撰 稿：邓敏 易秀峰 郑春影 胡兴国 程云开 张兵武
引文 两栖军团
主文 两栖军团的昨天、今天和明天
案例 渠道无好坏
视点 两栖军团重构日化版图
视点 转战日化是市场和战略的需要
视点 走向可复制和规模化
两栖军团
文 邓敏
3亿6千5百万年前，生物的繁衍使竞争加剧，鱼类竞相进化出较大的牙齿、身躯和粗糙的鳞甲，为的是适应在凶险的海洋中生存。
然而有些聪明的鱼却将“逃跑”当成更好的选择，它们可以在水中觅食，而后安全地逃到陆地上去，于是它们成了第一批两栖动物。
中国化妆品产业，以产品销售渠道的特征划分，有日化线与专业线之说。日化线产品以消费者为终端，产品开架销售，相对透明，貌似陆地生态；专业线产品以美容院为终端，产品在美容师的服务中达成销售，相对封闭，貌似海洋生态。市场环境的差异使日化线和专业线多年来渭泾分明，不相往来。
专业线的发展始于1984年广州的第一家美容院，最初以医疗美容为主，后来功效型产品成为美容院的核心竞争力；
1995年前后，祛斑、祛痘、美白、减肥等功效宣称层出不穷，一个功效宣称影响一段进程，专业线迎来快速裂变、加速繁殖的繁荣期；
2000年前后，市场竞争加剧，销售多元化，概念营销成为致胜法宝，专业线自上而下，从产品过剩到美容院过剩，整个产业链进入急剧膨胀期；
2003年的非典加速了专业线的优胜劣汰，功效产品逐渐向基础护理转变，市场环境进一步恶化；
2005年开始，以自然堂、白大夫、丸美、美丽小铺为代表的专业线企业浮出水面，转战日化，并取得初步胜利，胜利的号角给专业线企业带来了新的示范。随后，美肤宝、活泉、植美村、植丽素、赛莱拉等一大批专业线企业调整战略，找准路线，成功登陆日化线市场，成为两栖军团。
2007年上海美博会上，以自然堂为代表的十余家知名专业线企业集体亮相日化馆，与日化巨头们同台竞技，毫不示弱。
宾夕法尼亚大学的古生物学家耐尔·H·舒宾博士谈起两栖动物对生命史的意义时说：“这些古老的两栖动物就是这么从垒球赛的争吵中一走了之，便把整个球赛给改造了。”
而今，这批两栖军团成功登陆之后，将会给日化领域带来怎样的影响？2008年，两栖军团将会让我们看到新的竞争格局。
两栖军团的昨天、今天和明天
文 易秀峰
2001年起，少数化妆品专业线企业开始进军日化市场，同时一些日化线企业因为羡慕专业线行业的高增长、高利润也力图拓展专业线市场；2005年底，大量化妆品专业线企业纷纷向日化市场靠拢，在整个行业掀起一股专业线企业转战日化市场的旋风。
时至今日，一批横跨化妆品日化线与专业线两个市场的化妆品企业已经成功出现，他们拥有一定的大众知名度，也拥有一定的市场份额，他们就是化妆品行业的“两栖军团”。
我们可以简单地罗列一下两栖军团的主要成员：澳大（白大夫）、伽蓝（自然堂）、丸美（丸美）、环亚（美肤宝）……从这里我们可以发现一个很明显的特征：两栖军团几乎全是由专业线转型企业组成的，并正在成为日化市场的新势力！
一、“两栖军团”形成的原因
两栖军团形成的原因主要有行业（外部）与企业（内部）两方面的因素，具体到每个企业都不尽相同，呈现复杂的特点。
行业（外部）因素：
1、专业线市场环境恶化。
从21世纪初开始，专业线市场高速增长，并滋生了大量的不规范行为（如概念炒作、短线投机等），由此种下了行业萧条的种子；
2003年，非典暴发，成为专业线市场发展的拐点，行业在继续高速增长的同时显现颓势；
2005年开始，因为宏观调控的加强，媒体的不断曝光，化妆品专业线市场发展一泻而下，经2006年至2007年跌入行业发展的最低谷，大量中小美容院被淘汰，进而带动经销商至品牌企业的大量出局。
少数专业线企业预见了行业环境恶化的趋势，于是着手进军日化市场；也有相当多的专业线企业“身受”环境恶化之苦，不得不找寻第二条生存之路。
2、日化市场存在新的机会。
日化市场一直是国际资本的天下，特别是在一线市场的商场专柜，几乎找不到国产品牌的踪影。
但随着经济的快速发展，三、四线市场的逐渐成型，庞大的三、四线市场已经成为一个诱人的蛋糕。虽然有资生堂与欧莱雅两大巨头从2003年起瞄准这个市场努力开拓并取得一定的成就，但短时间内他们无法占据全部的市场份额。
庞大的三、四线市场为国产品牌提供了施展才华的广阔舞台，日化市场新的机会已经来临。而如纳爱斯、立白等年销售额能超50亿元的企业，更为专业线企业进军日化线提供了强大的榜样力量。
3、零售终端的不断融合。
日化与专业之区分，在于零售终端的“井水不犯河水”——日化产品以消费者为终端，趋于大众化；专业产品以美容院为终端，趋于专业化。
但从2000年左右开始，日化市场与专业市场出现竞争，零售终端开始融合，“前店后院”诞生：
