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管理周刊本期要目
〖每期欣赏与您共读〗.3
共居与共谋.3
再爬一次.4
〖管理评论〗.5
就事论事有什么不好.5
松下女员工自杀内幕:拒绝上司性骚扰.6
家乐福事端多,特殊时期如何管理.7
〖企业管理〗.7
知道你在领导眼里是什么吗?7
办公室如何避免同事冲突.8
不要和上司一般见识的两个含义.9
“毒饺子事件”与危机管理.10
不能不读的管理学巨作.11
以后的直销是这样的.12
领导最恨员工的十大"罪行"12
十种让工作变得简单高效的技巧.13
关于管理的五点体会.14
晋商的人性化管理.15
善待员工怨言与牢骚.17
赚钱有术.18
管理者怎样“管”好自己“管不着”的人.19
让敬业成为一种习惯.20
如何挖掘员工的动力和激情.21
中国企业亟需打破固有思维.22
难走的坎：民营企业公司治理难题.24
拾起被“遗忘”的商业逻辑.26
防腐秘藉:企业管理的六种人.27
企业传播新思维.28
企业进入市场面临的五种威胁.30
为什么好企业会变坏?31
团队管理和团队文化.32
全面认识企业知识管理建设.33
〖企业文化〗.35
小老板急需的大文化.35
〖战略发展〗.36
企业战略规划诊断书.36
战略还是管理.37
企业市场战略经营的姿态与行动.39
〖领导艺术〗.39
罗百辉：六种领导风格，你属哪一类？.39
〖执行力〗.42
执行高压“蕲蛇”多？.42
执行就是放下你的小聪明.43
〖创新〗.44
王群：本土化需要适合国情的创新.44
〖企业家茶座〗.45
打工者的最高境界.45
孙振耀：拥有一份普通人的快乐.46
马云：公司不是越大越好.47
〖案例分析〗.48
对GE模式的新一轮声讨.48
社保到底包括哪些内容?(详解)49
〖每期欣赏与您共读〗
共居与共谋
颜涿聚曰“昔周成王近优侏儒以逞其意，而与君子断事，是能成其欲于天下。今季孙养孔子之徒，所朝服而与坐者以十数，而与优侏儒断事，是以遇贼。故曰：不在所与居，在所与谋也。”《韩非·外储说左下说三》
故事是这样的：颜涿聚说周成王曾和戏子侏儒一起玩耍，非常尽兴，但要解决重大问题时，必找有德之人商谈，所以仍能将天下治理得很好。可是，季孙虽拥有十数个孔子弟子组成的顾问团，要解决重大问题时，却去找戏子和侏儒商量，他之所以不得善终，就是因为这。谚语有道：共居的对象是谁都没有关系，但共谋的对象却很重要。这是很有道理的。
启示：领导至少在公开场合需要堂堂正正的威仪，在私下的场合可以松懈，态度上当然是有所不同的。另外，在领导者身边当然会有各种各样的人，但游戏的对象和商谈的对象，必须严格划分清楚。
再爬一次
从前，有个人得到一只鳖，心里很想把它煮了吃，却又不愿意承担杀害生命的恶名，就烧了一锅滚烫的开水，又在开水锅上架了一根很细的竹子作为桥，和鳖约定说：\"如果你能够从这个桥上爬过去，就放你一条活命。"
鳖明知主人是在玩弄诡计来赚取自己，但还是费尽力气，勉勉强强地从竹子上爬了过去。
主人见自己的计谋没有得逞，又说："啊，真不错，你能够爬过这座桥，真是太妙了！请再爬一次，我还想再看看。"
启示：
伪善的人口里说的是一套，心里想的又是另一套。
〖管理评论〗
就事论事有什么不好
第一，就事论事往往论不清楚。
物有物理，事是事理。论事要明理。论简单的事要明简单的理，论复杂的事要明复杂的理。许多事情看起来简单，其实很复杂，如果不明白与之相关的各种道理就论不清楚。企业领导找人论事，如果被找的人不明事理就会与事无补，如果自己不明事理就更没有指望了。“就事论事”中的“论”字指的是讨论、争论或辩论。别管怎么论都应该有一个前提，即论者明白与论题有关的各种道理；如果不明白与论题有关的各种道理就只能瞎论。瞎论的结果无非是误事或误导，反正都不利于企业发展。既然就事论事往往论不清楚，那么就应该提倡以理论事。以理论事要求论者必须明白与论题有关的各种道理。根据这种要求，找来论事的人必须是明白人。为了养成以理论事的习惯，凡是想不断发展的企业都要朝学习型企业迈进，因为不加强学习就不会明白许多重要的道理。
第二，就事论事不利于增强理性。
理性不仅来源于书本，而且来源于实践。有些道理是学习来的，有些道理是悟出来的。从哪里悟出来的？从事中悟出来的。有些人喜欢总结经验教训，喜欢由感性认识上升到理性认识，喜欢触类旁通，喜欢举一反三，这些认知活动都是在就事悟理。善于就事悟理的人是聪明人，这类人学费比别人交的少，成绩却比别人高。这些人的聪明之处是把解决当前遇到的事情当作论事的目的之一而不是唯一目的，除此之外还要争取从中悟出一些有用的道理来。习惯于就事论事的企业领导不懂得就事悟理，如果问题解决不了不想一想为什么解决不了，如果问题解决得不好不想一想为什么不好，如果问题解决得又快有好不想一想为什么又快有好，这样的企业领导即使经历的事情再多在理性上也很难长进，而只要缺乏理性就很难正确地分析处理许多事情，更甭说做出正确的战略决策了。
第三，就事论事难成大事。
就事论事实际上是就一件事论一件事而不是由此及彼、由表及里。谁都知道，任何企业在任何时期都面临许多事，而这些事情在性质上往往是不一样的，有些是根本性的事情，有些是具体性的事情，而基本性的事情决定具体性的事情。聪明的企业领导善于就表层事探深层事，也善于在基本决策方面下功夫。他们知道只要把基本决策搞好了，许多不如人愿的具体性问题不可能发生，即使发生了也容易解决。习惯于就事论事的企业领导看不到或不愿意解决根本性问题，总是围绕一些具体性问题跟大家讨论。如果总这么就事论事就必定难成大事，因为如果不纠正根本性决策错误就会必然出现许多不如人愿的具体性问题，而这些具体性问题很难解决或不可能解决，即使解决了也避免不了由于根本性决策错误而带来的重大损失。
第四，就事论事影响其他事。
就事论事还有一种表现形式，就是只图一件事的效果而不管这件事的后果，就是不瞻前顾后，或者说就是不兼顾当前利益和未来利益。研究处理企业的许多事情都面临当前利益与未来利益的矛盾，不能只顾当前利益不顾未来利益，因为未来利益也属于自己。当前利益+未来利益等于长期利益，而长期利益是企业的最大利益。
企业领导不顾未来利益有许多表现形式，其中包括乱涨价、不讲诚信、压低工资、拖欠货款、不组织培训、不安排研发经费等。如果经常这样研究处理事情，虽然当时能够节省费用、增加利润，但一定享受不到未来的利益，因为这样的企业不可能拥有光明的未来。聪明的企业领导不会这么做，而是从长期利益出发论眼前事，由于论法不同所以结论与后果自然不同。
松下女员工自杀内幕:拒绝上司性骚扰
去年7月，朴部长要求沈杨辞职的信。
“那时我觉得自己真没有办法了，只有用生命去做最后的反抗，也许能换来公平。”昨天，松下公司女员工沈杨（化名）告诉记者，她在公司会议室内吞服安眠药自杀，是因为她多次拒绝上司的骚扰而被其无理辞退，之后又频遇麻烦。
自称拒绝性骚扰被上司辞退
沈杨说，2007年7月，朴部长多次要求自己辞职，但自己不同意。7月19日，朴部长通知自己说，公司已经决定辞退她，高层和人事部委托其全权处理此事。沈杨向人事部申诉。8月3日，人事部出具了调查处理意见，称“朴部长要求职工沈杨辞职或辞退的做法是错误的、无效的”，并把沈杨调到了新部门，表示“公司要求朴部长保证：不发生有损沈杨的工作环境和言行。公司保证：朴部长不会有任何的打击报复或伤害的行为。”
频收骚扰恐吓电话麻烦不断
2007年12月初，沈杨发现，自己的个人资料被公布到一家色情网站上，招致大量陌生男性骚扰。“网上留了公司前台电话和公司给我配的手机号，弄得公司里说什么的都有。用的照片是公司旅游云南时拍的，这只有公司的一个人拷贝过。我报了警，可拿不到直接证据。”除了骚扰电话，沈杨说还接到过若干恐吓。
电话，“说要杀了我全家之类的，特别恐怖，都是查不到来源的号码。我只能买了防狼喷雾天天带着。”
在公司方面，沈杨说也遇到了重重麻烦。“最让我无法接受的是，公司要调我去天津，客户都还是北京这边的，我家在北京，妈妈患直肠癌要我照顾，我没法这么去天津。”
患上重度抑郁公司内自杀
“压力太大了，我一下子瘦了20斤。每天晚上不吃药没法睡觉。”2007年12月，沈杨在北大第六医院被诊断为处于重度焦虑和重度抑郁状态，每天需服用抗抑郁药物。
今年1月23日下午，休病假的沈杨接到通知去公司谈话。
“出门前我带了四五十片安眠药。那时我觉得自己真没有办法了，只有死了才能引来关注，也许能换来公平。他们说我不去天津就解职，对于我之前的遭遇也拒绝解释。”当天晚上，沈杨来到下午谈话的会议室，关上灯反锁门，留下给老公的遗书，吃下四五十片安眠药。深夜，沈杨的老公寻至公司，发现异常并报警。
松下：已对沈杨下解职令
对于是否骚扰沈杨，松下电器（中国）有限公司机电部中国系半导体营业部的朴部长说：“你问她自己，让她去问公司的人事部门，或者直接告也可以。”
对于其他问题，他一律回答：“请去问人事部门。”沈杨在公司商量让她调岗天津后突然自杀，现在公司已经对沈杨发出解职令，因为她严重违反了公司纪律。
对于什么是严重违反公司纪律以及是否存在骚扰，陈部长表示怀疑记者身份，“你去问总公司。”
沈杨一名不愿透露姓名的同事表示，4月9日或10日，位于上海的松下机电部人事部门派人飞至北京，给机电部在北京的几十名员工开会，宣布沈杨已被解职，要求任何人都不得因她的事情接受媒体采访，或者出庭作证。对于当时不在公司的员工，也电话通知封口。
家乐福事端多,特殊时期如何管理
昨晚7时49分，九龙坡区杨家坪家乐福超市发生命案，一男子持刀杀死一女子后，自己拨打110报案。据初步了解，该案可能是情杀。
这是一起看起来很普通的刑事案件，但仍然有值得我们思考的地方。
其一，凶手在超市里动刀行凶，必然有众多顾客围观，为何就无人上前阻拦，致使凶手丧心病狂地将人活活杀死，还不可一世地在拨打110报警后又回头对受害人进行了“补杀”，这难道不是对人们良知的一种挑衅和讽刺？
其二，在超市内发生凶杀案件，顾客反应相对滞后尚可理解，内部员工、特别是保安，竟然也无人上前阻拦。而且，死者为超市员工，内部员工的生命没有保障，在顾客身上发生类似情况，那顾客的生命还有保障吗？看来家乐福超市还得在内部安全管理上再下下工夫。
其三，作为超市，平时如果能切实关注一下员工的情感生活，对感情上有特殊情况的员工给予必要的关怀和帮助，或许能避免类似的事件发生。超市聘用的员工多为女性，作为超市，理当争对这一特点，加强对有特殊情况的员工进行必要的情感关怀，帮助他们处理好个人问题，至少应该避免他们在上班期间因感情问题受到伤害或影响。其实，关心好员工生活也有利于员工安心工作。
〖企业管理〗
知道你在领导眼里是什么吗?
