（全文刊于《环球财经》2003年第4期）
欧莱雅（L’OREAL）公司是全世界最大的化妆品企业，其产品销往130多个国家，2002年的销售额达137亿欧元，创造纯利12亿欧元。为此，日本著名财经媒体《NIKKEI BUSINESS》的海外记者在2003年专门采访了欧莱雅公司时任董事长兼CEO林赛·欧文中，披露了这家创建于1908年的法国老牌日用化妆品企业之所以保持持续旺盛发展势头的奥秘（注：欧文中于2006年4月25日期满卸任，曾创建了包括中国在内的欧莱雅亚洲区负责人让·保罗·安巩接任欧莱雅全球CEO一职）。
欧文中总结三条成功经验
“大家都想很知道欧莱雅奇迹的秘密，而对我们来说这些都十分平常。”CEO欧文中在对记者总结欧莱雅连续十多年保持两位数持续增长时，言简意赅地归纳了三条经验。一是在研发上舍得高投入。多年来，不管经营状况如何严峻，欧莱雅始终坚持将每年销售额的3%以上收入用于技术开发，这个比例在化妆品业界是最高水平。从人们还普遍认为化妆品并不需要科学的时代起，欧莱雅就已经在以科学的方法研制如何让染发剂更长久地留在头发上的技术。欧文中说，如果没有产品的革新和高品质，欧莱雅决不会成为一个世界性的著名品牌。二是集中有限资源用于化妆品事业的建设。欧莱雅先后放弃了纸制品、家用芳香剂等事业领域，使其在化妆品领域始终保持强大的竞争力，既产出效益又保持持续成长。三是全球化战略。欧文中说，在看准了将为之付出一切的事业和品牌后，世界性的战略眼光便十分重要，正是这样的目标才成了我们发展的原动力。目前，欧莱雅在本国市场的销售额不到全体的15%，而在西欧的销售额比例也从10多 年前的85%降到现在的50%以下。这是企业成功开拓北美、南美和亚洲等市场的结果。
欧莱雅员工“谁都有犯错的权利”
其实，欧莱雅的独特之处在于其允许员工尝试失败的企业风气，从某种意义上来说那才是它始终保持创新活力的奥秘。
欧莱雅创立以来公司有一条不成文的规矩：“谁都有犯错的权利”，那是欧莱雅创始人谢勒尔的信念。至今人们还能查到他留下的这样一段文字：“今天，我同几个员工们就一个项目作了交谈，我确信他们在一些方面是错了，但是他们有足够的自信，我就应该把这个项目让他们干下去。因为尽管说起来他们是搞错了，但让他们干下去是鼓起他们干劲的好方法。”
最典型的例子是现任董事长兼CEO林赛·欧文中的成长经历。
1969年，英国人林赛·欧文中刚从牛津大学毕业就加入了欧莱雅公司，不久便被任命全权负责新产品的研制和开发。但最初的工作并不顺利，他带领开发的第一个产品就以失败告终：新开发的喷发胶存在致命缺陷，几乎没有任何保持发型的效果，产品受到市场冷遇，滞销产品在仓库里堆积如山。犯了这样的过错，林赛·欧文中并未因此被一棍子打死。直到1988年，年仅42岁的林赛·欧文中成了这家公司的董事长兼CEO。
人非圣贤，孰能无过。与其让员工因怕犯错而得过且过事事消极应付，不如培养他们敢于面对和挑战风险的精神，最大限度地发挥真正有才华的年轻人的智慧，这便是欧莱雅总是设身处地给犯有过错的员工重新振作的机会的出发点。他们认为，越是大型企业的员工越具有逃避风险的倾向，而大家都选择安稳的话，这个企业就不再发展。所以企业要发展，就要鼓励员工敢于冒风险。而欧莱雅也早为遭挫失的员工准备了退路，一个产品试制失败，那是公司的责任，员工本人并不会受处罚或被解雇。
负责公司人事的副总裁弗朗索瓦·巴希尔说：“我们总是换一个地方给犯错的员工第二次振作的机会。只要能冷静地思考失败的原因，他就不会再犯同样的错误。”CEO欧文中说，在化妆品业界，市场变化非常快，谁都必须在证明其结论究竟是否正确之前做出决定，而结果究竟哪个意见是对的，要在以后才能知道。员工只有在不断积累经验之后才能做出更准确的判断。不管如何优秀的人都会犯错，所以，总是想避免失败的员工反而无法获得经验。如果失败了，他就会开动脑筋，分析原因，在随后的行动中吸取教训。欧莱雅鼓励员工敢于向困难挑战。
放手让年轻人当“船长”
在敢于放手让员工“犯错”的理念指导下，多年来，欧莱雅逐渐形成的企业内部组织结构和运行机制也保证了企业健康发展。
欧莱雅的内部组织结构很有特点，整个公司按业务性质分成好多个小到4至5个人，大到数百人的团队，他们内部称之为“船”。从“小划艇”到“大货船”，每艘“船”都有各自的“船长”，这些“船长”拥有很大的权限。而在任命“船长”时公司又十分注重选拔年轻人。
缪里尔·比娅迪是个毕业于法国工科大学的才女，2000年，欧莱雅着手建立化合物测试自动化研发部门，公司大胆将当时年仅32岁的比娅迪选拔为该部门的“船长”。用于化妆品毒性测试的机器人都是价值超过60万欧元的高值设备，从机器种类的选定到周边设备的配置都由比娅迪决定。化合物的药性测试是门十分前沿的技术，它对缩短产品研发周期具有重要意义。在上世纪的90 年代中期，国际药业界已开始采用机器人自动测试的方式测试药品的毒性反应，但在化妆品业界则是欧莱雅开了先河。这样一项重要的工作，欧莱雅却交由一个年轻人来负责。