首先，从专业线方面出现变化。美容院已经不再单纯为消费者提供院装产品，而是为消费者提供了一种新的选择，即家装产品，也就是让消费者拿回家去使用的产品。很明显，这是在竞争加剧的情况下，专业线开始向日化线争夺消费者的举动。
其后，专业线进一步行动。一些立足于商业街的美容院开始将美容院的前半部分清理出来，摆上展柜，开始展示产品，真正意义上的“前店后院”出现了。专业线正式拉开了与日化线竞争的序幕。
日化线显然感受到了专业线竞争的压力。首先是化妆品专营店开始设立免费为消费者服务的“后院”，一方面与同类专营店拉开竞争的距离，另一方面又可以从美容院争夺一定份额的消费者。而专卖店与专柜也在竞争的压力下参与了这场争斗，“前店后院”开始在日化线与专业线的竞争中活跃并显得日益重要起来。
零售终端的不断融合，为两栖军团的出现提供了现实的市场“土壤”。
企业（内部）因素：
1、企业发展多元化的需要。
少数专业线企业经过多年的拼搏，已经发展到拥有一定的市场份额和可观的年销售额。这个时候，单纯的专业线市场已经不能满足企业发展的需要，企业的增长需要新的助推器，多元化成为必然。
那么，向什么新的领域进军呢？
无论是营销学上的多元扩张理论，还是现实中的多元化成功实例，都说明向企业原来业务近似的领域进军成功可能性最大。对于专业线企业而言，进入同为化妆品行业的日化市场，显然是一个最佳选择。
2、少数吃螃蟹者的榜样。
白大夫与自然堂等品牌的崛起，让一些专业线企业热血沸腾起来。
另外，日化线企业动辄过亿元的年销售额，让专业线企业更加垂涎欲滴。因为大部分专业线企业的年销售额都在几百万元徘徊，能够年销售上亿元的专业线企业屈指可数。
所以，在榜样的力量和庞大销售额的诱惑下，也有相当多的专业线企业开始进入日化领域，梦想着成为行业内的“两栖企业”。
二、“两栖军团”对日化市场的影响
中国日化市场，一直都不断有新的力量进入，譬如国产护肤品牌的曾经兴盛，譬如广东军团在洗涤市场的崛起，而专业线企业进入日化领域并成功登陆，可以说是日化市场发展的新变化。
我们可以看看两栖军团对日化市场的影响：
1、两栖军团由专业线企业转型而来，而专业线企业强调服务的特性使之在与其他日化品牌竞争时必须打好“服务”这张牌，并从这一点上改变日化市场品牌竞争的格局。譬如为消费者提供产品之外的护理，譬如为消费者提供更多的护肤知识与技巧，譬如为化妆品专营店的顾客开展如同专业市场的终端联谊会，都是专业线转型的两栖企业在日化市场品牌竞争中能够获得一定优势的手段。
2、专业线产品强调功效，也就是希望能够有效解决消费者的皮肤问题从而改善肤质，这就要求专业产品中要添加更多的功能性物质。而日化线产品强调安全性，其功效性不强，针对消费者更为广泛。专业线企业进军日化市场，如果打好了“功效”这张牌，不但能从日化品牌手中抢到消费者，还能进一步扩大日化市场消费者的数量，从而获得一定的市场地位。所以，由于两栖企业的成功登陆，越来越多的日化企业对产品功效逐渐倾斜，这是日化市场发展的又一个变化。
3、两栖军团的形成在一定程度上是起因于零售终端的融合。反过来，两栖军团的不断发展又促进零售终端的深度融合，进一步促进了前店后院的兴起，并使之逐渐成为重要的市场力量。AC尼尔森的数据表明，从2004年开始，化妆品专营店以年递增28%的速度高速增长，至2008年将达到15万家左右。而其中，有相当比例的专营店就属于前店后院的类型。所以，对日化市场化妆品专营店的高速增长，两栖企业的贡献是不容忽视的。
4、进入二十一世纪，由于中国经济的推进，三、四线市场逐渐发展起来，一部分国际资本开始涉足三、四线市场。护肤品领域有资生堂与欧莱雅，洗涤领域则有宝洁和联合利华。而两栖军团的成功，不仅促使更多的专业线企业进入，也促使更多的国际资本投身三、四线市场。也就是说，两栖军团加剧了三、四线市场的竞争，使三、四线市场提前进入竞争白热化。
因此，可以这样说，虽然两栖军团的未来地位究竟如何我们不得而知，但两栖军团对日化市场的影响是显而易见的，也是深刻的。
三、“两栖军团”的生存与发展
我们再来看看两栖军团的生存与发展。
首先看生存状态，两栖军团在成功登陆的同时也存在诸多问题，并在一定程度上影响到他们的生存与发展。
如在产品功效性上的问题。由于瞄准了功效性的细分市场，必须加大产品功能性物质的添加，而毕竟又不能象专业线美容院一样为顾客提供全面的服务，就造成了一部分消费者由于肤质、使用方法及其他各种原因引起的皮肤不适甚至是损害。再经过口口相传与媒体传播，这些品牌就会遭遇极大的信任危机。近两年发生的各个品牌问题，促使两栖企业在产品功效性上不断减弱，也逐渐丧失了与其他日化品牌竞争的优势。