新人，知道在领导的眼里，你像哪种动物呢？
尽职的牧羊犬：新新人类最为人诟病的就是缺乏责任感，作为一个新人，学习建立负责任的观念，会让主管、同事觉得孺子可教。抱着多做一点多学一点的心态，你很快就会进入状态。
团结合作的蜜蜂：新人进到公司，往往不知如何利用团队的力量完成工作。现在的企业很讲究Teamwork，这不但包括藉由团队、寻求资源，也包含主动帮助别人，以团体为荣。
坚忍执着的鲑鱼：新人由于对自己的人生还不确定，常常三心二意的不知自己将来要做什么。设定目标是首先要做的功课，然后就是坚忍执着地前行。途中当然应该停下来检视一下成果，但变来变去的人，多半是一事无成。
目标远大的鸿雁：太多年轻人因为贪图一时的轻松，而放弃未来可能创造前景的挑战。要时时鼓励自己将目标放远。
目光锐利的老鹰：新人首先要学会分辨是非，懂得细心观察时势。一味接受指示、不分对错，将是事倍功半，得不到赞赏和鼓励。
脚踏实地的大象：大象走得很慢，却是一步一个脚印，累积雄厚的实力。新人切忌说得天花乱坠，却无法一一落实。脚踏实地的人会让别人有安全感，也愿意将更多的责任赋予你。
忍辱负重的骆驼：工作压力、人际关系，往往是新人无法承受之重。人生的路很漫长，学习骆驼负重的精神，才能安全地抵达终点。
严格守时的公鸡：很多人没有时间观念，上班迟到、无法如期交件等等，都是没有时间观念导致的后果。时间就是成本，新人时期养成时间成本的观念，有助于日后晋升时提升工作效率。
感恩图报的山羊：你可以像海绵一样吸取别人的经验，但是职场不是补习班，没有人有义务教导你如何完成工作。学习山羊反哺的精神，有感恩图报的心，工作会更愉快。
勇敢挑战的狮子：对于大案子、新案子勇于承接，对于新人是最好的磨炼。若有机会应该勇敢挑战不可能的任务，藉此累积别人得不到的经验，下一个升职的可能就是你。
机智应变的猴子：工作中的流程有些往往是一成不变的，新人的优势在于不了解既有的做法，而能创造出新的创意与点子。一味地接受工作的交付，只能学到工作方法的皮毛，能思考应变的人，才会学到方法的精髓。
善解人意的海豚：常常问自己：我是主管该怎么办？有助于吸收处理事情的方法。在工作上善解人意，会减轻主管、共事者的负担，也让你更具人缘。
办公室如何避免同事冲突
在办公室要就事论事，不要上纲上线，就像夫妻或者情人之间的小矛盾，哄一哄就过去了，如果一方突然深刻起来，那么冲突的升级就不可避免了
如果你是一名商务人士，那么你发生冲突最多的对象毫无疑问，是你的同事。
关于冲突的根源，各种学术著作和大师已经有过很多论述，比如说个人欲望膨胀了，取得成绩骄傲了，有了靠山不把人放眼里了，跟长辈说话不知深浅了，等等。按照我的非学术观点来看，冲突都是一方将非原则的事情突然上纲上线而造成的。
举个例子，我前几天去一个特别高雅的地方去按摩，那个地方除了潺潺的背景水波音乐听不到任何声音，顶多就是按摩师窃窃私语般的“请问这样力度合适吗?”
可是忽然传来两个女人的吵架声，大致的原因是，一个人在洗手间还没完事，另一个人就急着推门进去了。开始就是争论“我还在里面你怎么也不看着点”，“我怎么知道有人在里面，是推开了门才看到的”等等。
后来其中一个女人说了句“真是脑子有毛病，也不看着点”，另一个马上提高声音说“你在骂谁脑子有毛病，你会不会讲话，你现在给我讲清楚到底是谁脑子有毛病”……
事情就这样演变成一场世纪大战，有管理人员试图强行把扭在一起的两人拉开并架走一个人，于是又传出女人的尖叫：“放开我，你放开我啊。”
那个地方环境高雅，价格也不菲，两个女人一开始讲话的斯文劲儿，听起来也是有文化的，可是当一方在另一方毫无准备的情况下突然将技术性问题上升到原则高度，就导致了这样的结果。
我们公司几个同事前几天也发生了争执，在布置一个大型活动时，发现一个负责酒店订房的人忘了给某重要领导留房间，本来提醒一下把房间补订上就行了，偏偏有一位跳出来冷冷地说：“你这是缺项，是失职。”被指的人马上也红了脸，你什么意思，什么叫缺项，什么叫失职，我们现在好好查一查到底是谁缺了项，你别这么指桑骂槐。
两人就这样不断地把问题上升到更高的原则高度，这样的架，劝都不好劝，你一劝，人家还说你没有原则。是啊，原则都让吵架的人说了。市场竞争中如何消除对抗。一种方法是说，重新定义问题，争取对方从你的立场来看问题。就是说，你在只容一人的卫生间还没完事，有人闯进来了，让你尴尬和愤怒，但是在你指责对方脑子有毛病从而引起对抗之前，你重新定义一下问题：高级按摩中心的卫生间在有人使用时，居然门外没有明显的标志，这对客人极其不便，要抗议，要他们立刻整改。
第二种方法——“转移视线策略”。你说我漏项，问题不在漏项，问题都根本不在于订不订房。你发现没有，即使订了房也没用，由于目前机票紧张，客人根本不能在我们活动开始前的晚上抵达，现在必须检查客人接待系统的问题。
你可能会说，这纯属避重就轻，推卸责任。在办公室要就事论事，不要上纲上线，就像夫妻或者情人之间的小矛盾，哄一哄就过去了，如果一方突然深刻起来说，“我觉得你根本就不爱我”或者“我觉得你已经不像过去那样爱我了”，又或者“你要不这样就是心里根本没我”，那么冲突的升级就不可避免了。
对我来说，办公室的冲突根本就是不可避免的。在考虑如何面对冲突时，我想起了我们和动物之间发生的种种接触。
不要和上司一般见识的两个含义
“不要和上司一般见识”有两个含义：其一是取其字面意思。即作为下属，你的重要性不在于你总是与上司的意见一致，恰恰相反，你看问题若能与上司角度不同，甚至面对新问题你得出的推理与上司完全相反，从而促成上司作出更为正确的决策，你才堪为上司的好帮手；其二是人们一般用此语的意思。即作为下属也不要对上司求全责备，同样需要多一份宽容，多一点耐心，不要计较上司对自己一时一事的误解。上司也是人，犯错误的时候也很多，不过他所犯错误可能在你有所不知的层面上而已。他前后不同的要求，多半是他对事态的了解逐渐深入所致，并非他生就不守信用。
为什么不能从容面对你的上司？上述道理知易行难。做不到，工作就不顺。事实上，经理人的苦闷很少源于工作本身，更多的是源于不能从容面对自己的上司。从自身来看，有以下几个原因。
自身局限
作为下属，一般相对上司来说资历较浅，再加上位低、权轻，信息渠道不比上司广泛通畅，因此难免见识不如上司。但上司也有其局限，且往往他之局限正是你之优势。你的“愚者一得”也许恰好能弥补他的“智者一失”。明白此点，你就应该多从上司的局限处着眼，而不是蜷缩于他之优势和己之局限构成的困境而不能突围。
面子问题
说错了怕上司责怪伤自己面子，与上司看法相左又怕伤了上司面子。其实，有智慧的上司（至少在内心）更看不上唯唯诺诺之辈。孟子有“说大人，则藐之”，其实就讲上下沟通要抛开“级别”的顾虑。提不同看法伤小面子，促成正确决策维护大面子，这个账要算明白。
不了解上司
虽然自己也是某个层面的上司，但要客观了解这个角色，仍需要磨练，包括接受多个风格迥异上司的领导及必要的自我剖析。
比如，上司有时反应过度，他可能只是迁怒，这本属人之常情。周恩来一次对手下说：我骂你是迁怒啊！手下顿时涕零。迁怒是人面对过大压力或在别处遭遇挫折时的情感释放，下属若知晓此点就不必太放心上（而有涕零之屈），因为通常上司所经受的压力会更大。相反，若条件反射，立马血脉贲张，则不免智力下降，越辩越错。职业“痛苦指数”就会直线上升。
其次，上司所说并非全是刚性指令，很多时候他只不过是在和你探讨。由于双方有位势落差，下属很容易将上司的所有话语当作一言九鼎的决定，而在执行中缺乏应有的权变。事实上，工作中极少决定是“覆水难收”的，大多数决定都有随机调整的可能和必要。了解并扣紧工作背后的目的，主动性、灵活性及工作效果就会大为提升。
为谁工作？
可以有很多有道理的答案。但作为下属，我们常常滑向为上司而工作，甚至“以避免上司责骂为工作底线”会成为我们的下意识。其实，最划算的答案是为自己工作——为提高自信心、增加工作经验、获取克服困难的喜悦、丰富阅历等，总之提高自身人力资本的含金量及使工作更加开心最为要紧。上司是我们必然遭遇的诸多相对不可控因素之一，而自己的心态及职业收获的可控性相对较高。因此，不尽理想的上司不足以成为我们懈怠的理由。退一步想，即便只为每天下班后的好心情，理顺手头工作也是很值得的。
要做一个从容的管理者，就要学会不要和你的上司一般见识。
“毒饺子事件”与危机管理
导语:危机蔓延之快、之广令人瞠目结舌，这又是一场民族企业及其品牌的大救援。
中国的食品安全在国内外屡亮红灯，不少消费者已是惊弓之鸟，于是以日本3口之家吃饺子中毒为切入点，各大媒体纷纷炒作，中国的饺子尤其是河北天洋食品厂陷入媒体的口诛笔伐中。中国的食品安全威胁论再度升级，不但河北天洋食品厂被媒体、消费者封杀，整个饺子行业遭遇风霜，个体危机已经演化为行业危机甚至中国制造危机。毫无疑问，天洋食品厂是此次事件的最大受害者。日本媒体有关天洋食品厂生产毒饺子的报道一经刊出，天洋食品就陷入危机泥沼。为了配合调查，天洋食品厂从1月30日开始停产数日，并且召回全部在日食品及路途食品。随后积极进行危机公关，调动各方人力、物力、财力，与政府沟通，联系权威机构检测食品，召开新闻发布会，这也是一笔不小的损失。最重要的是天洋食品厂的品牌美誉度受到损害。中国整体的外贸型食品企业遭受极大的冲击。天洋事件发生后，日本厚生劳动省也向日本各都道府县政府下达通知，要求报告类似事例，同时公布了进口河北省天洋食品公司其它产品的19家公司的名称和产品名单，要求各地方政府勒令各公司停止销售这些产品，日本食品生产厂家、食品流通产业等也暂时停止使用中国进口的食品材料。此外，1月31日，韩国也采取行动，开始对从中国进口的饺子进行清查。据韩国媒体报道，韩国有关部门官员已经同中国方面进行了核实，确认韩国没有进口与问题饺子同一品牌的产品。
河北石家庄天洋食品厂是外向型企业的典型代表，该企业自1995年获日本农水省注册，并于2001年3月和2005年6月，两次通过日本农水省现场复查。该厂10多年来对日出口产品质量稳定，在其过往的生产经营当中，都能保持良好的产品质量和客户信用，即使如此同样面临毒饺子事件冲击，那么其他同类的外向型企业，在纷繁复杂的国际市场上，在经营出口的业务当中，发生类似事件的可能性也同样存在。当不确定性成为常态的时候，外向型企业在危机管理方面需要做好基本层面的工作。在管理上树立危机理念，使企业员工面对激烈的市场竞争，充满危机感。开展危机培训，提高员工面对危机的心理素质和处理危机的技能。危机产生的原因是多种多样的，不排除偶然的原因，但多数危机的产生有一个变化的过程，要做好危机预防工作。当危机发生后，公众对企业会很敏感，要快速调查事件原因，弄清事实真相，尽可能把真实的、完整的情况公布于众，各部门保证信息的一致性，避免公众的各种无端猜疑。掌握宣传报道的主动权，通过召开新闻发布会，向公众告知危机发生的具体情况，解决问题的措施等内容。处理危机时，最好邀请权威机构和人士辅助调查，以赢取公众的信任，这往往对外向型企业危机的处理能够起到决定性的作用。速度是危机控制阶段的关键，决策要快速，行动要果断，力度要到位。
危机之中往往孕育着转机。外向型企业在不断谋求技术、市场、管理和组织制度等一系列创新的同时，应将危机管理创新放到重要的位置上。一个外向型企业在危机管理上的成败能够显示出它的整体素质和综合实力。
不能不读的管理学巨作
《孙子兵法》
《孙子兵法》为我国春秋时代孙武所著，距今已2500多年，是中国同时也是世界现存最古老的一部兵书，一直为历代政治家、军事家、商人、学者奉为至宝。
《科学管理原理》
弗雷德里克•泰勒所著，标志着管理理论的诞生。这本书讲述了应用科学方法确定从事一项工作的“最佳方法”，使管理从经验变为科学。
《管理实践》
这本著作奠定了德鲁克先生在现代管理学学术史上的奠基人地位。该书的出版标志着管理学作为一门学科的诞生。
《竞争战略》
迈克尔•波特所著，是一本论述当今世界上最热门的商业概念即竞争战略的伟大著作。
演绎了公司管理层最关心的主要问题，全面展示了理解商业和竞争者们的一系列分析技术。以一组用以对产业和竞争者进行分析的综合性方法和技巧的介绍开篇，进而逐个剖析了零散型产业、新兴产业、成熟产业、衰退产业和全球性产业中的竞争战略。书的最后部分介绍了企业面对重大战略决策时所需的分析技巧：纵向整合、业务能力扩展、放弃通讯进入新业务领域等。
《第五项修炼》