在工作中取得了实绩的“船长”，公司就把他们换上稍大的“船”，让他们继续积累经验。弗朗索瓦·巴希尔说：“我们每年要在公司后备干部队伍中选拔1800人到重要岗位上，其中有相当一部分‘船长’要‘换船’，最年轻的30 岁出头就当上了厂长。”而对于犯错的干部则让他回到较小的“船”，或者相对来说速度不需那么快的“船”上任职，这一机制使得“全员都有犯错的权利”得到保证，员工也明白公司这样做的意图，从而激发起他们的工作热情，同时，公司的管理团队也充满了活力。
欧莱雅这一组织架构的魅力还在于其具有相当大的灵活性。在消费者需求变化迅速的化妆品业界，及时进行新产品的开发和老产品的改良显得尤为重要，在欧莱雅的“船队”中，各条“船”都是围绕一个主题，集中研究、市场、生产等各个环节的人员，共同交流相关产品的信息。比如在获得竞争对手将有新的喷发膏产品上市的信息后，立即决定推出相关竞争产品。这时，研究所在进行安全测试的同时，工厂已投入生产，这样就往往能做到比竞争对手早一步把产品推上市场。
效益最大化人人明白
如何保证所有的船都朝同一个方向前进？欧莱雅的要诀是公司经营领导层成员亲自深入基层现场把握方向。CEO欧文中一年中有一大半时间用在出差上，在各国出差时他总要先到各家商店走走，从第一线获取各种信息。负责销售额占全公司54%的Mass Product部的公司副总裁帕特利克·拉凡更是常年在世界各地奔波，一下飞机他做的头一件事情就是到商店店铺查看。他一早搭上运货车，一家家超市或百货店跑，直接从销售员和顾客那里获取他们对欧莱雅产品的意见。他常常是在车上以三明治充作午餐，一天跑上14、5家商店。拉凡说这样做很有用，哪里有问题，哪些地方需改善，一到商店现场，立即看得清清楚楚。
另一个要诀是始终将追求效益放在首位，公司提出了要保证每年的纯利达到两位数增长的目标。为将这一目标让公司分布在全世界的大约5万员工都明白，从2001年起，欧莱雅开始实行“盈利分享”（Profit Sharing）制度。具体的做法是，每年各部门都提出自己的盈利目标，若完成任务，公司便给予相当于一个星期薪水的奖金；若连续两年完成，则给予相当于两个星期薪水的奖金，依次类推，最多可拿到相当于8个星期薪水的奖金。
追求效益最大化，降低产品成本是又一重要途径。在欧莱雅，通常情况下，不管什么样的产品，都是在推出市场半年内重新计算市场等环节方面的内部成本，半年后，再检查工厂的生产过程，力求降低生产成本，这个过程的不断反复，许多产品的成本不断降低，毛利率每年都有所提高。地处巴黎近郊的一家工厂的厂长说，在他们那里，各条生产流水线的机械配置等都由所在负责人自己决定，以提高作业效率。
眼下，欧莱雅正在对分布在世界各地的47家工厂进行产品种类的大规模调整，通过一定程度的集约化，降低生产成本。比如上述提到的位于巴黎近郊的工厂，过去生产品种达2500种，现在将减到1000种左右，由此将降低产品成本（包括物流在内）5—15%。
在亚洲培育世界品牌
欧莱雅还致力于规模上的扩张。先是在现任CEO林赛·欧文中80年代中后期掌握了实权之后，开始从纸制品、家用芳香剂等没有竞争优势的业务领域退出，这在当时化妆品业界许多企业热中于事业多元化的形势下，欧莱雅的举动是特别。但欧文中却一门心思集中做好最有竞争力的化妆品事业，并以此为强项实施面向世界的发展战略。扩张战略的主要内容是M&A（企业购并）和企业间合作。1996年，欧莱雅以7亿5800万美元收购了美国化妆品著名品牌美贝琳，随后又相继将阿根廷、巴西、德国、法国等在当地很有名的品牌纳入麾下。美贝琳在被收购之前已是债台高筑，负债额是其年销售额3亿5000万美元的两倍，经营的产品也仅限于指甲用品。欧莱雅将其收购以后，重新塑造品牌形象，并将其公司总部从田纳西州迁至更具时尚色彩的纽约州，产品也从单一的指甲油扩大至口红、睫毛膏等美容用品。如今美贝琳的年销售额已超过了10亿美元。
在欧莱雅的品牌家族中，法国有LANCOME、L’OREAL，美国有美贝琳，惟独在亚洲没有叫得响的品牌。进入新世纪后，欧莱雅便将发展重点放在亚洲，实施其亚洲发展战略。2000年，欧莱雅与日本一家高级化妆品公司进行资本合作，共同开发产品。欧莱雅负责相关工作的一名副总裁说，我们希望一个诞生在亚洲而能向世界发展的品牌。在产品线上，欧莱雅正考虑涉足营养保健品事业领域，去年欧莱雅同瑞士的雀巢公司建立了合资企业，开发生产具有防止肌体衰老、保持健康美发功能的保健品。
CEO林赛·欧文中把现在的欧莱雅比作田径场上的跨栏选手，他说只有把目标定在须努力一下方可达到的高度，才能始终保持企业蒸蒸日上的发展活力。