如以圈钱为目标的问题。一部分两栖企业脱离不了短线操作的思维桎梏，以圈钱为目标来进军日化市场。在产品分销领域表现为大量压货给渠道而缺乏推广与促销措施，引起渠道成员如经销商和零售终端的不满甚至倒戈；在连锁领域表现为大量招募加盟店而忽视单店盈利与品牌打造，引起加盟店的大量死亡与品牌建设的薄弱。
如向一、二线市场进攻的问题。由于在三、四线市场取得了一定的市场地位，一部分两栖企业开始着眼于一、二线市场，并期待从中分得一杯羹，毕竟一、二线市场的巨大容量与丰厚利润是难以抗拒的诱惑。大量国产品牌在一、二线市场失败的例子并不能阻止这些两栖企业重蹈覆辙，或者遭遇各种阻击。
因此，两栖军团要在日化市场进一步发展，并获得相当长时间的成功，应该注意从以下几个方面努力：
第一，必须进入资本层面的运作，才能进一步支撑两栖军团的竞争力。
中国日化市场几十年的发展证明，中国日化线企业之间的竞争一般都在品牌的背后即资本层面展开。所以，两栖军团必须进入资本层面的运作，或者上市融资，或者并购重组，进一步增强自身的资本实力，从而获得进一步的发展力量，也只有这样，才能支撑两栖军团在角逐中获得更强大的动力，从而避免更大的劣势。否则，缺乏资本的支撑，两栖军团迟早会被赶下市场竞争的舞台。
第二，必须进一步发挥“服务”与“功效”两大竞争武器的威力。
在国际品牌已经向“服务”与“功效”方面倾斜的时候，两栖军团更应该进一步发挥这两大竞争武器的威力。在服务方面，两栖企业要强化服务意识，组织服务队伍，落实服务手段，就象当年丝宝通过终端拦截一样，通过“服务”来拉开与国际品牌和其他日化品牌的距离，获得哪怕是短暂的竞争优势。在功效方面，进一步利用“中医药”的民族优势，来强化两栖军团的产品优势，不仅在国内日化市场占据一席之地，还要谋求更为广阔的国际日化市场。
第三，必须加强科研投入，而非单纯依靠营销取胜。
两栖军团的成功，在一定程度上得益于市场机会与营销手段。但是，当国际资本与其他日化品牌已经关注到这一点时，机会将不复存在，手段也不再是利器，而产品品质的好坏与产品的更新换代就成为决定品牌兴衰的基础。但是不容忽视的是，两栖军团在科研投入上是十分不足的，这将极大地影响两栖军团在近阶段及未来的竞争地位。
我们还应该看到，大量的专业线企业力图进军日化市场成为两栖企业，但是只有少数企业获得成功。自2007年底至2008年初，又有相当多的企业在日化市场铩羽而归后回到专业线市场了。所以，两栖军团的成功不是偶然的，而是看准市场机会，建立独特的竞争优势努力拼搏得来的。
渠道无好坏
文 郑春影
不同的道路要有不同的驾驶员
渠道无好坏，只有你能不能驾驭的问题。
最近南方突然雪灾，据报道，事故、车祸较平时增加了很多，为什么？其实就是因为南方很少下雪，司机很少有驾驶雪地的经验，突然大面积长时间地降雪，改变了平常的路况，因而造成车祸，出了不少问题。
渠道的改变就是道路的改变。以前你如果驾驶的是拖拉机或者是适合于普通道路的车，突然让你上了F1跑道，首先你得换车，其次你得学会新的驾驶技术。日化线与专业线就是两条完全不同的道路，企业经营者就是驾驶员，选择新的跑道，首先得换适合这条路的车，其次经营者要学习新的驾驶技术和重建新的思维。
最近有不少专业线的企业出于各种原因纷纷转向日化线，大多数失败的共同点是经营者的思路没改变，因而对员工队伍的要求也就没有改变，做出来的产品结构、市场方案自然不会被市场接受，在推进起来，就缺乏竞争力。我们2003年，2004年在市场上也交了不少学费，能够走出来，并走出一条路，靠的是对目标的坚持，靠的是自信产生的执行力。
品牌成长环境不可复制
做品牌没有一夜成名的神话。大家开始关注自然堂时，其实自然堂已经走过了很长的一段路，在市场上也交了不少学费，并且美素对自然堂的成长也给予了独特的帮助。
品牌成长的市场环境与企业的特定优势往往是不可复制的，所以对任何一个企业来讲，创新才是核心竞争力。从2005年自然堂开始发力，每年实现100%增长，发展速度确实很快，去年自然堂与美素销售持平，一样的成绩，自然堂走了三年，美素走了五年，彼此之间相互促进，就如同企业的左右手一样。
2001年，我们同时推出美素和自然堂，当时主要考虑希望能涵盖所有的营销渠道，因为每一个品牌的诞生总是有着先天的不足。我从1997年开始经营专业线，4年的时间，深深感到专业线市场空间太小，并且是一个事倍功半的行业，最主要的原因是渠道及渠道的经营者决定的。当时我分析了一些资料，从行业销售数据上分析，日化线是非常大的；其次，外资化妆品品牌没有进入专业线的；另外分析发现所有化妆品的大企业都是做日化的。所以，推出美素与自然堂时，我们就有一个明确的定位，美素是立足专业线，面向大市场；自然堂是完全定位日化线。