彼得•圣吉所著，是一本开拓性地倡导学习型组织管理思想的巨作。该书于1992年荣获世界企业学会最高荣誉的开拓者奖，以表彰其开拓管理新典范的卓越贡献。
《企业的人性方面》
美国著名的行为科学家道格拉斯•麦格雷戈所著，他把传统的管理观点称为X理论，并提出了对人性的假设条件和管理方式，相对于X理论的则是Y理论，Y理论称为“个人目标与组织目标的结合”，他认为关键不在于采用强硬的或温和的方法，而在于要在管理思想上从X理论变为Y理论。
《管理的新模式》
伦西斯•利克特所著，其对管理思想发展的主要贡献在于领导理论、激励理论和组织理论等方面。该书总结了美国企业经营环境的变化趋势和部分成绩出众的管理特点，提出了一种“新型管理原理”，并且比较详细系统地阐述了“支持关系理论”和以工作集体为基本单元的新型组织机构。在此基础上，又提出了领导的四类系统模型，即把领导方式分成四类系统：剥削式的集权领导、仁慈式的集权领导、协商式的民主领导和参与式的民主领导。
《Z理论》
由日裔美国学者威廉•大内所著，其研究的内容为人与企业、人与工作的关系。
这一理论的提出是鉴于美国企业面临着日本企业的严重挑战。大内选择了日、美两国的一些典型企业进行研究，发现日本企业的生产率普遍高于美国企业，大内提出了美国的企业应结合本国的特点，向日本企业的管理方式学习，形成自己的一种管理方式。他把这种管理方式归结为Z型管理方式。该书在出版后立即受到了广泛重视，成为上世纪80年代初研究管理问题的名著之一。
《追求卓越》
1982年汤姆•彼得斯与鲍勃•沃特曼合著。20世纪影响最大的管理学著作之一，第一本销量超过百万的商业书籍。本书源自著名咨询公司麦肯锡的一个内部项目。当时美国商业界备受日本公司咄咄逼人的扩张姿态的困扰，相比日本严格的制度化管理，面对强烈个人主义的员工，美国公司领导成了被讥笑的低能者。《追求卓越》则扮演了美国商业的拯救者。彼得斯提出的杰出企业的8个特性几乎为未来20年的商业管理奠定了格局。今日的企业领袖没有人不承认深受这些原则的影响。
《基业常青》
1994年吉姆•柯林斯的著作。这本书研究了18个“基业常青”——高度成功、富有生命力的公司的经验，包括沃尔玛、惠普、宝洁、3Ｍ和索尼等行业领袖。本书研究的是事件，是人性。作者从人的角度让我们看到公司的成长和巩固，公司、组织以及人在组织中的作用，它主要回答了这样一个问题：这些企业是如何取得优势并长期发展的？而更重要的是：企业在发展过程中必须不断自我改革、自我反省，使优势成为公司的特性。
《杰克•韦尔奇自传》
世界第一CEO自传，被全球翘首以待的经理人奉为“CEO的圣经”。韦尔奇在本书中首次透露管理秘诀：在短短20年间如何将通用电气从世界第十位提升到第二位，市场资本增长30多倍，达到4500亿美元，以及他的成长岁月、成功经历和经营理念。巴菲特是这样推荐这本书的：“杰克是管理界的‘老虎’伍兹，所有CEO都想效仿他。他们虽然赶不上他，但是如果仔细聆听他所说的话，就能更接近他一些。”
以后的直销是这样的
如果你习惯了现在转型企业的“店铺＋雇用推销人员”的方式，在12月1日以后，直销会有些新的变化，你需要注意一些细节。
《直销管理条例》规定所称直销是直销企业（需要获得牌照）招募直销员，由直销员在固定营业场所之外直接向你推销产品的经销方式。
如果有一天你在春熙路上，突然有人迎上来，告诉你，她是一家公司的直销员，想和你谈谈产品；或者有人到你家推销，如果你愿意和她谈，那她首先要向你出示直销员证和推销合同；当你决定购买产品，她需要向你详细介绍退货制度；如果一旦购买她向你推荐的产品，她需要向你提供发票和由直销企业出具的含有退货制度、直销企业当地服务网点地址和电话号码等内容的售货凭证。牛津管理评论[oxford.icxo.com]消息：
另外，你所买产品的价格和直销企业的服务网点展示的产品价格应相同，如果直销员不按标明的价格向你推荐，那么你肯定碰上不合格的直销员了
如果你想退货，从你买直销产品之日起30天内，产品未开封的，可以凭直销企业开具的发票或者售货凭证向直销企业或者推销产品的直销员办理换货和退货；按照规定，在你要求退货或换货7天内，你就能换货或退货。
领导最恨员工的十大"罪行"
职场十诫
迟到有些人每天都有这种情况，上司会觉得你根本不在乎这个工作。
自主性不足自己能解决的问题不要问上司。
自作主张自己做自己的。
唠叨抱怨伊拉克战争需要花４小时唠叨抱怨吗？
扯后腿会议发言抢了主管的风头。
漠不关心上司的职责是督导部属，你的无所谓态度会惹恼他们。
贴得太近上司不想和你去小酌两杯，他知道和你贴得太近，你会不听指令，“近之则不逊”。
撒谎没接电话说是手机没电，最大的侮辱是你认为上司会相信你的谎言。
装可爱别发介绍卫生纸品牌的邮件给上司，或向上司要新圆珠笔。
想取而代之上司花时间和精力培养你，你还想取而代之？不可原谅。
十种让工作变得简单高效的技巧
1、问清楚工作的目标与要求，可避免重复作业与减少错误的机会
你的一天只有1440分钟，你能完成多少的工作？在信息庞杂、速度加快的职场环境，我们必须在愈来愈少的时间内，完成愈来愈多的事情。在如今愈趋复杂与紧凑的工作步调中，“保持简单”是最好的应对原则。“简单”来自于清楚的目标与方向，你知道自己该做哪些事、不该做哪些事。目标清楚不是要对方跟你解释公司的目标或是策略，而是这个目标对你的意义是什么，公司的目标与你个人目标之间的关联是什么。你要知道的不是工作细节的问题，而是要确定大致的方向与优先级。可以寻求主管的建议，在过程中有可能犯下哪些错误或是疏失，应该要如何避免；根据过去的经验，曾经发生过哪些意料之外的情形，必须预做准备。这样可以大幅减少不必要的错误尝试，当然更能增加成功的机会。你应该先了解公司有哪些既有的资源可以应用，可以寻求哪些支持，这样才能更有效规划自己的时间以及工作进度。
2、懂得拒绝别人，不让额外的要求扰乱自己的工作进度
只有你最清楚自己的工作情况，你必须对自己负责，管理自己的时间与工作，不应让别人的额外要求，让自己陷入忙乱的局面。
3、主动提醒老板排定优先级，可大幅减轻工作负担
如果你没有适当的反应工作的真实情况，老板早就不记得之前已经交待你太多的工作。你当然不可能同时完成这么多的工作，为什么不主动的帮助老板订出工作的优先级。
4、报告时要有自己的观点，只需少量的信息即可让老板感到满意
多数人在向主管或是老板报告时，总是担心信息不够多，“万一老板问起来，答不出来，该怎么办？”其实，这种担忧是多余的，内容精简、切中要点，最重要的是能够帮助老板快速的做决策。
5、演示文稿时增加互动的机会，可缩短演示文稿的内容与报告的时间
在制作演示文稿时，我们时常忘了听众的存在。真正成功的演示文稿在于清楚而正确的传达讯息，创造沟通与对话的机会，进而让对方因为你的演示文稿内容而改变思维、决策、或是行动。因此，重点不在于演示文稿，而是沟通的品质
在做任何的演示文稿之前，你必须思考以下三点原则：
——你希望听众听完演示文稿之后记得哪些重点？
——听众会有什么样的感受？
——你希望他们听完演示文稿之后有什么样的决定？
6、有效过滤邮件，让自己的注意力集中在最重要的讯息上
第一步是先看信件主旨和寄件人，如果没有让你觉得今天非看不可的理由，就可以直接删除。这样至少可以删除50％的邮件。第二步开始迅速浏览其余的每一封信件内容，除非信件内容是有关近期内(例如2星期内)你必须完成的工作，否则就可以直接删除。这样你又可以再删除25％的信件。前两个步骤所花费的时间不应超过10分钟。现在你的信箱应该只剩下25％的信件，但是并不表示你必须全部保留剩下来25％的信件。你必须判断这封信件：
——是否与你现在的工作内容有关
——是否有提到你必须完成哪些事
——是否有说明应达成什么样的目标
——是否有列出可使用的资源
如果不符合以上的条件，就直接删除或是回复给寄件人，请求对方尽快回复以上的问题。
7、邮件内容尽量精简，节省写信的时间并增加对方响应的机会
每一封电子邮件的内容大约在8到12句的范围内。
——超过20个字就应换行。
——如果超过3行必须空行
8.当没有沟通的可能时，不要浪费时间想要改变
主管对于你的意见通常会有以下5种可能的回答：
——完全同意：“我完全同意你的看法，也会全力的支持你。”
——同意：“我并不是完全同意，但是我相信你的判断。”
——不置可否：“我不同意你的看法，原因是……不过很谢谢你的意见。”
——不同意：“就照我的方法做。”
——完全不同意：“我绝不允许有这样的想法，更不允许其它人有这样的想法。”
如果你发现，在沟通的过程中，主管的回答多半是前三种情况，就表示这个主管是可以沟通的，愿意接受别人的想法。如果多半属于最后两种的情况，就代表他是不容易沟通的人。
9、只要取得信任，不需要反复的沟通，同样可争取到你要的资源
老板对你的信任来自于你解决问题的能力。当你在争取预算时，必须先想清楚老板可能担心的问题，作为你的说服理由，这是最有效的。
10、专注工作本身，而不是绩效评量的名目，才能真正有好的表现
公司真正的目标是扩大控制、减少成本，绩效评量的制度让公司有合法的借口可以开除不适任的员工。要有好的绩效，你的出发点是工作本身，而非绩效评量。你只要想到以下的问题：该怎么把这件事情做好？你必须加强自己哪方面的能力？当你顺利完成目标、有了具体的成果，自然会有好的评量结果。
关于管理的五点体会
第一，我个人认为，管理有规律无定式。管理是有规律的，研究管理很有意思。理论与实践同样重要，管理是理论与实践的结合，有规律是研究理论的结果，但是无定式是来自于面对不同的实践。所以，我们要从实践中总结，同时也要在工作中学习。既要学习经验，更要学习教训。从实践中总结出来的经验教训十分可贵，郑州亚细亚也好，新疆德隆也好，都是财富，要特别珍惜。失败的企业和管理者是值得尊重的。没有人愿意失败，也没有哪一个企业不曾经历过失败。失败的实践是我们的宝贵财富，因为他们的实践完善了机制、丰富了理论、生动了实践。所以不应该去落井下石，而是应该去鼓掌送鲜花。这是从管理学的角度来说的。
第二，我本人从来不去看翻译过来的管理学书籍，因为垃圾居多，但别人推荐的除外。翻译过来的书有几大问题：首先，翻译过来的书，翻译者水平有限，乱来。有一次我在外地，有人问我什么是“战略眼光”。我说这还用问么，就说了一下，他说不对，某知名国际企业的管理者写了一本书，里面提到的“战略眼光”不是这个定义；我说你拿来给我看一下。他拿来后我回去把它交给助理，让他们给我逐字逐句去落实。后来发现里面提到的是“愿景”（VISION）而不是“眼光”。这就是，翻译者水平有限导致的问题。其次，很多国外的管理书语焉不详，质量不高。这有很多种情况，一种情况是外国人编写的，编写和著作是两回事，有可能这些书本身的逻辑关系就不清楚；一种情况是文化、法制等背景不同；还有一种情况是国外的管理著作多如牛毛，有一些是别有用心才传进来的，出于某种目的，故意误导你走向误区。所以，我强烈推荐大家多学习欧洲的管理学说。
第三，管理靠积累。说跟做是两码事。只有自己实践了，才知道管理怎么做。比如说，一个企业请你做空降兵，一大堆老人守着自己的位置，不听你的，你该怎么办，全部开除？不行吧，他们都是企业的老人，为企业做了贡献，是有功之人，是老板的战友，你这么弄不闹得鸡飞狗跳才怪，很多空降兵最后革命不成，自己倒被革了命。所以，管理靠积累。我们必须谨记：知识本身并非力量，知识的运用才是力量。
第四，管理靠悟性。管理就是管例外，悟得多了，例外就少了，你就见怪不怪了。做管理，特别是做企业的时候，经常能碰到一些奇怪的事，多怪的都有。在随后的篇节，我会讲到一些我在做企业的过程中碰到的一些不可思议的事情。因此，我们需要去悟，在与别人的交往中，在读书看报的过程中，在经营管理的活动中，在日常生活的各个环节去体会、把握、感悟、积累管理经验。比如，我们经常会遇到茫然的情况，不知道自己或别人应该干嘛。有一次看电视，记者采访张艺谋导演，讲述他在意大利导演歌剧《图兰朵》的过程。张艺谋说，歌剧别说导演了，就连看也没看几场啊！但是上百号人看着你，等你发话呢，怎么办？歌剧我没导演过，但是京剧看得多了，对吧，按照京剧先来呗。我就吩咐大家先动起来，你们几个，走场去，你们几个，试服装去……然后我就自己躲一边去琢磨，后来就想明白了，该怎么拍。所以我们大家在北京太庙看到的《图兰朵》就跟京剧差不多。
