（全文刊于《环球财经》2005年第3期）
友利电（Uniden）是日本最大的无限通讯设备制造商之一。以往其一贯的经营体制是，将电话、无线通讯设备在日本开发，在中国生产，然后到美国去销售。现在它重新反思、调整了这一体制，开始将开发和生产集中到中国，以提高市场竞争力。而在国内则开始涉足IP电话业务，并积累技术经验，向美国和中国市场渗透。
决策时机总是选在业绩上升之时
“明天将有一个紧急会议，请立即回国。地点在伊豆。”正在友利电中国公司出差的UC技术部长工藤隆弘接到了公司Founder（创始人）藤本秀朗的电话通知。一听说会议地点在静冈的伊豆，工藤部长就立即意识到这将是一次很重要的会议。
2004年3月3日，在伊豆一家旅馆的会议室里，友利电的20多名技术干部在这里会聚。会上，公司创始人藤本宣布：“将开发基地向中国转移。”
此前，友利电一直坚持的是“日本开发、中国生产、美国销售”的三极化体制。这次决定则是要在中国实现开发与生产的一体化。如果是在别的企业，这样突然的转变肯定会引起一片哗然。但在友利电这样一个视速度为生命的企业里，会上没有听到任何反对意见，宣布之后立即进入了商讨有关具体转移事宜的实质性程序。
“在作出决断前要深思熟虑，一旦下定决心就要大胆地放手去干。和风细雨的改变不是真正的改革。”藤本强调说。为了支持改革，经营决策队伍里引入了许多敢想敢干的年轻人。公司董事会成员中，以社长大森聪为首的领导层也几乎都是40岁上下的精兵强将。为了保持经营团队的活力，友利电还频繁更换社长。1990年以来，除由藤本本人兼任董事长之外，社长一职已有5次更迭。
友利电在日本国内并不怎么知名，但在美国却是名气不小的最大的无绳电话制造商。在房间数量多、市内电话免费的美国，无绳电话已成为家庭的一大生活必需品，市场规模庞大。2003年全美无绳电话供货量达到约4500万部。其中友利电的份额占了大约2000万部，供货量在世界上首屈一指。
已迎来公司创建40周年的友利电此前曾作出过4次重要程度不亚于这次开发基地转移的、直接关系公司命运的决策。而每次决策的时机都选择在经营业绩直线上升之时。其原因用藤本的话来说，就是“经营业绩好了，即使作出重大决策，员工的信心也不会动摇。”这次决策同样选择在利润创下历史最好纪录的2003财年。
同年4月下旬，也就是在伊豆会议过后不到两个月的时候，在日本本部工作的350名技术人员中已有大约60人被派往在中国深圳新设立的技术中心工作，半年后又增调了200多人。友利电公司本部原先共有大约400名员工，除管理部门外，可以说本部的大半职能已经转移到了中国。此外，该技术中心还计划一年后再招聘200名以上的中国技术人才从事开发工作。负责友利电技术开发的公司专务董事关和彦奔走于北京、上海等主要大城市的人才市场，市场上技术人才的水平之高令关和彦大为吃惊。
转移基地目标：降低一半产品成本
友利电将技术开发基地转向中国，最主要的目的还在于既要保持产品线的扩充，又要实现开发成本的削减。目前友利电的无绳电话品种已达120—130种。其中有的机型销售量已高达100万部，而有的机型则还卖不到1万部。即使是同一机型也会因颜色、外观设计的不同而有多种款式。关和彦专务董事解释说，之所以这样，那是因为假如不扩充产品线的话，“就无法争取到像沃尔玛和佳购（BEST BUY）这样的大型零售商。”
而这样的大买家既需要能够吸引消费者的目光，产品色彩和设计多样化的低价位产品，也需要高利润率的高价位产品。个别买家为了追求商品特色，有时会特意选择与其他零售商所采购的款式不同的产品。总之，产品品种越多，就越能吸引大买家。
但是如果产品款式齐全了，却不能定期推陈出新的话，现有款式也会很快过时。畅销产品的颜色、设计可以说是瞬息万变。正是这个原因，友利电坚持每10个月到一年对产品作一次设计上的改进。多数情况下，新款式的设计由友利电在美国的公司营业团队和零售业的买家共同策划。“美国当地的营业团队一年到头都在和那些大买家商讨产品设计方案。” 友利电社长大森说。兼任营业本部长的大森社长，一年中有几乎一半时间要在美国坐镇指挥。另外，友利电每年要召开3、4次会议，专门综合分析新款式产品策划、营销负责人的调查报告和战略负责人的销售计划以及开发部门的技术信息，以最终敲定新产品的阵容。
就连像这样经过缜密策划、调查、讨论才设计出的新产品，也不一定全为买家所认可。有时尽管已经完全采纳了买家的意见，结果还是会被否定。此时，开发人员总是不气馁，连夜赶出新的设计，在第二天获得客户认可。