开始自然堂与美素也是找不到市场感觉的，自然堂定位日化，我们当时并不了解日化的市场；美素定位专业线，面向大市场，等于是走专业线与日化线之间的路，从某种意义上讲，这两个品牌当时是没有路的。怎么办？在不了解的情况下，自然堂在前两年基本处于自然销售状态，然后凭借我专业线的优势，美素先从专业线切入，一边做美容院，一边帮日化店建后院，逐渐向日化渗透，并开创了前店后院这种独特的模式，由于美素的影响开始向日化线走，整体的产品包装风格也比较接近日化店，日化渠道开始关注美素，这样对自然堂的前期影响也非常大。
2003年，上海的日化企业思路很简单：推出新品、包装力求好一些、低折扣、铺货、返利，全是这样的方式，而商超完全是国际品牌的天下，我们用任何一种方式经营日化线都不具备竞争力，如果这样走，自然堂也是没有路的。
通过美素对专营店的了解与试探，我们发现专营店主要经营的是一些低档的外资品牌、大流通的产品和不知名的小产品，当时就感觉到专营店没有真正的品牌；另外雅芳全国7000家，一条街甚至有好几家店，都以零售为主，而且销售也很好。这些现象让我感觉到化妆品专营店一定会是未来的一个趋势。想清楚了，自然堂就开始从专营店切入拓展日化线。
找准了切入点，怎样进行差异化营销，体现我们的优势？
首先根据专营店需求，完善产品结构；其次强化教育，日化行业大多数是产品的订货会，我们利用专业线教育营销的优势，以营销培训会为主，订货是一部分，更多的是营销上的培训，教客户如何做企业？新的营销计划如何落实？这样客户回去后，照着做，觉得好用，第二次客户就有信任感，接着就开始发现这个方法很管用，于是开始全国复制。
2004年，帮1000多家日化店建了后院，这一年，给自然堂打下一个坚实的基础。两个品牌随着销量的扩大，影响也在成倍增长，都隶属伽蓝集团旗下，更能形成倍增的影响力。
美素与自然堂是通过两个不同的方向，达到同样的结果，美素是以专业线为主，帮助美容院建前店；自然堂是以日化线为主，帮助前店建后院，最后两个品牌同时向专营店进军。尽管两个品牌在同一个渠道也面临竞争，但我认为是必要的，任何一个品牌总是要面临竞争对手的，武林高手没有对手时，还自已左手打右手呢，而且只有在竞争中才看得到缺陷与不足，人的缺陷都是别人发现的，并不是自已发现的。
自然堂和美素的成功在于对目标的坚持，从2001开始就一直很坚定地走日化线，从没有停止过。如果说机遇，只能讲当时的日化主战场不在专营店，这条道上车还不多，所以留给了我们一段改变思路，学习新的驾驶技术的时间。
渠道的转向不能操之过急
雅格丽白向日化线的转型是典型的专业线转日化线，所以在转型中肯定会遇到很多问题。这也是很多专业线企业转日化将要面临的问题。我认为渠道的转向不能操之过急，维护好老客户的利益是首要原则，将原有合作者的利益关照了，再发展新的合作伙伴，不能一刀切，品牌要转向了，将原有的老客户一刀切，这是一种极不诚信的行为。有的人以为日化线与专业线是两条封闭的渠道，一刀切不会有什么诚信的问题，其实不是，你对原来的客户不够诚信，现有的客户也不能维持好信任。
渠道未来会逐渐融合，雅格丽白的转型也是一个渐进的过程，在专业线领域也不会放弃，保留原有加盟店的同时，新发展一批日化店，慢慢拓展，慢慢融合。
任何一个渠道都是好的渠道，走哪一条渠道首先是要喜欢，其次是能做、能把握。另外渠道的转型不能完全受利益驱使，企业发展动机很重要，自然堂的成功带动了一批专业线企业的转型，我很担心的是一些在专业线就没做好的，根本不具备经营日化线能力的企业，盲目进入，将专业线的一些不好的、恶性的东西带到日化市场，给日化终端造成一种信任危机，而这种信任危机会影响到整个渠道，当很多厂家重复同样一种行为时，日化终端就会相信是对的，而一旦形成一种趋势，将会对日化终端造成很大的伤害，甚至会毁掉这个新兴的渠道。
所有的成功都跟偏执有关
集团目前的几个品牌都在进行清晰的定位，针对不同的客群，不同的价格体系，形成品牌之间的互补以及在市场上的相互影响与推动。去年推出的皮肤科医师品牌医婷和医丽，第一步渠道是化妆品店，今年将是药店和乡镇市场，2009年将全线下沉，全国有乡镇化妆品店达4万家，我们力争发展两万家乡镇店基本覆盖乡镇市场。乡镇市场是个纵深市场，是本土品牌的大后方，在集团战略规划里，要形成一个大后方，增强竞争力。这几年我们还在积淀，等到机会成熟，肯定要在一线城市与国际品牌开始直接竞争。