第五，管理是相通的。战略也好，人力资源也好，企业文化也好，到最后你会发现，全是一码事。比如为什么要做战略，因为资源有限；为什么做组织管控，因为资源有限，为什么做EVA（一种考核方法，一般叫作经济增加值），还是因为资源有限。实际上到最后，管理就是一种哲学，也就是几句话。还有做事与做人，做企业与做人全是一码事。所以，只要把企业管好，把学业管好，任何人去当总理肯定都没有问题。
晋商的人性化管理
身股制的人性特色
说到“人性化管理”，人们就会想到尊重员工和善待员工。这的确是重要的，但决不是“人性化管理”的全部内容。人性不是简单的善恶之分，而是善与恶的结合。人性最本质的特点是利己。在一定的制度引导下，人性可以显示出善的一面，为企业和社会作出贡献。但如果制度失误，人性也会显示恶的一面，为非作歹。制度就是要扬善抑恶，制度设计中的激励约束机制，正是要达到这一目的。晋商管理制度之所以人性化，制度设计的核心正显现于此。人的本性是利己的。要想让员工为企业作出贡献，不能只靠口号。有付出，才有回报，满足了员工的个人利益，员工才能显示出善的一面。“受人之托，忠人之事”，为企业发展发挥自己的聪明才智。晋商明白这个道理，设计出了符合人性的身股制。
身股制在现代称为分享制，即员工参与企业分红。在晋商的商号或票号中，员工的收入分两部分，一部分是员工本人享受吃、住、用的供给制，还有发给员工养家的“辛金”。这部分收入与企业效益无关，即使企业亏损，也要由东家（所有者）承担。这就使员工的基本生活得到保证。另一部分是根据身股的多少分红，这一部分取决于企业效益。身股并不用员工出钱购买，而是东家根据员工的工龄、职务、业绩给的，而且也会调整。这种身股相当于现在只有分红权，但并不代表所有权的干股。人离开企业，身股也就不存在了。身股分红的收入是晋商员工的主要收入。
比钱更重要的是尊重和信任
钱决定了一个人的生活水平，是幸福的主要来源，也是最重要的个人利益。从人性的角度看，给钱当然是有效的激励。但钱并不代表一切，员工还需要得到尊重和信任，能充分发挥自己的能力。晋商的企业实行所有权与经营权分离，大东家所代表的所有者只决定企业的大事，如大掌柜的任免和分配。而日常经营管理，包括管理人员的任免、分号的设立、日常经营决策与管理等，完全交给大掌柜。这种对员工的尊重，满足了员工的心理需求，实现了对员工另一种形式的激励。
这种激励给企业发展带来了两个好处。
一是山西最优秀的人进入晋商商号或票号。雍正皇帝很早就发现，山西人的传统是把最优秀的孩子送去从商，而不是去读书、当官。但他并不知道这种现象背后的深层次原因。二是晋商员工做到了“受人之托，忠人之事”，避免了败德行为，并使晋商中出现了一批职业道德高又精于业务的职业经理人。激励是要扬善的，但仅仅有激励远远不够。因为人利己的贪欲是无限的，再多的激励也不能完全消除人性中恶的一面。因此，要抑恶还必须有严格的制度，或者说是需要有泰罗制式的“管、卡、压”。记得一位教育学家曾说过，“没有惩罚就没有教育”。我想把这句话用于企业管理，就是“没有惩罚就没有管理”。晋商们明白，“大棒”与“胡萝卜”同样重要。
有效的制度要有相应的惩罚
制约人性恶的制度关键是权力制衡，即不存在绝对的、至高无上的权力，每一种权力都有另一种权力来制约。在清代嘉庆、道光年间，晋商的企业已经实现了股份化。在这种企业中，最高的决策者是相对或绝对控股的大股东，晋商中称为大东家。其他股东不参与决策，仅仅分红。但大东家的权力并不是绝对的，有两种制度来约束：一是大东家对企业承担无限责任；二是其他股东有撤股权，这种撤股权相当于今天的“用脚表决”。这种制约使大东家决策时极为谨慎，避免了决策引起的失误。大掌柜有独立经营权，但仍然要受大东家和社会的制约。他是大东家任命的，有任命权的人当然有免职权，换句话说，“帽子”在大东家手中。而且，他的身股也是大东家给的，调整权也在大东家手中。从社会的角度看，在当年的山西，做一个大掌柜是极有身份和地位的，一旦失去这个位置，其损失的不仅仅是物质。晋商对员工有严格的行为规范，通常称为“铺规”或者“号规”。各家的行为规范不尽相同，一般被归纳为“十不准”，包括不准携家属上任，不准嫖妓、宿娼、捧戏子，不准赌博，不准吸鸦片，不准懈怠号事，不准营私舞弊，不准假公济私，不准私蓄放贷，不准贪污盗窃，不准打架斗殴等。此外，晋商还有一套相当完善的业务管理制度，如类似于现代复式记账的“龙门账”，银票的印制、密押和销毁程序，总号监督分号的“巡庄制”，等等。一种制度要有效，必须有相应的惩罚。晋商为了制度的实施，严格实行“用乡不用亲”的原则，不许股东的亲属进入企业，也不许股东的大掌柜推荐人。一旦有违规者坚决开除，而且，各家晋商之间有一种约定，在一家违规被开除者，其他各家永远不能录用。这就意味着，违规者会永远失去在晋商企业中工作的机会。当时，没有一个行业比从商的地位和收入更高。被一家开除就意味人生的彻底失败。如此高的违规代价，谁敢不受约束？这种激励与约束制度的确起到了有效作用。就晋商最辉煌的票号业而言，在其将近百年的经营中，共经手银子十多亿两，几乎没有发生过被诈骗、贪污、内部人挟款潜逃等现代社会并不罕见的败德事件。仅有的一起三人私分救灾款事件，由于严格的财务制度而被查出，并严惩了当事人。晋商是明清那个时代和山西那个地方的特殊产物，晋商的模式不能克隆。同样，作为晋商管理制度出发点的人性也是当时山西人的人性。今天的人性与当时的人性在本质上是相同的，这就是文学家爱说的“永恒的人性”。但在不同时代、不同地方，共同人性的表现形式并不相同。对企业家来说，重要的还是认识自己企业员工具体的人性。从这一点出发，每个企业都会制定出适合自己的激励—约束机制，创造出比晋尚更辉煌的事业。
善待员工怨言与牢骚
“防民之口，胜于防川”出自左丘明所著《国语路周语上》中的《召公谏厉王弭谤》:“防民之口,甚于防川,川壅而溃,伤人必多,民亦如之。”意思是说，阻止人民进行批评的危害，比堵塞河川引起的水患还要严重。这个故事还有一个典故是“道路以目”。完整的现代版解说是，周厉王残暴无道，百姓有很多怨言。厉王很生气，后果很严重，派出大批特工去全国各地暗中监视人们的言行，一旦发现有人指责自己，就立马逮捕并判刑或处决。一段时间后，百姓人人自危，路上熟人相见了，也只能用眼神示意交流，唯恐说错话而招来杀身之祸。当时的周厉王很得意，对召公说：你看我们领导干部的威信多么高，能制止下属背后乱议论啦；员工的服从多么好，他们再也不敢吭声了！
召公是个幼稚而单纯的职业经理人，劝自己的CEO说：领导，这样很危险的。员工对我们的批评和怨言，是我们知道自己工作成败得失的宝贵镜子啊。领导就是为员工服务，帮助员工解决问题，帮助员工实现价值，帮助企业增加凝聚力和亲和力的。管理者要做员工的贴心人，多听听员工意见，员工认为好的，我们就积极尽力实行；员工认为失误的，我们就要设法改进和完善。员工不认可我们，不和我们一条心，不把我们当作家人的话，我们就是一个个光杆司令，我们的企业就很危险啦。周厉王不听：领导怎么能随员工的意愿和要求转呢？领导的智慧、能力、水平还不如员工？那为什么员工没成为我的领导呢？这不让领导掉价吗？不乱套了吗？故事的最后结局是，员工们再也不敢对领导们进行批评和建议了。三年以后，员工们再也无法忍受了，“流王于彘”，CEO被罢免流放。
“和谐”是现在很时髦很被认同的一个社会学名词。和者，从禾从口；谐者，从皆从言。由此观之，和谐的本义是人人有饭吃，人人可以自由发表意见。
“企业为家、团结为上”，在集团，所有的同事都应该是和睦相处、唇齿相依的家人，是互相理解、互相支持、互敬互爱的同志。“开拓为志”，开拓的原动力从何而来？来自于上下一体的精诚团结，来自于目标一致的高度认同；开拓、进取目标实现的基础和前提是全体同事的个人发展愿景和企业发展愿景的默契、融合。
安定团结。安定是前提，是基础，只有员工真正把企业当成自己的家了，找到家的温暖和归宿感，找到家人的被欢迎、被尊重，才有万众一心的巨大合力，企业也因此获得可持续发展源源不断的推动力。“理论联系实际，密切联系群众，批评与自我批评”是党的三大优良作风。贯穿于三大作风的一条主线是什么？是言论自由！理论如何联系实际？“兼听则明、偏听则暗”，就是我们管理者广泛听取基层群众的意见，不断完善和改进我们工作的不足不当之处；如何密切联系群众？我们真正深入基层，和员工血肉相连，了解他们的愿望、困难和需求并帮助实现和解决；多开展批评与自我批评，既能体现基层群众参政议政的民主自由，又能及时发现工作中的不妥，相互促进、共同提高。
全心全意为人民服务是党的根本宗旨。身为管理者，我们要在专业技能上做员工的良师，无私地“授人以渔”；要在工作和学习中做员工的益友，彼此取长补短，互相学习、共同成长；要在生活上做员工的家长、兄长，关心员工冷暖，为他们排忧解难，做好他们的大后方，让员工在岗位上真正地全情投入，为企业做出应有的贡献，实现他们的人生价值。良药苦口利于病，忠言逆耳利于行。亲爱的同事们，当我们听到员工的抱怨和牢骚话时，我们应该庆幸，员工在关注我们，在帮助我们。爱之深、责之切，员工的抱怨和牢骚是为我们补台的，是一个负责任、有正义感的家人对我们的鞭策和鼓励。
赚钱有术
一条街上有两家电影院，在市场不太景气的情况下，两家影院的老板都在使出浑身解数争揽客户。路南的影院推出了门票八折优惠，路北的影院接着就来了个五折大酬宾。对于客户来说，同样情况下，当然都愿意去花钱少的影院，于是，路北的影院生意兴隆，路南的影院门可罗雀。路南影院的老板不甘坐以待毙，于是他一赌气张帖海报“一张票可以连看两场电影”，在我们这儿看电影达到100元以后可以成为会员，以后可以依据会员制得到更多的实惠。路北的一看他可以看两场，我干脆找一些电影迷帮我宣传，到学生中去做宣传，今天放什么电影，有哪位影星主演，拿学生证可以再优惠。团体来也可以大优惠。路南的老板也会使用这些，并且他还想出了和饭店、超市联合的方法，在这些固定的饭店或超市消费到一定的金额以后，可以直接送电影票到路南的电影院去看电影，饭店或超市再以一定的形式返给电影院老板。路北的老板一想你可以和饭店、超市联合我也可以，他和另外一些饭店、超市联合可以把门票当成钱来用，直接在饭店和超市里消费，再返钱给这些联合者。他们的争战在如火如荼的进行着。路南的电影院一看也急了，直接来了个“跳楼大甩卖”——门票打两折。按照当地消费水平和行业常规，影院门票五折以下已经毫无利润可言了，路南影院打两折的目的是为了把对手彻底挤垮，然后好再进行“价格垄断”。谁知，他们刚刚把客户拉过来，路北的影院接着就推出了门票一折优惠，并且每人另送一包瓜子。乖乖！哪有这样做生意的，门票打一折就是一元钱，一包瓜子少说也得一元，这等于是白看电影呀，路北影院的老板是不是疯了？路南影院的老板惊得直吐舌头。但客户可不管老板是不是疯了，有这样天上掉馅饼的好事绝对不能错过，于是客户纷至沓来，影院天天爆满。这回路南影院的老板实在没有勇气参加竞争了，便宣告倒闭，关门了事。大家都以为路北影院这时会恢复竞争之前的价格，但这个送瓜子的“赔本生意”却一直坚持了下来。半年多的时间过去了，路北影院的老板买了奥迪轿车，房子也换成了高档别墅，一副发了大财的样子。原路南影院的老板对此百思不解，为了弄清真相，便通过朋友打探路北老板的经营秘诀。在费了一番周折之后，他终于弄清了事情的真相。原来他忽视了一个重要的需求，而对面的老板却注意到了，就是人们通常看电影时习惯性的吃一些像瓜子一类零食后，是会口渴的。路北影院老板利用人们的爱占小便宜的心理先送瓜子，再利用生理需求，吃瓜子后口渴，想出了一个高招儿。他从厂家专门定做了一些瓜子，看电影的人吃了瓜子后，必然会口渴，于是老板便派人不失时机地卖饮料，饮料也是经过精心挑选的甜型高档饮料和较贵的矿泉水或啤酒，结果顾客们越喝越渴，越渴越买，饮料、矿泉水和啤酒的销量大增——放电影赔钱、送瓜子赔钱，但饮料却给老板带来了高额利润。
这家影院老板实际上是采用了“声东击西”的赚钱术。商海中有人赚钱赚在明处，有的人则像这位影院老板一样，采取了隐藏利润点、迂回赚钱的策略。利润点隐蔽得好，客户认为你做的是“赔本生意”，他便会觉得自己花的钱值，从而也就会痛快地掏腰包。声东击西，闷声发财实际上蕴含着科学经商的大智慧。竞争就是战争，古往今来，军事家们给我们留下很多宝贵的战术思想，我们发现，把这些战术移植到银行客户竞争中同样有效。用三十六计来指导银行客户竞争实战，不失为一种大智慧。2008/4/18返回目录
管理者怎样“管”好自己“管不着”的人
杰里的失败教训
