一个年收入1000万日元的员工，他工作一分钟的成本是多少？回答是100日元。这个结果是根据精算一个年收入1000日万元的员工，一天10分钟的经费开支为1000日元这一结果获得的。如果一家企业有这样的员工1000人的话，一年就要2亿日元以上的成本。这便是ABC（ActivityBasedCosting）理论最浅显的演示。经费开支传统上人们是不计入生产成本的，ABC的一大特点就在于将看不见的成本换成数字，让人们可以一目了然。原先它是由20世纪80年代美国哈佛大学的罗宾·库帕(R.Cooper)教授和罗伯特·卡普兰(R.S.Kaplan)教授提出的一种被称为“基于活动的成本核算”的管理会计的工具。它是把企业运作流程中的种种处于隐性状态问题映射到产品成本中来，使得产品成本包含了更多的信息量，从而引导企业的经营决策建立在更加科学的基础上。
近年来，国外有越来越多的企业利用ABC法来进行间接部门的业务改革和调整经营战略。日本经营顾问公司在为企业提供ABC法咨询时，通常按照以下顺序来计算出企业构成业务活动的成本。先是以员工一年的薪水和福利收入为基础算出一分钟的人事费用（向员工支付的薪水、津贴等费用）为多少，然后通过调查了解该员工从事自己的业务须花费多少时间，并将其业务活动细分成“向上司报告”、“制作计划书”、“外出”等，各项活动分别需要花费多少时间？一年需要进行几次？将其与每分钟的人事费用相乘，便可求出该员工从事某项活动的年经费是多少。假如某人事费用为一分钟100日元的员工制作一个计划书需要240分钟，一年要制作这样的计划书4份的话，一年就发生了96000日元的成本。成本清楚了，接下来就是研究员工的业务与收益是否平衡的问题了。当然它也是企业反思人员配置、人事评价、营业方式等整个经营状况的重要依据。正像一名管理专家所言，“ABC是企业经营改革的‘基础设施’，有了ABC的分析结果，方能进行诸如顾客管理等各部门的改革。”
案例一：细化员工业务活动内容提高效益
A公司是日本的一家著名通讯设备企业，该公司是在去年上半年开始导入ABC的。起因是该公司经理部的年轻经理们常常推说工作太忙，不愿意下工厂和销售店访问客户。在公司领导心目中，一个理想的经理人员的工作内容，应该由经理业务、订立制度之类的创造性业务、人才培养等三部分构成，三部分所占的时间和精力应该是均等的。但在现实中，大部分经理的一大半工作时间都用在了处理日常经理业务上。这些经理们为何会忙于平日的经理业务的？一时又难以判断。于是公司领导层想到了ABC管理方式。即先测定构成所有工作的各项活动所需要的时间，然后从员工的全年收入和工作时间来算出其一分钟的活动单价，据此来提高白领职员的工作效率。
这家通讯企业的做法是，先找经理部门课长职务以下的30人面谈，将他们的业务活动细分成诸如制作会议资料、会面、核对传票等共计6000个项目，然后调查各个员工在这6000个项目中每天各要花费多少时间，并将结果输入数据库中，这样，对于整个经理部门在任何一个活动项目中花费了多少时间，就变得清清楚楚了。
结果显示，日常性的经理业务约占了他们工作时间的70%，教育指导部下的时间占20%，订立制度等创造性业务占了10%。为此，公司对占用时间最多的日常业务一块大胆改革，促使其提高效率，以腾出时间用于员工教育和其他创造性业务。当公司向经理部门的员工报告调查结果时，许多人都大吃一惊：“处理这件事竟然用了那么些时间？”
这次调查结果既让公司痛感“员工们拼命地工作，却没有明白自己的工作方式问题很多”，同时也认识到，明白地把握现状后，改革的速度就可大大加快。于是，他们每星期召集骨干员工开一次会，讨论业务改革，寻找解决问题的途径。公司有意不找各事业部的经理干部讨论业务改革，是因为他们往往容易被传统的经理业务框框所束缚，不利于改革的推进。