2008年自然堂要实现国内一线品牌的目标，美素实施大品牌战略，成为国人心中本土的中高端品牌，伽蓝计划三年时间成为中国最大的美容集团。
自然堂连续三年翻番，集团各品牌每年保持50%的增速，这个市场压力是很大的。企业发展小的时候，做为一个企业所有者，你感受到的是一种快乐与满足，可是当发展到一定规模时，便只感到压力、紧张，没有快乐而言，更多的是一种责任。
我个人爱好很多，比如听歌、看书、体育、旅游，可现在时间太少。现在只能借出差的机会到平时向往的地方去走走，再就是看看电影，可是看电影也在想有没有能借鉴到市场营销上面的，所以个人生活与工作几乎是分不开了，企业做到一定阶段自已就不属于自已了。
有人说成功者都是偏执狂，我的理解是，从微观上看，如果你坚持了一种观点、一种方法，你要执行时，你的团队能理解又能有效地执行，这就需要不断重复，需要坚持，人家就会认为你偏执；从宏观上看，一个企业能取得成功，企业必须有明确的目标，这个目标必须坚持，终有一天，当你的个人目标、人生价值与企业发展的目标一致时，企业就会具备很强的竞争力。现阶段的本土企业，企业的目标就是老板的目标，老板就必须得坚持。
另外我个人认为世上所有的目标都能成功，只是时间、条件、环境以及遇到困难能否坚持的问题，从某种程度上讲，偏执就是坚持，所有成功的事情都跟偏执有关。
目标和自信是成功的两翼。我相信条条大道通罗马，每个人都有适合自已的方法和理论，树立目标，相信自已，坚持就一定会有所成就。
作者系伽蓝国际美容集团董事长
两栖军团重构日化版图
文 胡兴国
中国化妆品领域有一支千万人的队伍，经营着美容院及其相关的经销商、产品制造商、品牌运营商、培训咨询推广机构等，他们被业界称为专业线。如今他们又掉转船头大举进攻化妆品主战场——日化线。笔者看来，他们生机勃勃而且势不可挡。
抢滩日化 专营店成为最佳滩头
终端零售格局的变化给专业线带来了绝好的机会。过去日化销售主战场主要集中在商场、超市，以个体经营为主的日化专营店，规模小、信誉度低，一直作为一种销售的补充并未被企业关注。
随着近年来屈臣氏、莎莎、丝芙兰等国际连锁机构的大规模涌入，雅芳专卖店的遍地开花，专营店的形象与信誉有了极大的提升。
自2004年开始，资生堂大力拓展专营店，在全国实现5000家专营店内设专柜，更是加快了专营店的发展，同时也影响了一批品牌对专营店的关注与投入，专营店销售终端的地位也得到了极大的的提升。同时，在专业线品牌提供美容服务和咨询的带动下，形成了一批前店后院的化妆品专营店，更是为专业线进入日化提供了很好的机会。
专业线厂、商、店全线进军日化
美容院从前店后院入手经营日化专营店，他们大部分人觉得经营一家日化专营店比经营一间美容院容易得多。在他们看来，美容院经营面积需要几百平方米，日化专营店经营只需几十平方米就可以了；装修一间美容院加上设备需要高达数十万元的费用，装修一间日化专营店几万元就足够了；员工管理上，美容院要管理很多美容师，日化专营店只需管理几名营业员。从各方面看，经营日化专营店比经营美容院要简单很多。随着美容院经营者试水日化专营店的成功，近年来各地很多美容院加快了转型经营日化连锁店的步伐，形成了一股新的势力。
专业线的经销商为了延伸业务，加上专业线市场近几年的低迷，他们一方面开始代理一些不太知名的日化品牌，以此切入化妆品专营店；一方面，在已有品牌的基础上，增加适量的采购，直接开起了日化连锁店；有些还去商场包柜台进行经营。从慢慢试探，到逐渐掌握日化专营店的规律，到大规模发展，近年来，不断涌现的同时经营多种渠道和终端店的新型经销商，显现出极强的市场活力和生命力。
专业线厂家随着市场的发展也逐渐参与直接经营日化连锁专卖店。专业线厂家有很强的开发新品的能力，对产品的功效、概念、产品组合、包装、营销推广等方面积累了很多的经验。以美丽小铺为代表的整店输出的模式成为专业线厂家切入日化市场的典范，而有着丰富的连锁经营经验的专业线连锁品牌柔婷更是开始经营起日化专卖店。
专业线品牌强势进入日化市场
众所周知，专业线过去是靠产品功效取胜的，现在这些品牌更是大兴土木，重金投入生产研发。
艾丽素率先建起占地80亩的生产研发基地；美肤宝在广州科学城建起了45000平方米的生产研发基地；安睫妤也正在建数万平方的基地；尹姬征地60亩正在筹建之中。
这些企业对产品研发都十分重视，纷纷与国外的研究机构进行深入合作。2006年环亚化妆品研究中心就与韩国著名的化妆品研究机构建立了紧密的战略合作关系，美肤宝主打的洗面奶就代表了国际领先的研究成果。