杰里•卡特勒在硅谷某公司服务多年，是一位受人尊重、薪酬丰厚的技术专家。一个偶然的机会，他发现可以对公司的某项现有产品进行巧妙改进，使原本并无医学用途的该产品应用于相关医疗领域；该技术的成本仅为当时通行治疗方法的几分之一。
起初，上司们很欣赏他的点子和激情，同意他在其后的2个月内用一半的时间与工程人员、营销人员和生产人员进行通力合作以便开发出新产品样机，并对其经济可行性进行财务分析。杰里带着多年未有的热情投入这一项目的开发工作。最初的市场调查也表明该市场利润丰厚，因为没有竞争性产品。但好景不长，很快他就碰到了麻烦。工程部的一位负责人给他打电话，说参加此研究项目的工程师在这上面花费的时间“太多了”。他被告知此人还有“其他重要工作，并且时间很紧，所以很遗憾不能让他继续参与研究了”。杰里向上司诉苦，上司却指责他在该项目上花费的时间太多，耽误了其他工作。
3天后，又发生了一件灾难性事件。当天下午4点，杰里的上司通知他营销部门有人根据最新销售数据重新作了市场潜力分析，市场规模的最新预测只是原先预计的1/5。根据这一最新情况，上司要求他必须停止这项研究。杰里愤怒了。在投入了如此多的时间和精力之后，他已经很理智地认识到该项目十分重要，而且从感情上也无法割舍。下午4点45分，他辞职回家了。2个月后，一位在杰里原公司搞程序开发的朋友向他透露了公司内部流传的一个消息：销售部的一个主管在杰里项目中止前3周得知该项目，据说这位主管很不喜欢这个点子，主要原因是销售这种设备需要熟悉医院和医疗设备采购流程，而这正是销售部门的弱项。所以，他让一名部下炮制了一些很不乐观的市场前景数据，并将其上报给营销部负责人。而这位负责人是他的一个好朋友。得知这类事情后，幼稚的人通常会对该事件主角身边人的心胸狭窄、目光短浅和本位主义感到愤怒，他们把杰里之类的人看做是英雄和受害者。玩世不恭的人则会把杰里当做傻瓜，因为在这些人看来：人们做事总是以自我为中心的，发起这个项目的杰里真是一个傻瓜。事实上，杰里之类的人既非傻瓜亦非英雄。他们有技术敢创新，但缺乏社会经验。这方面的欠缺往往会让他们碰到麻烦。杰里的工作特点是主要靠自己，与其他部门的人没有多少联系，基本上是由个人独立完成。但他引入的项目则需要大量重要的横向依赖关系，仅凭他个人是无法完成的，他必须依靠工程人员、营销人员、生产人员和财务人员的帮助，而杰里对这些人没有正式的领导权。此外，他还需要得到另外一些能导致项目夭折的高级管理人员的协助。在这种情况下，非常重要的是你要对工作中的相互关系有所认识，并且积极主动地去处理好这些关系。杰里没有做到这一点，相反，他将自己的时间和精力都用在了新产品原型的开发上，他认为这才是“他该做的事情”。
管辖自己权力范围之外的关系
在此类情形中，真正应该做的事情是领导工作，具体包括：
察觉微妙的横向关系
如果一项工作中存在复杂的横向关系，要想做到高效领导，首先是要能够敏锐地察觉这些关系是什么。乍一听这似乎很容易，但并非如此。由于种种原因，横向关系往往很难察觉。与上下级关系不同，在组织结构图或工作说明中很少会标明各种横向关系。此外，与权力控制范围内的各种关系相比，横向关系具有更大的不稳定性和多变性。
高效管理者除了能和上司与下属合作愉快，还要运筹帷幄——“管”好自己权力管辖范围之外的工作伙伴，处理好那些微妙的、难以察觉的横向关系
解决这个问题首先需要不断地观察未来可能需要哪些合作关系，这又要求对工作的进度、要完成的工作任务、有效负责地完成这些任务需要哪些人的配合，以及谁会对此采取抵制态度等有着敏锐的感觉。因为一个人对未来局势发展不可能有全面准确的预测，所以解决这些横向关系问题需要十分慎重，不要在不经意间得罪那些将来你可能要与之合作的人。现在，拥有这种敏锐感觉的人实在是太少了。杰里就缺乏这种敏感性。年轻人往往不注意这些事情，因此经常遇上麻烦。
分析横向关系
一旦准确地找出了相关的横向关系，对于领导人来说，第2步则是弄清楚哪些人可能抵制合作、原因何在，以及抵制的程度如何。这是横向关系管理的核心。为了说明这个问题及其根源，我在教学中经常使用科宁•格拉斯公司的电子产品事业部这一案例。该事业部是科宁旗下9个事业部中的一个，主要为几个市场提供无源电子器件。在1968年夏天，该事业部的所有部门都卷入了一场内讧，人们相互指责。在此类案例中，要想进行有效地领导，关键是要弄清楚人员间的差异性如何导致了内部冲突，以及哪些重要的正式及非正式因素导致了这些差异性。首先我们要认识到，该事业部各部门之间的差异是由其组织机构造成的。当只要求员工完成销售额（或者产量，或者其他指标）时，他们自然会更加关注与该指标相关的要求和问题，对与其他指标相关的问题就不那么在意了。其次，正式的考核与激励制度给各部门规定了不同的目标。销售部的考核指标是销售量，生产部的指标是毛利（工厂是利润中心），营销部的指标是市场的增长和利润率。再次，专业化的选拔和晋升制度使得每个部门的员工特点都与其他部门有很大差异。
最后，科宁公司的高级主管们竭尽全力花了3年时间，才使这个复杂难题略有缓解。而这个人为因素造成的悲剧，本可以避免。
建立良好的横向关系
在对哪些横向关系可能产生问题有了敏锐的感觉之后，高效领导人下一步要做的就是选择和实施能够克服这些问题的策略。经理们、专业人士和技术专家在这方面最常用的策略就是建立关系，也就是说，与相关各方建立私人关系，而后利用这种关系进行沟通、教育或谈判，以便减少或克服大部分的阻力。
有很多方法都可以用于建立和保持良好的工作关系，最常用的一种方法就是设身处地替对方着想，满足对方的部分愿望和要求。
当你这样做了一段时间之后，对方自然会开始信任你，更加认真地倾听你的观点和建议，通常愿意用满足你的要求来作为回报。这正是前文所述杰里的问题所在。如果他很好地去和工程部、生产部、营销部以及财务部的相关人员接触，并与之建立良好的工作关系，本可以在新产品研发项目上取得成功。
如何应对顽固的抵制
良好的人际关系加上有效的沟通能够帮助人们克服横向关系中的大部分抵制行为，但并非全部。在有些工作中，横向关系结构可能会导致一方对另一方采取强硬的甚至是顽固的抵制态度。在这种情况下，我们有时需要采用更复杂或更强有力的方法，尽管这种做法有一定的风险。
让敬业成为一种习惯
道德，如果你在工作上能敬业，并且把敬业变成一种习惯，你会一辈子从中受益。
很多年轻人进入企业时都有这样的想法，自己做事都是为了老板，为他人挣钱。这种想法是带有一定的片面性的，想想看，老板出钱雇用你，你不努力工作，敷衍了事，你又从哪里拿到你的薪水。再说，要是老板不赚钱，他拿什么支付给你薪水，你又怎能安安稳稳地在这个企业里工作下去呢？也有这样一些人会认为，反正不是为自己干活，能混就混，公司赔钱了不用我去承担。他们甚至还拖老板的后腿，背地里做些有损企业的事情！其实你仔细深入地想一想，这样做，对你而言有百害而无一利。你工作不敬业，企业经营不善，你的薪水肯定得不到保障，弄不好，你还会失业。难道你进入这家企业的初衷是为了来搞垮这家企业的吗？相信你不是。
换一种工作态度，你工作敬业，表面上看是为了企业为了老板，其实是为了自己，因为敬业的人能从工作中学到比别人更多的经验，更容易受人尊重，就算工作绩效不怎么突出，但别人也不会去挑你的毛病，甚至还会受到你敬业的影响哩！敬业的人也易于受到提拔，老板或上司都喜欢敬业的人，因为这样他们可以减轻工作压力，事情交给你做他放心。企业里每个人都敬业地工作，这样的企业绝对会有很好的发展。你处处为企业着想，企业发展好了，也会给你带来更多更好的福利。把敬业变成习惯的人，既保障了自己的利益，同时也保障了企业的利益，你将与企业实现双赢！如果你自认为敬业精神不够，那就应趁年轻的时候强迫自己敬业——以认真的态度做任何事！经过一段时间后，敬业就会变成一种习惯！
养成敬业的习惯之后，或许不能立即为你带来可观的好处，但可以肯定的是，如果你养成了一种不敬业的不良习惯，你的成就肯定会相当有限，你的那种散漫、马虎、不负责任的工作态度已深入你的意识与潜意识，做任何事都会敷衍了事，因为你这样的工作态度，任何企业都不会长期雇用你，所以你永远都只会过着今天刚找到工作明天又去找工作的日子。你很容易就此一事无成、虚度一生！
当我们把敬业变成一种习惯时，就能从中学到更多的知识，积累更多的经验，就能从全身心投入工作的过程中找到更多的快乐。这种习惯或许不会有立竿见影的效果，但是可以肯定的是，你如果没有敬业的习惯，就会对工作敷衍了事，带来的后果可想而知，你的所作所为可能只给企业带来了一点点的损失，但很有可能会毁掉你的一生。
如何挖掘员工的动力和激情
妮莎是一家公司的经理，那个下午，她一直在忙着分发信件。她告诉秘书，“如果有人打电话找我，请他稍等一下，公司有一批重要的邮件必须在规定时间内发出去。”
不过，她意识到，要想完成这项工作，自己一个人肯定办不到，必须要与其他员工一起加班。于是，她让秘书通知公司所有人，下班后留下来加班，一起处理邮件。几分钟后，秘书告诉她，所有人都通知到了。到了下午五点，经理放下手头的工作，给每一位员工打电话订餐。不一会儿，香喷喷的比萨就送到了办公室，大家一边吃着可口的比萨，一边加班，其乐融融。原本计划加班到晚上8点，由于员工热情高涨，提前半个小时就完成了任务。而且，没有一位员工有怨言。我们工作的环境不是真空的，人具有社会属性，需要与其他人协作。而要实现预期的目标，就必须依赖所有的员工，即使管理者再优秀，也不可能一个人包干所有的事。这就需要管理者运用适当的方法，调动员工的积极性，挖掘工作潜力。
尊重员工劳动成果激励应因人而异
我们还应该对症下药地针对不同员工制订不同的激励计划，采取不同的激励手段。许多管理者向我抱怨：“我寻找不到始终充满激情与动力的员工。有时候，招聘来的员工在开始工作时热情高涨，但过了几个月后，他们的工作热情与动力就逐渐消失。”我在与从事专业咨询服务的吉姆一起工作时，曾经讨论过这一话题。吉姆采取了许多提高员工工作动力的方法，他使用过赞扬、奖状、为员工提供更多的休息时间、比萨派对，甚至用现金作为奖励。虽然吉姆煞费苦心，但员工并不买账，他们并没有因为他的奖励而提高工作动力。也许有人会问，为什么会这样呢？因为他犯了激励管理中的一个通病：没有因人而异地激发员工的动力。最后，吉姆不得不与所有员工面对面地沟通，询问每个员工希望从工作中获得什么。他非常认真地调查研究，最后确定每个员工在工作中寻找到的最有意义的动力源泉。他与4位员工沟通交流后，得到了三种答案。
一名员工希望自己在工作中，不断提高自己的服务水平，成为服务水平最高的员工，这是她工作的最大动力；有两位员工说，如果有自主决定工作方式的权力，他们才会感到自己在工作中的地位与作用；另外一名员工不仅喜欢自己从事的工作，还喜欢与工作有关的社交活动。吉姆在收集到这些信息后，开始针对不同的员工制订不同的激励计划，采取不同的激励手段。现在，他所领导的团队具有非常高的工作动力与热情。人类有一种与生俱来的渴望，渴望拥有看得见摸得着的财物(当然，也包括对一些无形的财产的占有欲)。员工在公司也有占有欲，希望占有与支配公司的物质与材料，希望自己的观点能够得到别人的认可，希望能够支配自己的工作，并拥有劳动成果。此外，尊重员工也很重要。作为管理者，应该帮助员工创造与发掘机会，这种机会能够帮助员工释放出自尊的动力，让员工体验到工作的意义，感觉到自己这个工作岗位的重要性。从本性来说，人是一种合群的动物，喜欢在某一个群体中生活。办公室也是一个交际的平台，在这里，管理者应该鼓励员工进行交流，培养员工的团队精神，让他们产生归属感。在工作中，员工都喜欢向某一个设定的目标发起挑战，在实现了一个目标后，就会向更高的目标前进。管理者要及时地认可与赞扬员工所取得的成就。
以小见大几十年的管理经验告诉我，员工有机会聚在一起一边品尝美食，一边交流与沟通，是建立良好公司人际关系的最好方法。在人际交往过程中，食物往往扮演着亲善大使的身份，它能促进人与人之间的联系。
在美国橄榄球超级比赛期间，食物成为人们一起观看球赛时分享的重要物品。一起分享食物，表现了人与人之间的联系，它反映了人与人有福同享、有难同当的一种情感纽带。在工作之余，一起品尝甜美可口的食物，可以大大改善办公室的气氛。有一家公司曾巧妙地把食物作为提高员工责任心、增进对员工背景多样化的包容与理解的工具。这家公司的员工每周举行一次午餐会，而且每一周的午餐都是非常独特的。例如，这一周的午餐是墨西哥风味的，下一周午餐可能是日本风格的，再下一周可能就是牙买加特色的午餐……