ABC将间接部门白领职员的业务内容，包括从企划立案到杂务的各种活动用数值表示出来，一目了然。将作业程序明明白白地化成活动项目单位，变成具体的附有审查意见的原案，据此探究哪里还有漏洞；将完成一项业务所需的时间乘上该员工时间单位的价格得出每个活动项目的成本，将难以看见的间接部门的劳动从时间和成本两个方面视觉化。由于是用数值表示的，所以对于哪个部分需要有根本的改善措施，也十分清楚。
案例二为改革企业营业构造提供依据
当然，ABC的适用范围不仅仅局限于经理部门。B公司是日本的一家保险著名企业，它利用ABC管理方式来改革营业的构造。
2000年4月，这家保险公司制定了面向公司本部营业部门、分公司和代理店业务改革的IT战略，其主要内容是将过去由分公司做的把契约书的数据输入系统等业务下放到代理店进行。推行IT化战略之后，公司取得了怎样的效益？这就需要具体的数值来测定。于是他们采用了ABC法。他们将整个营业体的业务细分成6000个项目，比如，把“营业推进”这项业务分成宣传竞赛、营业活动建议等，而宣传竞赛又细分成企划、实施等项，宣传企画再继续细分成制作企划书、代理店指南等项活动。
他们将调查对象按面向大企业的、面向汽车销售店的和面向个人的代理店等三种类型，分成综合职务、一般职务和临时工，分别实施调查分析。由此来检验某人在某项业务中花费多少时间？IT化以后可以提高多少工作效率？将其换算成金额的话能产生多少经济效益？等等。
真是不查不知道，一查吓一跳。调查的结果让相关人员十分吃惊。比如分公司的一般职务员工一天当中光是用在转接电话上的时间就将近一个小时；分公司的一般职务员工每天用于电话回答代理店的咨询占去了8小时工作时间中的3小时。另外，面向汽车销售店的业务员平均一天当中约有15%的时间是花费在外出和等待上，来往于分散各处的汽车销售店耗费了宝贵的时间。这样的调查分析结果使得公司很快下决心引入“声音邮件装置”（Voicemail），和为业务员配备移动电话。ABC的调查结果还促使公司重新分配综合职务员工、一般职务员工和临时工的工作任务，过去要开一个讲习会，从活动筹备到出席统计都由综合职务员工独立承担，现在像类似发送说明书、出席与否的确认等事务就转由一般职务员工和临时工来做了。调查结果还表明，从时间上来看，综合职务员工业务量的大约15%完全可以转给一般职务员工和临时工来完成。
现在，这家拥有日本汽车保险70%业务量的保险公司已先于同行，率先将签约后的事务处理下放到代理店，这一方面省却了代理店职员往返分公司消耗的时间和精力，同时也提高了分公司职员的业务效率。ABC的分析结果表明，分公司一般职务员工用于处理签约后事务大概要消耗工作时间的四分之一，若将该项工作下放到代理店的话，估计分公司一般职务员工约可腾出10%的工作时间来处理其他业务，而推行IT化战略之后，更可以大大提高工作效率。这家保险公司的目标是，将现在一般职务员工用于营业活动的时间从只占工作时间10%提高到35%，在两年内尝试让一般职务员工也像综合职务员工一样担当起代理店的指导工作。
案例三企业业务重组也少不了它
ABC还可用来重新分解组合一个企业的业务承担者。C公司是一家商事集团企业，今年2月这家集团企业建立了一个财务服务子公司，将集团内原先的一部分财务、审计等业务交由该子公司打理。但设立这样一个财务服务公司，并不是说要将集团所有的财务、审计都从本部剥离出去。而是要具体分析哪些业务该留在本部，哪些业务可以外包给财务子公司来做，完成这个过程就要用到ABC。这家集团采用ABC分析的结果，将那些具有战略决策意义的业务留在集团本部，而把那些已经定型的业务委托给财务子公司来做。
以前，集团的财务和审计工作被认为是公司内部的服务性项目，没有人会去考虑它的成本问题，而现在情况就完全不同了，大家都有了成本意识，委托方要求低价优质，受托方也力争以合理的价格提供最好的服务，因为集团本部随时可以将业务转让给集团外条件更好、服务更优的会计代理企业。为此，财务服务子公司也在业务管理上引入了ABC，先将数值化了的业务活动按难易程度进行分类，然后根据公司员工是由集团派出员工、本公司员工和临时工等三部分组成，劳动力成本有差异的特点，确定每个员工不同的业务内容，来达到让每个员工都找到一个最适合自己的岗位的目的，达到效率最大化。