一方面对产品新技术、新概念的把握上，专业线企业具有较强的优势；另一方面，专业线企业曾经经历过重营销不重品质的时代，当时对很多企业带来过致命的伤害，因而痛定思痛，更能深刻体会到品质是品牌的生命的道理。加大生产规模，注重产品品质，这些举措将会为他们的产品进军日化市场奠定坚实基础。
广告宣传来势凶猛，娱乐圈普遍认为现在化妆品想找一个理想的代言人已经很不容易。近两年来，陈好、范冰冰、宁静、袁咏仪等明星全被专业线的厂家签约了。打开电视机，你会发现化妆品广告来自专业线品牌的数不胜数。白大夫、自然堂、丸美、美肤宝都在大密度地对消费者进行轮番轰炸。
终端推广也正百花齐放。专业线多年来是靠人员销售在推动市场，最拿手的就是做终端，促销队伍庞大，营销方法花样百出，节日庆、店周年庆、顾客联谊会、明星联谊会、会员俱乐部等活动令人眼花缭乱。日化线里送化妆品店里一个形象柜，送顾客一点试用装的形式已经显得非常老套了，专业线差异化的终端促销将会给日化市场带来新的气象。
产品概念新、包装精美、更新速度快，有着专业线企业背景的日化产品在应用新技术、新概念上推陈出新，几乎能与国际品牌保持同步。在中国化妆品市场被外资品牌垄断的今天，极其需要一批本土品牌涌现出来打破被垄断的日化格局。我个人很看好从专业线转型过来的这批企业，置身其中我也很自信，几年之后我们会成就我们的梦想。
作者系环亚集团董事长
转战日化是市场和战略的需要
文 程云开
从当前市场的大局面来看，专业线转日化线的企业很多，但是成功的品牌很少。应该说，这么多专业线企业转型之后，一直不温不火，甚至遭遇失败，这跟企业投资者及决策人的思维方式有关。众所周知，专业线和日化线是两个完全不同的市场操作层面，因此，其市场成功的决定要素也不尽相同。
从利润角度上来讲，日化线市场是一个靠规模赚钱的产业，尽管产品利润相当薄，但只要量起来了，一样可以赚钱，就像家电产业的苏宁一样，产品利润只有3%，但是，200亿的年销售额，依然造就了苏宁老总在胡润排行榜上的位置；专业线市场不是，它是靠职业经理人的操作来赚钱，一场小小的营销会议，也许就能产生上百万的回款。
从生产角度上来讲，日化线必须有做大规模的思维；专业线并不需要这样，它只需要满足目前美容院中的小众需求就行了。
从成本角度来讲，日化线市场的成本集中在市场的开发和广告的宣传上；专业线的成本主要源于人力成本。
从终端角度来讲，日化线是消费者在对你要求；专业线是美容院在对你要求。
因此，产品定价、费用分配、利润分配、市场推广、渠道开发、物流配送等方面，两者都存在着极大的差异性，如果从专业线向日化线转型之后，投资者的思维没能跟着转变，还凭着专业线的费用分配和利润分配思维来操作市场，就会出现不伦不类的市场操作方法，而恰恰目前市场上，从专业线转向日化线的企业，大多都存在着这种弊病。
日化线关注品牌建设，专业线关注人力投资。一个企业如果没有扎实的品牌根基、规模的生产系统、创新的思维模式，是很难在日化上有所成就的。日化线的市场营销思维注重的是敢于突破，需要比较专业的人员用新传播思维、经营思维来操作。
我认为，思维本身就是一种生产力，事业的成功，必须先有思维的成功。投资人的思维、经营者的思维决定转型的成功与否。如果投资人改变不了旧有的利益分配模式，就会局限职业经理人的发挥舞台，使好的职业经理人为了迎合老板的需要，投机做事，最终沦为一个枪手。
因此，我认为：专业线企业转战日化线领域，就应该让有职业操守、有运作能力的职业经理人去独立操作，只有这样，才能有成功的机会。如果投资者过度参与，那么，很容易带着专业线的思维去衡量市场，就很容易走进一个死胡同。
专业线转战日化线，需要解决的问题和障碍很多，首先是一个团队问题。虽然，专业线是一个靠人力操作来取得成功的平台，但专业线的专业操作人士，来到日化线，往往都会“水土不服”。例如在费用控制的问题上，日化线产品因为利润很薄，有一个细节操作不好，都会导致成本的失控，远远不同于专业线那种粗放式成本管理。
日化企业的管理方式比较先进，未来的管理需要信息化、数字化、标准化，在订单、生产、物流、应急措施等各方面，日化线都比较完善，而专业线相对就比较滞后了，缺乏标准、速度等管理模式，将限制专业线的发展。所以，我认为：做专业线是一种关门打狗式的营销，就像地下钱庄，成不了规模，试想想，如果地下钱庄也成规模的话，那这个世界就乱套了。
当然，专业线企业也有自己的优势。比如良好的顾客服务水准和美容教育系统，就对销售的促进相当大。整体来说，专业线在市场操作上，要比日化线企业来得更细腻一点，让消费者得到的增值服务更多一些。可以说，专业线企业转型之后，其带来的市场操作模式，对日化线市场能起到一定的弥补作用，把专业线的操作手法选择性地融入到日化线当中，能起到相当不错的效果。