这家公司尊重不同员工的民族背景与饮食习惯。在午餐聚会时，公司有时从饭店预订饭菜，有时让员工亲手在家里做好饭菜后带到公司与其他员工一起分享。每一个人品尝了特色午餐后，公司会进行一个小节目，介绍午餐会上的特色午餐所代表的民族文化特色。在这个小节目中，可以播放有民族文化特色的录像，也可以展开小小的讨论，或者是聚在一起讲讲笑话。最重要的一点是：员工有机会聚在一起，一边品尝美食，一边交流与沟通。在沟通中，员工在了解同事的文化背景的同时，也会更深刻地理解公司尊重文化多样性的价值理念。如果你是一个管理者，是如何改善办公室工作气氛的？如果心里没谱，就虚心地询问一下自己的员工，员工的建议是最实用的。
中国企业亟需打破固有思维
中国CEO的差距中国的CEO对创新有如下理解：他们认为最重要的是产品与服务的创新——通过产品与服务的创新，可以提高市场价值以及在全球供应链里的地位。过去跟中国一些CEO交谈时，我发现了他们对创新的一些共识。认为搞创新，就得把技术跟业务整合在一起，相辅相成。同时，他们也认为企业创新需要协作，涉及企业的灵魂、企业的文化以及企业的人才。从上述来看，中国的CEO们跟全球CEO一样，没有什么差别。那么，中国CEO跟其他国家的优秀CEO是不是没有差距了？如果存在差距，究竟体现在哪些方面？
调查问卷显示，中国的企业比较专注组织结构、投资管理、业务分拆方面，如今天要拆分一些业务，明天又要买进一些业务。他们认为，这些才是公司重要的事情。而与此同时，有3个很重要的点，中国本土企业没有想过，没有提过——即使用第三方的运营服务、本地外包、离岸外包。由此可见，在创新的想法里，中国企业还是停留在“我要创新”，我要改变“我的组织”，我要改变“市场结构”，即决定哪些生意撇出去、要买哪些东西进来。而国外的CEO们则是比较平衡一点，有多元化的看法，他们开始想“我要不要别人来帮我做这个事情，让别人来帮我做运营”。就像孤军奋战与协作作战，后一种方式肯定更加高效。要想使你的企业与众不同，必须做好两件事：一是为客户量身定制服务，即竞争对手所不具备的服务；二是降低价格。以IBM为例，我们能为客户开发和销售具有出色特性、低廉成本的产品。强大的Cell处理器（索尼PlayStation3游戏机的引擎）就源于索尼、东芝和IBM工程师5年来的精诚合作，这种新型芯片在图形应用方面的性能能够达到微机处理器的50倍。这主要归功于其专为网格计算而设计的独特架构，它能够使从消费电子产品到超级计算机的各类设备，共享网络上的计算资源。用智能化手段监控国际货物运输，IBM也取得了不错的成绩。嵌入式计算满足了国际运输和物流公司对GPS和移动通讯技术的需求，使其能够更好地控制货物运输。IBM与马士基物流公司合作开发的此项服务，在满足全球航运不断增长的可见、可靠和高效需求的同时，也满足了政府对安全的新需求。
对CIO们的忠告我对CIO们有3个建议：把你的部门变成一个创新的部门；从基础架构里建立一个适时、灵活的架构；选择一个优秀的协作伙伴。
至于CIO们如何将IT部门变成创新部门，我认为最重要的是改变IT的业务模式和注重观念的改变，特别是国内的CIO们，他们往往更加关注技术本身的发展与变革。而我的建议是，必须注重观念的改变，也就是改变IT文化和IT部门的文化，使之变成真正以客户为中心的部门。CIO一般要面对两种客户，一种是企业真正的客户，这个比较容易理解，关注自己所做的事情，帮助公司把客户服务得更好。但不要忘了，还有一种客户，就是公司里的其他部门，CIO需要更加关注IT部门跟其他部门的关系，建立一个良好的管理体系。要做好这一点并不难，难在你愿不愿意把这些人也当成你的客户。以上这两件事，CIO们若没有考虑清楚，先不要贸然跟CEO谈，直到想通了怎么样做，你才可以跟CEO商讨，开始把流程改变。我认为，这才是真正的“以客户为中心”，这个观念的改变很重要，将会让CEO跟CIO的工作更加紧密，也会让IT部门跟其他部门的合作更密切。观念正确了，接下来CIO们需要技术上的保障。CIO、技术人才需要关注两个技术方向：一个是SOA(服务导向架构)，一个是虚拟化的技术。对中国很多企业来讲，未来充满很多未知数，但是有一点大家都知道，在企业发展的过程中，一定会有很多转变。当前，中国企业很多IT应用的建立是分散的，不管是地区的也好，部门的也好，都没有足够的财力把过去没有做好的事情重新来一遍。怎么办？唯一的方法是运用最新的技术，能够容许你有灵活的发展空间，迅速地整合你的资源，让你有办法提供竞争中最重要的一件事——与客户共享信息，让他来选择。当然，CIO们还需要注意——寻找最佳的合作伙伴。我跟很多CIO谈到，有许多采购方面的规则一定跟流程有关，如果帮助企业发展，企业的IT不能永远停留在怎样采购最便宜信息的水平上，而是怎样找一个协作创新的伙伴。
但是下一个问题会接踵而来：谁是你的伙伴？这是必须思考的事情。
忌好高骛远在交往中，我发现一个很关键的问题，中国企业家有些过于急切，认为企业的创新越多越好，刚起步就打起了组合拳。对创新的理解可以用两个字来概括，就是“简单”。特别是刚开始创新的企业，更应该删繁就简，成功的几率才会大。比如IBM在供应链的创新上，经过改善后的供应链，仅此一项每年就可为公司节省几十亿美元。创新，首先得有个目标，也就是选定一条路，一直走下去。但在选择这条路时，不能因为个人喜好，掺杂太多主观因素。而要全面分析企业的竞争优势，通过与别的企业对比，找出可以建立的竞争优势。如果喜欢什么就做什么，盲目行动，很容易陷入被动。接下来，得设计一条创新的路线图。光优点比别的企业多，还远远不够，这种“优点”有可能是死的，不一定能给企业带来多少回报，必须设计一条创新路线图，有的放矢。在路线图的设计过程中，有一个很重要的环节——你有没有适当的资源、人才来帮你完成这件事？如果自己完不成，这时就要开始考虑寻求外界帮助。当然，最重要的就是执行力，要不一切都流于空谈。当你决定要做某事时，就要把它拆解成几个小的部分，每天定期去追踪。CEO以及公司高层追踪的事情，不能交给别人去做，特别是你认为对未来竞争很重要的事情，必须亲自去抓。IBM在中国跟很多企业合作过，得出这样一个规律：一件事最后成功与否，关键在于领导有没有亲自去抓。还有一点也不能忘记，在中国，企业想要做好某件事情，一定要通过互相协作。这个“协作”，不一定是说跟外面的企业合作，同时也有公司内部跨部门、跨地区协作。可以这样说，IBM不再是“计算机公司”或“服务公司”，甚至不再是“IT公司”。在IBM的历史上，现在也许比以往任何时候都更能称作是“创新公司”。而且，此时的IBM是很多公司的创新伙伴——创新不再是一个公司自己的事情，更多的是合作创新。
难走的坎：民营企业公司治理难题
10年了，王总回忆着创业期的酸甜苦辣。
10年前，随着中国经济迅速发展，老百姓纷纷换新房，改善居住环境，一时间，家庭装饰市场蓬勃而起。王总看准这个契机，辞去了公家单位安稳的工作，和妻子一起下海开始了灯饰生意，从一个不到10平方米的小店面开始做起，逐步扩大。随着生意逐步扩大，王总小时候的几个铁哥们在王总的鼓动下，也纷纷离开原来的岗位加入到公司中。在大家共同的努力下，公司逐渐成形，由小小的店面零售扩大到了地区总经销和总代理。然而，企业运营一度出现了危机。王总和这班老伙计，由于不懂管理，公司发生了几件大事，甚至有员工卷款潜逃，虽然追回来大部分钱款，但是企业内管理薄弱始终是王总的心头隐患。在公司发展到20多家门店的时候，大家经过商议，一致同意聘请专业管理人员承担公司重任，并同意其在企业扩大到一定规模后也能够得到股权作为激励。经过仔细挑选和考察，他们最后选定了曾在同行业内龙头企业中担任过副总的马总加盟公司，担任公司总经理职务，同时，答应马总从原公司带几个管理人才一起过来加入公司管理层。不仅如此，为了规范企业经营，王总和一班老伙计组成了公司董事会，并听取马总的建议，构建了一套业绩考核制度。在开始的一段蜜月期里，董事会和管理层相处融合，企业得到了迅猛的发展，从20多家门店一举发展到近40家门店，年销售额达到5亿元人民币，员工数量也发展到了1000多人，一切看上去都很美好。但是近两年来，企业内部出现的不和谐音符打乱了企业发展的步伐。半年前，王总决定，为了协调公司管理，投资的几个地区全权交给几个老伙计共同打理，希望凭借老伙计们的丰富经验，能够成为公司新的增长点。可是出乎意料，新的区域并没有成为新的增长点，相反，为了争夺客源，居然起了内讧，同门弟兄打起了价格战，火药味十足。不仅如此，财务部门反映新地区的销售款经常延迟拨入总公司账户，缺乏财务统一，使整个财务部门原先的计划改了再改。偌大的企业，内部的事情越来越多，越来越复杂，预期目标似乎越来越远，马总几次反映，一些关键部门的负责人和有经验的老员工出现离职、挖角的现象，一些老客户也随着这些老员工的离去而改换门庭。马总自己也表示了对公司是否能够达到预期目标的怀疑，没有达成目标是否就意味着原来承诺的回报变成了海市蜃楼，也失去了对管理团队激励的效果。
这种现象是我们民营企业必须经历的一个坎，当企业从创业期进入发展期、成熟期，企业功臣们面对快速的发展如何合理对待经营者与所有者的身份；如何做到看大局忘小利，重能人轻亲人；讲规范避随意。
创业者和经营者之间的既矛盾又可以缓和，如何相互融合、达到共进共赢的局面已经成为我国民营企业发展的一道难以逾越的坎。
因而，我们民营企业要实施“公司治理”。。一般地讲，公司治理可以分为两个部分：一个是治理结构，另一个是治理机制。
目前我国大部分民营企业需要健全的是公司法人治理结构，也就是组织各权力机关相互之间的权力制衡关系，这种权力制衡关系在实践中表现为某种组织结构和制度安排。法人治理结构主要有三大部分：
体现资本所有权的股东大会、体现公司法人财产控制权的董事会和体现经营管理权的管理层。
公司的股东大会、董事会和管理层职责分明、权力清晰、各司其职，互相制衡。治理机制主要包括用人机制、监督机制和激励机制。
•建立公开透明的公司管理制度公司治理并不是为制衡而制衡，而且，制衡并不是保证各方利益最大化的最有效途径。衡量一个治理制度或治理结构的标准应该是如何使公司最有效地运行，如何保证各方面的公司参与人的利益得到维护和满足。
因此，科学、透明的公司运营管理制度不仅是公司的核心同时也是公司治理的核心。因为，公司各方的利益都体现在公司实体之中，只有理顺各方面的权责关系，才能保证公司的有效运行，而公司有效运行的前提是运营管理科学化、透明化。
企业管理制度如何能够做到公开透明呢？董事会和管理层要明确自己的义务，尊重对方的权利，各司其职才能为公开透明的管理制度打下坚实的基础。
设立有效的考核制度和沟通制度在实行董事会领导下的总经理负责制，除了明确董事会和管理层的职责、权限之外，还要建立具有激励性的绩效考核制度和董事会、管理层之间的信息沟通制度。为有效激励和约束管理层，应在绩效考核基础上建立对管理层的奖惩制度。在奖惩制度中，目前比较多的做法是采取年薪制，将年薪和考核目标相结合，做到既有奖励，又有惩罚。
管理层的考核目标主要包括收入目标、成本目标、内部管理目标、内部满意度目标、管理创新目标。
沟通制度是为了确保董事、股东的知情权和监督权，通过一系列规定来保证董事会同管理层之间信息沟通渠道通畅、有效。董事会和管理层之间建立起沟通制度，包括月度工作报告：配合每月召开的董事会，总裁应提交书面的工作报告，汇报本月工作进展情况、预算执行情况、经营中存在的主要问题和解决方法以及下一阶段的工作计划；日常工作报告：在董事会闭会期间，总裁应经常就集团生产经营和资产运作日常工作向董事长、副董事长进行非正式报告；财务报告规定：每月定期向董事报送资产负债表、收入支出表、现金流量表等财务报表，接受董事会的监督。
上述案例中，由于缺乏了基本的信任，董事会层与管理层之间出现了隔阂，老员工与新伙计之间有差别，但是仍要用统一的标准来衡量。绩效考核是很好的约束、衡量和激励机制。
由于很多老臣子有股权，因此遵循对于这样的机制，明确企业发展的目标，对于他们也是有百利而无一害。
除此之外，在该企业中，应建立突发事件报告和质询规定。总裁应在事件发生后的几个工作日内向董事会提交书面报告，通报情况。
并在事件处理后几个工作日内向董事会提交书面报告，通报处理情况。
一部分企业的老总对公司治理建设存在一个误区，认为提高公司治理水平就是提高企业管理成本，侵蚀企业利润。另外，在公司治理中很多老总立场不坚定，随意很大，导致走出去了，又走回来了.
