，比普通的吸尘器要贵1万多日元，但其独特的性能使这款产品在5万日元以上的高级吸尘器中占了35%以上的份额。
免用洗涤剂的洗衣机也是这样。三洋电机的洗衣机从销售的价格上来区分，可以分成10万日元以上、7万至8万日元和5至6万日元三个档子。这三个档子的销售数量大致相当，现在面临的问题是，如何提高高价格产品的销售数量。当然三洋电机的意图并不仅仅是依靠增加新产品的销售数量来提高企业的经营业绩，而是期望通过不断推出新产品给消费者留下“三洋是一家不断有独特产品问世的公司”的印象，从而提高三洋品牌的含金量。