从2003年开始，以专业线产品起家的香港植丽素国际美容集团就开始酝酿转战日化线，基于市场上渠道和终端的不成熟，以及企业本身的准备问题，公司一直蓄势待发。2005年，两年来的规划和原始累积，让植丽素感觉自己准备好了，于是，第一个日化品牌“陈燕萍”应运而生。
虽然，植丽素在专业线领域已经相当有影响力，但是，进军日化线，相当于从零开始，市场基础、团队基础等，都要从最基层做起。应该说，在当时，植丽素是没有任何优势可言的。
植丽素进军日化线，主要是出于两方面考虑：一是从顾客服务层面出发，这种转型是必须的。专业线服务的顾客范围较小，而且这种服务是被动式的，无法体现出公司对顾客全面服务的企业文化；二是从渠道经销商的发展层面考虑，为他们的出路做规划。对于化妆品行业来说，日化线才是标准的市场营销，专业线主要是在卖“人”。营销要做得好，就要把人、产品、市场有机地结合起来，因此，专业线的市场是畸型的，它把所有的市场营销都寄托在人的营销上，脱离了产品和市场，这种做法是危险的，也不可能长久生存下去。因此，考虑到植丽素合作伙伴以后的发展前景，公司有必要帮他们早日寻找一条更好的阳光大道。”
植丽素进军日化领域之后，凭着“陈燕萍”这个品牌，迅速占领市场，目前，已在全国四分之三的区域打开了局面，建立了600多个销售柜台。
在渠道操作上，“陈燕萍”的市场操作思路基本上跟资生堂相像，走日化精品店、化妆品专营店的柜台。
对于渠道的选择，目前，陈燕萍品牌并没有进入A级市场和KA类商场，第二步战略规划时才会考虑进入。比如说，把目标市场做到1000个柜以上，再抓A类市场也不会太迟。
作为专业线进军日化线的成功代表之一，植丽素的成功并不是偶然。
首先，企业要准备好了才能进入。专业线企业要想进军日化线，并不能是一时冲动或是心血来潮，而是要经过一系列的投入准备。沉淀，是这种准备的基础。日化线产品需要有品牌基础、规模化生产系统，这些都需要时间、金钱的投入，要看企业愿不愿意沉下心来培育。像植丽素，尽管品牌的市场基础非常好，但她还是足足准备了两年。
其次，投资者的思维模式决定一切。目前国内日化市场，处于满清政府状态，面临八国联军进军的压逼，局面相当悲惨。A线市场占全国市场的30%，但几乎全是外资品牌。造成这种局面的主要原因是投资者的思想问题，不给经理人时间、平台，造成经理人缺乏远见的环境，沦为投机者。而植丽素，投资者思维方式比较正确，全权交给职业经理人去操控，自己去把握大局，不干涉市场。
第三，一个有执行力的现代化团队。作为真正的市场营销，日化线市场的操作需要具有职业操守和能力的团队，用心、用细节深耕市场，如果靠专业线那种虚浮作风，很难成事。因此，明白这个道理的植丽素在团队建设上，大胆舍去原来的一切。
第四，选择合适的渠道机会。目前日化市场进入门槛很低，是因为渠道需求，它需要一大堆的品牌来助阵，可以说，现在是专业线进军日化线的最佳时刻。植丽素在专营店渠道盛起之际，以高质低价产品，选择日化精品店、化妆品专营店渠道的专柜来作为突破，是企业发展的重要因素之一。虽然，目前这条通道上，汇聚了成千个日化品牌，但是，三五年之后，当渠道、终端发生革命的时候，势必对产品有所要求，择优汰劣，那个时候，更多本土“屈臣氏”、“丝芙兰”式的专营店将会诞生，而植丽素先入为主的品牌优势，必将化为竞争的领先优势。
第五、稳健品牌根基的产品质量。植丽素之所以把日化产品的品牌名称定为“陈燕萍”，是因为植丽素掌门人陈燕萍女士在化妆品领域上已拥有相当的品牌力量，可以为产品进入市场后的推广节省时间；二来，是植丽素对自己产品质量的一种自信，只有产品质量过硬，经得住市场和消费者的考验，企业才愿意把创始人的名称用上去，而实际上，因为“陈燕萍”的品牌根基，使初涉日化市场的植丽素也是一路绿灯，代理商和消费者的认可，为品牌扎根于市场节省了不少时间。
原本，植丽素进军日化线市场，目的之一在于和老伙伴们合作，为他们解除后顾之忧，但是，很多经销商还停留着专业线的思维当中，对日化线的操作思维不理解。因此，除了极为少量的经销商能够转变思路进行合作之外，更多的经销商都是重新开发。而这两年来植丽素日化市场开发速度之快，效率之高，确实令同行佩服，这一切，得益于植丽素稳健的品牌根基。深厚的市场基础，经销商、消费者的认可，使得植丽素进军日化水到渠成。
新的一年，植丽素采取非重点区域注重培育，重点区域做成样板市场，为2009年的全国性突破，打下深厚的基础。
作者系香港植丽素国际美容集团总经理
走向可复制和规模化
文 张兵武
若就产业性质而言，专业线与日化线如一母所生的两个孩子，有着天然的联系。