拾起被“遗忘”的商业逻辑
陆海清不喝酒，但他每天的工作都会和酒打交道——从苏格兰威士忌尊尼获加(JohnnieWalker)，到伏特加酒斯米诺(Smirnoff)，在这些动辄世界第一的洋酒品牌面前，陆海清只是偶尔来上一点百利甜酒(Baileys)浇在冰淇淋上，然后走出开在办公室里的酒吧，回到他公共事务及传播总监的办公桌前——这间特别的办公室酒吧，只在帝亚吉欧洋酒集团遍布全球的公司内面向员工免费开放，并且无人值守。
“我有酒柜的钥匙”，帝亚吉欧(DIAGEO)洋酒集团大中华区公共事务及传播总监陆海清说，“但是从未看到有人在这里喝醉过”。抽出任何一瓶来，背面的“理性饮酒”标识都赫然醒目，三年前，为了把“ResponsibleDrinking”这个概念推广到中国市场，并要为其寻找到最适合的中文翻译，某个晚上我突然想到了就用这四个字，我还特别要求它们的字们的字体不能比其他的小。“
这家“英国巨人”公司的酒窖里总有700多万箱威士忌处于酿造状态——这些储备酒的市场价值甚至超过英国银行存储的黄金总额。
作为世界唯一横跨蒸馏酒、葡萄酒、啤酒三大领域的洋酒企业，它的大中华区新闻发言人一再向公众传递“欢乐无限，饮酒有度”的理念，于是不同的声音出现了：“嗨，你犯傻了吗？”
如果仅仅以帝亚吉欧进入中国市场的时间表作为评判标准，人们很容易将这个问号拉直：这个年轻的公司刚成立十年，2002年在上海设立了大中华区总部。
在中国站稳脚跟的三年后，就发出悖离于中国传统饮酒文化的“理性饮酒”呼声，这一切是否真得来得太快？
“在一个酒逢知己千杯少的国度，推广‘理性饮酒’理念会遇到困难”，陆说。
但身处一个特殊的行业，“我们确实需要用自律行为来限制酒的杀伤性，因为水能载舟亦能覆舟，消费者滥用我们的产品对我们企业自身和社会都没有益处，因此推广理性饮酒理念是一项正确的工作，也是我们业务持续发展的关键。”
“帝亚吉欧的CEO每天早上醒来问的第一件事情不是酒的销量如何，而是问我们的美誉度怎么样？”
在这个经济高速发展、同时价值观不断面临挑战的社会转型期，陆海清认定如果有人踩油门，那一定需要有人踩刹车。
“我就是这个踩刹车的人。帝亚吉欧提倡‘理性饮酒’，相比较酗酒而言，我们更乐意让一位消费者每天喝一点，能喝上十年，并将这一理念告知他的朋友。”
这是一条很明显，但被大多数中国企业“遗忘”的商业逻辑，帝亚吉欧的自我设限，所保证的是基业长青。不过这一理念最初连自己公司的员工都难以理解：
在2004年帝亚吉欧员工的全球价值观调查中，90%的中国员工没有意识到推广“理性饮酒”的重要性。而最近一次的数据显示，93%的人投出了赞成票。
帝亚吉欧对于饮酒的态度，通过公益活动的散播，已逐步成为主流话语，这一切让不喝酒的陆海清很有成就感，“现在整个行业发展趋于理性，过去十年中国饮酒文化也真的有变化，如果说提倡理性饮酒是犯傻，那我们希望更多的人一起来犯傻。”
防腐秘藉:企业管理的六种人
第一种、好好先生型
因为是熟人、同乡、同学、知心朋友、亲爱者、老同事、老部下，明知不对，也不同他们作原则上的争论，不坚持公司的政策和制度，任其下去，求得和平和亲热。或者轻描淡写地说一顿，不作彻底解决，保持一团和气，以为管理者就是要做好人。结果是有害于企业，也有害于个人，把自己置于一个“好好先生”，做到走有逢源，好好大侠。这种现象在中国的企业里面普遍存在，越是大的企业这种现象越是普篇。
第二种、自由主义型
不是积极地展开工作，发动员工，去落实公司的政策，而是不负责任的背后批评，议论公司的政策，议论高层管理者。不是积极地向公司建议，当面不说，背后乱说；开会不说，会后乱说。心目中没有公司的管理规则，漠视企业文化，放任自己的自由主义思想，总想按自己的想法做事情，有的时候对别人马克思主义，对自己自由主义。这种现象主要体现在一些企业管理文化不够优秀，制度不够健全，人才知识层次不高的企业。
第三种、自私自利型
面对部门之间的问题时，不是去争取做事，不是去协调，去解决问题，而是躲避和推脱。工作中不是为了团结，为了进步，为了把公司的事情搞好，向不正确的意见斗争和争论，而是管理者之间互相个人攻击，闹意气，泄私愤，图报复，不把公司的利益放在眼里。甚至有些管理者利用公司的地位和有利的条件私下将公司的收入转变成个人收入，这样的员工无论是公司的股东还是普通员工，更有甚者，还以为自己开小灶没人知道，私下沾沾自喜，以为自己精明。这种现象也比较普遍，中国有句古话：“人不为己，天诛地灭”，本土小企业很多都是由于管理者、股东的这种思想而导致企业的失败。
第四种、工作颓废型
见员工不宣传，不鼓动，不演说，不调查，不询问，不关心其痛痒，漠然置之，忘记了自己是一个管理者，把一个管理者混同于一个普通的员工。当下属犯错误时，不愿意承担起管理者的责任，认为那是下属的错，和自己无关。一般存在这样的问题的公司都是由于企业的激励和考核制度不健全不科学的原因导致的。
第五种、熟视无睹型
见损害公司和员工利益的行为，不愤恨，不劝告，不制止，不解释，听之任之，假装没看见，给自己找借口。听了员工不正确的议论也不争辩，甚至听了损害公司利益的话也不报告，不反驳，泰然处之，行若无事。办事不认真，无一定计划，无一定方向，敷衍了事，得过且过，做一天和尚撞一天钟，甚至只做和尚，白拿工资，不撞钟。这种现象在中国的国有企业尤其明显。
第六种、倚老卖老型
自以为对公司有功，摆老资格，大事做不来，小事又不做，工作随便，学习松懈。这种现象在家族企业、国有企业等都是占有很大的比例。
以上这六种腐败人在企业的管理和发展中是十分有害的。它是一种腐蚀剂，使团结涣散，关系松懈，工作消极，意见分歧。它使企业失掉了严密的组织和纪律，政策不能贯彻到底，公司和员工发生隔离。这是一种严重的恶劣倾向。这种腐败现象的来源，在于管理者过于自我，把个人利益完全放在了第一位，公司利益完全放在了第二位，因此产生思想上、管理上、组织上的自由主义。作为一个员工要以积极的精神，克服消极的自由主义。一个管理者，应该是襟怀坦白，忠实，积极，既然公司已经重用了你，给了你好的机会，给了你好的平台，给了你好的待遇，那你就要对公司忠诚，以公司利益为重。以个人利益服从公司利益；无论何时何地，坚持正确的原则，同一切不正确的思想和行为作斗争，用以巩固公司的威信，巩固公司和员工的联系；关心公司和员工比关心自己为重，关心他人比关心自己为重。这样才算得一个优秀的管理者。作为企业的最高管理者、执行者，要在管理模式上制度上完全杜绝这六种腐败想象滋生的基础条件，对于已经这种腐败现象的管理者一定果断的清除，避免一颗老鼠屎带坏一锅米的现象。
企业传播新思维
“传播工具”还是“传播方案”
很多有经验的媒体销售人员在推销自身的媒介版面、时段等的时候，大多都会碰到客户这样的问题，“有效果吗？”言下之意就是这些广告投放到底能否帮助企业带来产品的销售——这是一个很现实的问题。毕竟对于很多企业来说，现在所面对的是一个机遇与挑战并存的时代，如果传播不能及时的促进自身产品的销售，提升自身市场的占有率，企业很可能就会在激烈的市场竞争中陷入不利局面。而每每当最后投放在这些媒体上的广告不能“立竿见影”为企业的产品销售带来增长的时候，客户往往就会发出“我知道我在广告上的投放一半是浪废的，而我却不知道是哪一半”的经典“牢骚”，似乎所有的责任都应该由媒体来承担，企业所有的销售问题都应该由媒体来解决！这看起来似乎有点不公平！但当我们最终了解到，企业广告费用80％以上的钱都用在媒体投放上了的时候，也就理所当然会理解客户为何向我们要“效果”、要“销售”了。当然，这也正说明了媒体传播对于企业市场营销的重要性！
但目前很多企业也仅仅只是将媒体作为营销过程中的一种“传播工具”而已，而没有将其融入企业的营销组合策略当中，这样往往就会使得企业更加追求媒介投放“量”上的回报——“最高频次、最大到达、最广覆盖”的“轰炸式”广告传播。这无疑是用“频率”来进行传播，往往难以起到好的效果！就像我们小的时候，爸爸妈妈总是会“絮絮叨叨”反复教育我们做一件事情应该这样或那样，但最终我们还是把事情给做砸了。因此，企业不能仅仅是把媒体看成是广告传播的工具。对于企业来说，其产品的销售，往往是由很多因素决定的。比如，我们在购买一部手机的时候，就通常会考虑以下因素：款式、质量、功能、品牌、购买方式（网上，还是专卖店）、价格，通过什么媒体能更加了解相关产品信息，最近有没有什么优惠促销等，这些概括起来就是我们通常所说的4P营销组合：Product(产品)、Place(渠道)、Price(价格)、Promotion（促销）。看来媒体不能单独为企业带来“销售”！
正所谓“解铃还须系铃人！”既然媒体不能单独为企业带来“销售”，因此，企业在进行媒体投放的时候，还应该充分考虑到营销组合中其他基本元素的作用，从而科学、系统地打造最优“传播方案”。
“产品”比“广告”更有说服力
上述将媒体当作企业的“传播工具”的做法，其根本原因就是由于目前业界对于广告媒体的应用还是依照传统新闻媒体信息的受—传模式来进行的。例如，从受众的类型来将媒体分为大众媒体和小众媒体。这虽然都在一定程度上展现了相应媒体的传播优势，让客户看到选择该媒体进行广告传播的受—传效果，但似乎都有点将问题简单化。我们知道，新闻信息的传播与广告信息的传播，最大的不同就是前者只是传播（新闻）信息，而后者在传播（广告）信息的同时还要帮助企业实现产品的销售。这样一来，如果将广告媒体的应用也按照以往新闻媒体的受—传模式来进行，显然媒体只能为企业带来广告信息的“传播”作用（这也就是很多企业仅仅是将媒体作为营销过程中的一种“传播工具”的原因）；而要想媒体投放带来“营销（产品的销售）”，这就需要我们要有一个全新的视角和方法。
很多人都有这样的经历，就是由于广告公司的出色创意，让我们看了很多企业在电视上或者其他媒体上“传播”给我们有关企业产品的广告后，非常想购买企业的该产品，可是最后当我们走到了卖场的时候，我们往往却购买了其他的产品。这是为什么呢？这一方面是由于企业的产品与消费者之间存在的“距离障碍（消费者接受广告的时间、地点与购买产品的时间、地点的间隔）”磨灭了企业广告的“劝服购买”效果；另一方面是由于我们来到卖场的时候，能更真实地感知“产品”本身的卖点和好处，从而与以前接受的“广告”进行对比——而当我们发现企业的“产品”与不能像之前“广告”一样更能打动我们的时候，我们往往就会转而购买其它企业的同类产品了。这也就是说，对于企业的传播，“产品”往往有时比“广告”更有说服力。国外某广告机构的调研也表明，消费者70％的购买决策都发生于产品的“货架”前。
因此，对于企业来说，在选择媒体进行广告投放时，还应该和企业的“产品”有机结合起来。例如，每当我们去到某个购物网站的时候，由于这些网站不仅一边向我们传播有关产品的“广告”，还一边向我们提供企业的“产品”，让我们能很好地感受到产品本身的某种“优势”，这就更能让我们在极短的时间我们就会决定买还是不买，从而也更能为企业节约传播的成本。此时，媒体就成了企业产品的“货架”，广告效果也能持久保温、不被磨灭，相比较于与产品存在“距离障碍”的媒体，能起到更好的“劝服”购买效果。由上可知，企业对于广告媒体的应用，最主要的是要缩短媒体、消费者、产品之间的“距离”（媒体成为企业产品的“货架”，消费者与企业产品保持“零”距离），让“广告”诉求（自身卖点）的同时，也让“产品”佐证。这样更能让消费者切身感受产品本身某种“与生俱来的戏剧性”，从而让消费者迅速作出购买决定、达成购买，为企业带来好的促销效果。
对准购买顾客进行传播
媒体对于企业产品的“营销”作用，主要体现在两个方面：一是增强媒体自身的“表现力”，为企业广告创造好的受—传效果，从而发挥广告创意本身的“劝服购买”威力；另一个就是媒体、消费者与产品的“亲密”合作，“传播”的同时让企业的“产品”来帮助消费者快速作出购买决策、达成购买。
但综观这两者之间有一个共同之处，就是都有广告信息传播的有效受—传。因此，还应该为企业带来实效的广告信息传播。
那对于企业的促销，怎么样的传播才有效呢？准确和富有“表现力”的广告创意是重要因素之一。