他们明白，要不断增加无绳电话的销售量，就必须坚持定期更新设计、不断扩充产品线。然而，在目前的条件下，开发一线还难做到这一点。原因很简单，好不容易开发出了新产品，在进入市场前谁也无法保证其一定会受到消费者的欢迎。即使增加日本方面的技术力量，也很有可能达不到预期的销售额。
其实，更新款式和扩大产品线并不需要尖端技术。比如只需对电话机身的模具设计和电路稍作变动就可以完成一款新产品的开发，所以无须花费大量的时间来培养开发人员。出于这种观念，友利电在对周边国家的情况进行考察后发现，“技术人员水平不低，我们自己又很熟悉的国家就在身边。”于是，友利电像候鸟一样将技术基地和工厂从台湾迁到香港，然后迁至菲律宾，最后转移到了能以较低成本获得有潜力的技术人员的中国内地。其目标是将每款产品的开发成本降低一半。
转移基地着眼点：利用廉价劳动力和关税优惠政策
不断迁移技术基地和工厂的着眼点就是要充分利用廉价劳动力和美国的关税优惠政策。友利电决定将开发基地迁往中国的一个背景是，那里有友利电的以低成本、大批量生产高品质无绳电话的工厂。与深圳技术中心同在一处的友利电工厂目前雇有15000名员工。其中大部分是30岁以下的年轻女性。这家工厂年生产能力最高可达2500万部。这些身着粉红或蓝色制服的女工平均每秒钟可生产12部电话。
对于以美国为主战场的友利电而言，出口时被课征关税的比率事关其生死存亡。于是友利电就利用美国从发展中国家进口商品时减免关税的特惠关税制度，选择在那些享受这一优惠的国家设立生产基地。如果这些国家随着本国的发展不再享受此待遇，或者当地的劳动力成本增高的话，就将生产基地再向另外的国家和地区转移——寻找最适于生产地的“迁徙”，最终停留在了中国内地。
设在深圳的工厂由专务董事市川成负责。他自1982年到台湾工厂赴任以来，一直是开设新生产基地的“突击队长”。深圳的工厂就是按照他多年来积累的丰富经验运营的。
比如说，通过与工人签订短期合同，根据需求量的变化灵活地调整生产规模。掌握底板质检技术的工人合同期为一年，从事组装工作的工人则以半年为期签订劳动合同。无绳电话的需求量受经济景气的影响非常之大。根据需求量的变化曲线来调整工人数量。“就在数年前的2001年，受美国9.11事件的影响需求骤然趋冷，工人数量曾一度减到了3000人。”市川成说。
如前所述，友利电生产的无绳电话款式齐全，推陈出新的周期也很短。如果采用自动化生产线的话，生产新产品时的设备调试非常麻烦。为此，友利电尽可能减少自动化流程，大部分的组装工作均由女工手工完成。
在生产一线，对每件产品人均作业时间为10秒钟左右。速度丝毫不逊于自动化生产线。通过尽可能简化并缩短各流程来提高生产效率，确保质量。比如，工人甲不断重复着将元件A和B组装到底板上，旁边的工人乙则继续在甲递过来的底板上接上C元件。整个工作流程宛如一台精密的机器在工作。
最近几年来，无绳电话市场的成本竞争非常激烈。特别是向美国厂商供应无绳电话的香港OEM厂商、中国企业的实力提升尤为明显。这些竞争对手中有很多也像友利电一样在中国沿海地区设立了生产基地，以图降低成本。
中国沿海地区通往上海、香港等大城市的交通便利，所以很多企业选择在此投资，但沿海地区的工资水平整体上要比内地高。比如，深圳工厂自开工以来，10年间支付给普通工人的工资已增长了近3倍。于是，友利电为进一步削减成本，又开始向工资水平较低的中国内地进军。2002年，友利电在与广东省相邻的江西省吉安市设立了其第二家中国工厂。面积是深圳工厂的2倍。吉安的工资水平大约只有深圳的2/3。友利电计划将来在深圳开发、在吉安生产。
下一步战略：利用技术优势进军IP电话市场
在美国无绳电话市场上站稳脚跟、以成本为准则，在亚洲各地选择厂址的友利电也有其不利的一面，那就是业务领域过于单一。2001年美国9.11事件后，无线电话的需求陷入低迷，友利电遭受重创。正如HSBC证券首席分析师田山穗所指出的那样，“现在无线电话市场已经成熟，继续发展的可能性已经很小。”
友利电下一步的发展战略是，充分利用此前积累的电话接口设计技术、电路设计经验以及现有生产设备，开发面向日本市场的IP电话。
2003财年，友利电斥资11亿日元开发成功了价格比其他公司便宜五分之一到三分之一的IP电话机。然而，日本国内各主要电话机厂商已经陆续介入IP电话机市场，而友利电此前一直是以美国为中心开展业务，要在日本开拓新的销售渠道并非易事。目前友利电凭借低成本向IP电话系统集成商以及NTT等通信运营商提供OEM供货。并在考虑自主开展系统构建服务。友利电的计划是：先在IP电话发达国家的日本积累经验，然后进军市场潜力巨大的美国和中国。