由此可见，ABC已经从一种计算产品成本的方法演变为一种强有力的战略分析工具，它整合了原本各自为政的企业活动，是企业战略管理的一种十分有效的手段。
近年来，国外有越来越多的企业利用ABC法来进行间接部门的业务改革和调整经营战略。日本经营顾问公司在为企业提供ABC法咨询时，通常按照以下顺序来计算出企业构成业务活动的成本。先是以员工一年的薪水和福利收入为基础算出一分钟的人事费用（向员工支付的薪水、津贴等费用）为多少，然后通过调查了解该员工从事自己的业务须花费多少时间，并将其业务活动细分成“向上司报告”、“制作计划书”、“外出”等，各项活动分别需要花费多少时间？一年需要进行几次？将其与每分钟的人事费用相乘，便可求出该员工从事某项活动的年经费是多少。假如某人事费用为一分钟100日元的员工制作一个计划书需要240分钟，一年要制作这样的计划书4份的话，一年就发生了96000日元的成本。成本清楚了，接下来就是研究员工的业务与收益是否平衡的问题了。当然它也是企业反思人员配置、人事评价、营业方式等整个经营状况的重要依据。正像一名管理专家所言，“ABC是企业经营改革的‘基础设施’，有了ABC的分析结果，方能进行诸如顾客管理等各部门的改革。”
案例一：细化员工业务活动内容提高效益
A公司是日本的一家著名通讯设备企业，该公司是在去年上半年开始导入ABC的。起因是该公司经理部的年轻经理们常常推说工作太忙，不愿意下工厂和销售店访问客户。在公司领导心目中，一个理想的经理人员的工作内容，应该由经理业务、订立制度之类的创造性业务、人才培养等三部分构成，三部分所占的时间和精力应该是均等的。但在现实中，大部分经理的一大半工作时间都用在了处理日常经理业务上。这些经理们为何会忙于平日的经理业务的？一时又难以判断。于是公司领导层想到了ABC管理方式。即先测定构成所有工作的各项活动所需要的时间，然后从员工的全年收入和工作时间来算出其一分钟的活动单价，据此来提高白领职员的工作效率。
这家通讯企业的做法是，先找经理部门课长职务以下的30人面谈，将他们的业务活动细分成诸如制作会议资料、会面、核对传票等共计6000个项目，然后调查各个员工在这6000个项目中每天各要花费多少时间，并将结果输入数据库中，这样，对于整个经理部门在任何一个活动项目中花费了多少时间，就变得清清楚楚了。
结果显示，日常性的经理业务约占了他们工作时间的70%，教育指导部下的时间占20%，订立制度等创造性业务占了10%。为此，公司对占用时间最多的日常业务一块大胆改革，促使其提高效率，以腾出时间用于员工教育和其他创造性业务。当公司向经理部门的员工报告调查结果时，许多人都大吃一惊：“处理这件事竟然用了那么些时间？”
这次调查结果既让公司痛感“员工们拼命地工作，却没有明白自己的工作方式问题很多”，同时也认识到，明白地把握现状后，改革的速度就可大大加快。于是，他们每星期召集骨干员工开一次会，讨论业务改革，寻找解决问题的途径。公司有意不找各事业部的经理干部讨论业务改革，是因为他们往往容易被传统的经理业务框框所束缚，不利于改革的推进。
ABC将间接部门白领职员的业务内容，包括从企划立案到杂务的各种活动用数值表示出来，一目了然。将作业程序明明白白地化成活动项目单位，变成具体的附有审查意见的原案，据此探究哪里还有漏洞；将完成一项业务所需的时间乘上该员工时间单位的价格得出每个活动项目的成本，将难以看见的间接部门的劳动从时间和成本两个方面视觉化。由于是用数值表示的，所以对于哪个部分需要有根本的改善措施，也十分清楚。
案例二为改革企业营业构造提供依据
