随着三大银行的上市，随着农业银行的股改和上市也基本排出了时间表，某种程度上意味着中国大银行的改革走完了一个路段。但这只是万里长征走完了第一步，以后的路程更长、更难和更艰险

首先，从战略定位来看，目前的三大银行的战略定位和战略发展目标的描述很难找出差异化。实际上，战略就是取舍，就是你作什么和不做什么，后者比前者更难也更重要，但目前来看三大银行在这方面都是含混不清的，都是一副什么都想做的样子。虽然改革前中国的大银行基本都是行政思维在运作，但起码能区分得出他们的差异点：中国银行主要是面向海外和国际业务，工商银行主要面向企业，建设银行主要面向基础设施建设。因此，尽早整理出自己的战略聚焦点对于三大银行而言至关重要

其次，流程银行的改造任重道远。自从刘明康提出流程银行的改革目标后，各大银行纷纷进行了组织再造和流程再造。虽然某些银行已经形似了，但流程银行的真正效用必须神似才能发挥出来。比如说领导者的思维和运作方式是否发生了改变？比如说流程手册是否宣灌了，是否真的在实际的工作中执行了？比如说部门和岗位的职责和权限以及利益是否统一了？知易行难同样适用于组织的改造亚

第三，人事管理体系是否真的转化成了人力资源管理体系。虽然现在银行的人事部都改名叫了人力资源部，都完成了岗位管理、薪酬管理和绩效管理的改革，但有多少真正落实到纸面，值得我们各大银行的高管们深思。就拿我们的人才培养来说，适应现代金融体系运作的人才，我们手头上现有多少？我们的缺口是多少？我们的培养目标和培养路径又是什么？须知，没有人才，一切战略和设想都将变成空想和妄谈