因此，当专业线遭遇产业寒流的时候，大家想到的第一条转型之路便是向日化线发展。而这种天然的联系，实际上也有效地帮助了企业的转型，因而造成了今日化妆品产业横跨专业、日化两线的两栖军团日益壮大的局面。
但一步之差，差之千里。企业由专业线往日化线转的时候，往往会因为这种相关性而忽略了实质性差异，容易一脚踏空，因而也造成众多专业线企业转型时或出师未捷身先死，或久而不得其途。
要成功转型，需对专业线与日化线市场经营内在机制的差异性有深刻的了解。
专业线与日化线存在两大本质性区别：
一、市场影响力的构成不同。市场经营注重推（由渠道将产品推向市场）、拉（利用广告等将消费者拉到终端）二力的结合。专业线的市场影响力重在推，通过掌控渠道来抓住消费者；日化线重在拉，是通过控制消费者掌控渠道。
二、可复制性不同。专业线对人员、服务及渠道网络等过度依赖，产品体系庞杂，高度专业化却难以复制，因而难以大规模迅速扩张；日化线卖的是标准化产品，易于复制，因而可以摆脱对人员的过度依赖，具备规模化发展的天然优势。
走日化线，就意味着从一条依托服务与人力投入获得高利润的发展之路走向可复制、规模化发展之路。
这种转变要求企业在三大方面进行转化：
一、注重品牌建设，强化市场拉力。
专业线的产品销售，有足够的时间和良好的服务场所为依托，美容导师可以用深入的沟通来打动消费者。这种经营形态决定了企业可以将产品、服务不断复杂化，以提升整体价值空间，进而为各个市场环节创造足够的利润空间，实现以利润驱动渠道网络的目的。
日化产品的销售需在有限的时间和空间内完成。这就意味着那些事先通过营销传播在消费者潜意识中“上架”的产品才具有竞争优势，而品牌建设就是让产品占据消费者认知的实践过程。
以品牌来提升竞争力，用直接的方式告诉消费者“我是谁”，这就是日化线的思考方式，唯如此才能迅速复制、无限扩张。这与专业线将产品体系不断复杂化的思维过程截然相反，也跟专业线依赖专业人员的沟通与服务传递产品价值的方式有很大的区别。
于是就要求企业培育这样的思维：由消费者认知出发，从一开始就给产品赋予人性化的特征，让消费者在使用某一品牌产品的时候产生不一样的感受。所以，在开始建构品牌时，必须从消费者的内心世界、内在认知来看待商品。而传统的专业线企业从技术、产品、服务出发的营销思维某种程度上则构成了品牌建设的掣肘。
以品牌作为可复制、规模化发展的战略引擎，强化市场拉力，这将是急欲转型的专业线企业所面临的关键考验。
二、差异化营销，契入市场缝隙。
专业线转向日化线，不仅存在后发的劣势，因大批量转型以及传统日化企业的不断扩张所造成的生存空间的挤压，也是很不利的因素。
这就要求专业线企业进入新市场之初便确立差异化战略，找准合适的营销切入点，唯如此才有出头之日。
对于专业线企业而言，如何在把准日化线市场脉络的基础上，起步阶段即导入差异化的营销战略，是转型应有的思维。
差异化首先要求定位的差异化，基于消费群、渠道的不同，企业应从形象、价格、主体诉求作细致的考量。只有在定位层面与竞争对手区隔开来，才有可能在市场中占据一席之地。
其次意味着个性的差异化。不同年龄层次、消费水平、文化背景的消费者对品牌形象的要求各异。品牌个性能否契合消费者的心理取向，将决定其在所选择市场的生命力。
消费群、渠道、个性、时尚、流行等变量交织在一起，将让品牌在新的竞争环境下迅速抓住属于自己的市场。
能否找准差异化策略，则与企业对日化市场的理解程度有关。在这方面，专业线企业既有的市场意识往往会成为一种沉重的历史包袱，这是企业必须警醒的问题。以开放的思维整合外界资源来催化自身的变革，将是这些企业可行且必须的选择。
三、营销重心由渠道教育转向消费者沟通。
专业线将简单的事情复杂化，日化线一瓶产品所能实现的功能在专业线被分解为繁复的美容程序，进而衍生出严密而频繁的培训教育体系。这是行业的特色化生存形态，也是生产厂家控制渠道的一种有效的选择。
日化线则将复杂的事情简单化，力求营销系统的各个环节能实现最大程度的标准化，将营销的重心放在消费者沟通上，以消费者为原点设定驱动整个市场体系的战略。
而目前很多由专业线向日化线转的企业，虽然在明星代言与电视媒介的应用方面开始加大力度，但都是做给经销商看的，其维持的仍然是传统的以渠道为核心的“招商”式营销，这与隆力奇、上海家化等传统日化企业的营销出发点有着本质的区别。
我们必须意识到的是，从专业线往日化线转，不只是将原来产品的包装改头换面之后放到另外的渠道进行销售那么简单，更要求企业营销精神内核的改变，这最终带来的是系统性的转换。从这种意义上来说，转型之路可谓“蜀道之难难于上青天”。
作者系广州天勤广告有限公司总经理