当然，ABC的适用范围不仅仅局限于经理部门。B公司是日本的一家保险著名企业，它利用ABC管理方式来改革营业的构造。
2000年4月，这家保险公司制定了面向公司本部营业部门、分公司和代理店业务改革的IT战略，其主要内容是将过去由分公司做的把契约书的数据输入系统等业务下放到代理店进行。推行IT化战略之后，公司取得了怎样的效益？这就需要具体的数值来测定。于是他们采用了ABC法。他们将整个营业体的业务细分成6000个项目，比如，把“营业推进”这项业务分成宣传竞赛、营业活动建议等，而宣传竞赛又细分成企划、实施等项，宣传企画再继续细分成制作企划书、代理店指南等项活动。
他们将调查对象按面向大企业的、面向汽车销售店的和面向个人的代理店等三种类型，分成综合职务、一般职务和临时工，分别实施调查分析。由此来检验某人在某项业务中花费多少时间？IT化以后可以提高多少工作效率？将其换算成金额的话能产生多少经济效益？等等。
真是不查不知道，一查吓一跳。调查的结果让相关人员十分吃惊。比如分公司的一般职务员工一天当中光是用在转接电话上的时间就将近一个小时；分公司的一般职务员工每天用于电话回答代理店的咨询占去了8小时工作时间中的3小时。另外，面向汽车销售店的业务员平均一天当中约有15%的时间是花费在外出和等待上，来往于分散各处的汽车销售店耗费了宝贵的时间。这样的调查分析结果使得公司很快下决心引入“声音邮件装置”（Voicemail），和为业务员配备移动电话。ABC的调查结果还促使公司重新分配综合职务员工、一般职务员工和临时工的工作任务，过去要开一个讲习会，从活动筹备到出席统计都由综合职务员工独立承担，现在像类似发送说明书、出席与否的确认等事务就转由一般职务员工和临时工来做了。调查结果还表明，从时间上来看，综合职务员工业务量的大约15%完全可以转给一般职务员工和临时工来完成。
现在，这家拥有日本汽车保险70%业务量的保险公司已先于同行，率先将签约后的事务处理下放到代理店，这一方面省却了代理店职员往返分公司消耗的时间和精力，同时也提高了分公司职员的业务效率。ABC的分析结果表明，分公司一般职务员工用于处理签约后事务大概要消耗工作时间的四分之一，若将该项工作下放到代理店的话，估计分公司一般职务员工约可腾出10%的工作时间来处理其他业务，而推行IT化战略之后，更可以大大提高工作效率。这家保险公司的目标是，将现在一般职务员工用于营业活动的时间从只占工作时间10%提高到35%，在两年内尝试让一般职务员工也像综合职务员工一样担当起代理店的指导工作。
案例三企业业务重组也少不了它
ABC还可用来重新分解组合一个企业的业务承担者。C公司是一家商事集团企业，今年2月这家集团企业建立了一个财务服务子公司，将集团内原先的一部分财务、审计等业务交由该子公司打理。但设立这样一个财务服务公司，并不是说要将集团所有的财务、审计都从本部剥离出去。而是要具体分析哪些业务该留在本部，哪些业务可以外包给财务子公司来做，完成这个过程就要用到ABC。这家集团采用ABC分析的结果，将那些具有战略决策意义的业务留在集团本部，而把那些已经定型的业务委托给财务子公司来做。
以前，集团的财务和审计工作被认为是公司内部的服务性项目，没有人会去考虑它的成本问题，而现在情况就完全不同了，大家都有了成本意识，委托方要求低价优质，受托方也力争以合理的价格提供最好的服务，因为集团本部随时可以将业务转让给集团外条件更好、服务更优的会计代理企业。为此，财务服务子公司也在业务管理上引入了ABC，先将数值化了的业务活动按难易程度进行分类，然后根据公司员工是由集团派出员工、本公司员工和临时工等三部分组成，劳动力成本有差异的特点，确定每个员工不同的业务内容，来达到让每个员工都找到一个最适合自己的岗位的目的，达到效率最大化。
由此可见，ABC已经从一种计算产品成本的方法演变为一种强有力的战略分析工具，它整合了原本各自为政的企业活动，是企业战略管理的一种十分有效的手段。