q       《室内ID+C》2008年4月号，设计管理现在时，上海长三角设计论坛，陈耀光谈本土小型个性化设计公司的管理，即明星制设计机构的管理

陈耀光：前面两场的讨论表现出两个特点，一个是大型设计企业严谨的高调，另一个是外资公司冷静的低调。相信在座的诸位本土个性化设计机构的主持人，也有很强的交流的愿望，我们不妨将各自企业中的个性特征，以及工作运作过程中的体会与得失，与今天参会的来宾共同分享。

像我们这一类的本土个性化品牌设计机构，往往比较容易出现个人化、明星化的经营方式，其独特的个性风格也影响着这个小型设计团队的风格。像今天在座的宋微建、吕邵苍、范江、朱永春、曾建龙他们在近几年的发展迅速就是个很好的例子。现在让我们请他来谈谈对明星制设计机构的理解，以及他与他的设计团队在工作中是如何协调配合的。据我所知，这种属性的公司特性在中国设计界是非常具有代表性的。

设计管理这个主题在当下国内的形势下，应该是个隐性的话题。大家在忙于生产的同时，也都发现了在管理的各个方面产生的困惑。什么是设计管理，设计是否需要管理，设计的模式和规模是否决定着管理的方法。我个人的理解，设计企业与其他类型的生产企业的不同之处在于，设计企业最大的生产成本是人，设计企业的管理模式并没有可参照的现有模式，所以必须以各自机构为主体来创造出一种可供运作的模式。师傅的德行和技术上的成熟，让徒弟钦佩、学习并且产生凝聚力和归属感，这也可以理解为明星制机构文化的一个特征。我的公司在近几年的运作中，也进行了类似的体验，运作得还比较稳定。

在很多境外公司中有一种合伙人制，我想管理方式不外乎就是合伙人之间的一种游戏规则，规则建立在可操作性和相互依赖的基础之上，这是值得我们探索和思考的问题。