但媒体播广告信息的影响和冲击力，很大程度上还取决于消费者刚好处于购买过程中的哪个阶段。当消费者产生了某种购买需求后，通常就会更容易留意和关注有关产品的广告。因此，对于企业来说，要想让自身的媒体广告投放获得好的回应和效果，就不能一味“强行”地将自身的广告推给消费者，而更应该考虑到如何在消费者产生了明显购买需求和动机的时候，将企业的产品的广告传递给他。这里的产生了明显购买需求的消费者就是企业的“准购买顾客”。对于企业来说，吸纳和发现一批“准购买顾客”，往往是非常有意义和价值的！首先，由于他们已有了明显的购买需求和动机，不需要企业过多的宣传就会注意到企业的产品和广告，就会帮助企业节省一定的传播费用和成本；其次，由于他们是“主动”去关注企业产品的广告，相应地企业通过媒体传播广告信息的受—传效果就会更好。例如，当某个消费者有了购买一部新手机的需求后，他就会主动通过媒体如互联网、报纸、杂志等去收集相关的产品信息，企业对他们进行广告信息传播往往受—传效果（对于广告本身的关注度、理解等）更好。而对准购买顾客，由于他们已经有了明显的购买需求或者动机，这样就不需要企业采用高频次的“传播”来刺激他们的购买欲望，此时要做的就是要找到能够成为企业产品“货架”的媒体，如互联网、终端卖场媒体等，让“产品”和广告表现去共同说服他们购买。
企业进入市场面临的五种威胁
1．同行业竞争者的威胁：如果某个细分市场已经有了众多的、强大的或者竞争意识强烈的竞争者，那么该细分市场就会失去吸引力。
如果出现该细分市场处于稳定或者衰退，生产能力不断大幅度扩大，固定成本过高，撤出市场的壁垒过高，竞争者投资很大，那么情况就会更糟。
这些情况常常会导致价格战、广告争夺战，新产品推出，并使公司要参与竞争就必须付出高昂的代价。
2．新竞争者的威胁：如果某个细分市场可能吸引会增加新的生产能力和大量资源并争夺市场份额的新的竞争者，那么该细分市场就会没有吸引力。问题的关键是新的竞争者能否轻易地进人这个细分市场。
如果新的竞争者进人这个细分市场时遇到森严的壁垒，并且遭受到细分市场内原来的公司的强烈报复，他们便很难进入。
保护细分市场的壁垒越低，原来占领细分市场的公司的报复心理越弱，这个细分市场就越缺乏吸引力。
某个细分市场的吸引力随其进退难易的程度而有所区别。根据行业利润的观点，最有吸引力的细分市场应该是进入的壁垒高、退出的壁垒低。在这样的细分市场里，新的公司很难打入，但经营不善的公司可以安然撤退。
如果细分市场进入和退出的壁垒都高，那里的利润潜量就大，但也往往伴随较大的风险，因为经营不善的公司难以撤退，必须坚持到底。如果细分市场进入和退出的壁垒都较低，公司便可以进退自如，然而获得的报酬虽然稳定，但不高。最坏的情况是进入细分市场的壁垒较低，而退出的壁垒却很高。
于是在经济良好时，大家蜂拥而入，但在经济萧条时，却很难退出。其结果是大家都生产能力过剩，收入下降。
3．替代产品的威胁：如果某个细分市场存在着替代产品或者有潜在替代产品，那么该细分市场就失去吸引力。替代产品会限制细分市场内价格和利润的增长。公司应密切注意替代产品的价格趋向。如果在这些替代产品行业中技术有所发展，或者竟争日趋激烈，这个细分市场的价格和利润就可能会下降。
4．购买者讨价还价能力加强的威胁：如果某个细分市场中购买者的讨价还价能力很强或正在加强，该细分市场就没有吸引力。
购买者便会设法压低价格，对产品质量和服务提出更高的要求，并且使竞争者互相斗争，所有这些都会使销售商的利润受到损失。如果购买者比较集中或者有组织，或者该产品在购买者的成本中占较大比重，或者产品无法实行差别化，或者顾客的转换成本较低，或者由于购买者的利益较低而对价格敏感，或者顾客能够向后实行联合，购买者的讨价还价能力就会加强。销售商为了保护自己，可选择议价能力最弱或者转换销售商能力最弱的购买者。较好的防卫方法是提供顾客无法拒绝的优质产品供应市场。
5．供应商讨价还价能力加强的威胁：如果公司的供应商——原材料和设备供应商、公用事业、银行、公会等等，能够提价或者降低产品和服务的质量，或减少供应数量，那么该公司所在的细分市场就会没有吸引力。如果供应商集中或有组织，或者替代产品少，或者供应的产品是重要的投入要素，或转换成本高，或者供应商可以向前实行联合，那么供应商的讨价还价能力就会较强大。因此，与供应商建立良好关系和开拓多种供应渠道才是防御上策。某些细分市场虽然有较大吸引力，但不能推动企业实现发展目标，甚至分散企业的精力，使之无法完成其主要目标，这样的市场应考虑放弃。另一方面，还应考虑企业的资源条件是否适合在某一细分市场经营。只有选择那些企业有条件进入、能充分发挥其资源优势的市场作为目标市场，符合企业目标和能力，企业才会立于不败之地。
为什么好企业会变坏?
1.管理惯性“是头号杀手”
2001年，哈佛大学对数百家美国公司进行了调查，希望能找出明星企业失败的根源所在。结果他们发现，管理上的惯性“是导致这些企业失败最重要的原因。
所谓“管理惯性”，在哈佛大学的研究人员看来，就是指企业在发展过程中，管理层无视环境变化，所采取的战略方针、管理手段缺乏变化，最后导致企业在迅速变化的市场环境面前显得非常迟钝。不仅大企业如此，小企业也没表现出“船小好掉头”，有时他们的反应更加迟钝。我个人以为，管理“惯性”的产生其实是企业战略构架惹的祸。许多企业都过早地为自己的未来制定了战略构架，比如在企业发展初期和中期，便做好了未来5年、10年甚至更长时间的规划。殊不知，一味遵循该框架会把企业变成盲人，无视市场竞争环境的变化，这种管理上的惯性，甚至是管理上的固执，直接导致了企业的竞争力下降。
案例1：四通风光不再
举一个我亲身经历的案例。上世纪90年代初，很多人还都不知道联想，但几乎没有人不知道四通。该公司凭借一款“四通”打印机，享誉中国大江南北，1992年它的名声和市场份额达到了最高点。当时我正担任他们的战略顾问，我所在的顾问小组将一份市场调查报告交给了四通公司高层。报告认为，电脑的功能远远超过电脑打印机，四通的那款打印机很快会被电脑取代，因此建议四通立即改变策略。可那位高层看到报告后，问了我们一个很简单的问题：“你们去过日本没有？”大家都摇头，他就告诉我们，在日本有人做过这样一个实验，让5个刚刚毕业的大学生使用电脑打印机，另外5个刚毕业的大学生使用电脑，结果半年后那些用电脑的学生全部要求换用电脑打印机。这位高层和其他管理层坚信，电脑打印机的生命期还会有很长时间。结果，我们顾问小组被认为是“鼠目寸光”，而管理层制定的战略则是与“巨人同行”。1994年，四通上市后开始和康柏、NEC、松下电工等跨国公司合作，生产各种各样的产品，却错过了发展个人电脑的绝好机会。而此时，先前比四通弱小得多的联想则利用这个机会，一下子成长为巨人。
可以说，战略的盲目制定、对市场变化的不了解，这些管理上的惯性加固执是导致四通风光不再的最主要原因。
案例2：昂贵的话费
我曾经访问过一家台资企业，公司的一个副总接待了我。会谈中间，我提出需要借他们的电话一用，他很热情地说没问题，不过需要拨密码，然后把一串数字告诉我，教我先拨什么，后拨什么。我打电话的时候，特意计算了一下，平均拨通一个电话需要两分半钟。
后来，见到那个台资企业的老总时，我特意问他付给公司副总的薪水是多少，居然会舍得让他每天在电话这个环节上花费那么多时间。算下来，他们付出的“电话费”实在是太贵。其实，很多人都遇到过同样的情形。许多公司为了限制员工打私人电话，往往会设置密码，然后方便查验。而在美国公司，则有另一种做法：每到月初，公司就会把上个月的电话单交给每个人，让员工找出自己的私人电话，并按照价格付费，当然员工也完全可以不指认自己的私人电话，全靠自觉执行。同样一个问题，我们的企业就会设置流程，让员工去执行，管理人员也必须执行；而美国一些公司则完全依靠员工自己的态度。其中孰优孰劣，一目了然。
案例3：老总审账
类似的问题在很多场合都有发生。比如很多企业的财务大权都集中在公司的最高领导手中，有一次我去拜访一位公司老总，中间他们分公司的一位负责人专门乘飞机过来找他签字。其实这位老总已经开了一下午的会，然后又和我谈了将近两个小时，在极度疲劳的情况下，他根本没有精力来审核这笔费用支出的真实性。于是，老总把眼镜往下一撇，非常严肃地看着那位负责人，“你没骗我吧？”那位负责人战战兢兢地告诉他的老总，费用绝对没有问题。类似的例子还有很多，它们无一例外地表明，正是那些固定僵化的流程让很多企业丧失了竞争力。企业想要一直保持其活力，就要尽量减少无谓的“流程”。
2.标准化流程容易“坏事”
在许多企业，流程似乎特别重要。创业初期，强势领导人带领着企业不断往前走；后期，员工们逐渐找到自己的位置，领导层也慢慢把企业的流程进行标准化管理，员工于是习惯于“对号入座”。其实，所谓的流程最容易坏事。流程不但让普通员工“例行公事”，也容易让领导层找到“非常舒适的”工作方式，并一直保持不变，在市场面前忘记了“变化”二字。
团队管理和团队文化
团队和江湖
团队需要江湖气吗？在国外的团队管理书本教材上，查一百年也得不到答案。因为江湖是绝对中国特色的文化，“有人的地方就有江湖”，自然江湖气息也是中国团队文化的中国特点。首先我们必须概念化：什么是江湖气息？所谓江湖气息，就是人际关系中最简单最原始的论资排辈、同甘共苦思想，是为达目的使用各种手段的竞争文化，更是中国老百姓一直默许的“义气”和“强者生存之道”。管理的真谛就是正确的决策和100%的服从意识，刘备给了我们最好的启示。谁说团伙就是贬义，如果企业董事长没有核心骨干，估计这个董事长就离下野不远了。相反今天的管理团队，各怀心思尔虞我诈，注定了团队不能走多远。你是张飞，是关羽，还是赵云？跟着老大就要绝对服从。你是魏延还是诸葛，自立山头同样需要机缘，创业肯定是大势所趋，但是别小看了你的老板，而且还要永远感谢带你入行的老板或者前辈。江湖气息的另外一层含义就是为达目的用最合适的手段。你的经销商由于各种原因暗自经营竞争对手的产品，甚至粗制滥造你的“品牌产品”，按照规范市场的处理方式，通牒、法院或者断货，但是受损失的还是厂家，甚至使渠道和品牌遭受灭顶之灾。但是在国内，就是有中国的解决办法，他们是祝贺样解决的：某天，企业市场经理带着工商局副局长、还有几十个面色铁青的壮汉把经销商请到高级饭店开饭，要么继续做规矩生意，要么立即倾家荡产，甚至……那几十个壮汉在旁边不动声色，做金刚状。第二天，经销商上门赔罪，事情圆满解决。
以上所说，皆是真人真事，没有丝毫虚构，虽然不是100%支持，但是也绝不反对，市场有市场的规则，江湖有江湖的规矩，你敢说跨国企业在中国都是做的规矩生意。哈哈，大企业不过是个大江湖罢了。按照80后的人生宣言：不主动、不拒绝、不负责，一样也适合团队管理，存在就是道理，合适就是生命力！
团队与沟通
老板今年想如何发展？企业今年有什么规划？老板对我们团队有什么期望和看法？员工怎样看待老板？一个个问题成为中国团队成员的心结。一个开放的老板，一个优秀的企业家自然会提供良好的沟通平台。当然这个平台不是中国20世纪80年代的“厂长经理信箱”，从建厂到倒闭就从来没有开启过，在网络时代，沟通是一种必须，也是一种艺术。诚然，一个团队要实现100%沟通还是有障碍和问题的，尤其是大企业。但是幸好网络有一个最大的特点，就是沟通和互动性。看到今天很多大型企业都设立了经销商专区，使经销商能够和企业进行资料获取和信息交流，但是这还远远不够。一个现代化的团队必须要自问是否做到了如下沟通：
你的员工是否知道总裁的电子信箱？（或手机号码）
是否有专人处理总裁信箱并且归类交给总裁？（按紧急程度或者级别）
企业是否每月（季度）有沟通见面会？（公司制度或者重大事情处理）
核心骨干和老板之间是否能做到无障碍交流？（开诚布公、彼此信任）
企业和供应商、经销商之间是否有沟通平台？（网络论坛或者管理终端）
除了公司会议室，骨干之间还有其他沟通场所吗？（咖啡厅、茶馆或者郊游途中或者某一方的家中）
你的下属是否有主动沟通的习惯？（下属会主动给你发邮件汇报工作进展或者主动请缨要任务）
当团队内部对某件事情抱有重大异议时，是否为了团队利益有人做出重大退让，而且这种退让是由衷的，或者是牺牲个人利益的？个人出现工作之外的困难或者重大变故，你的团队会不会成为你最有力的支撑？企业出现困难，团队会不会协调一致，共同度过难关？对照自己的团队，如果符合8条以上，你的团队就是良性的，是开放型的、紧密型的；相反，如果只有5条以下符合，你的团队沟通和凝聚力就肯定有问题。松下前总裁松下幸之助就是一个善于沟通的高手，他只要在公司，就会每天去工厂和车间，而且能叫出每个员工的名字。如此高明的沟通手段使只有小学水平的他管理着3000名硕士和博士，也使松下集团成为世界最知名的公司之一。一个企业发展有三种重要力量：学习的力量、团队的力量和品牌的力量，这些都是依靠人来完成的，这也是营销力的核心。
全面认识企业知识管理建设
全面认识知识管理是企业进行知识管理系统件建设的第一步。所谓知识是指能够协助个人、团体或企业创造价值的有用的信息。知识管理则是通过计算机系统把企业内部各种存放在员工头脑中的有用信息按照一定逻辑关系呈现出来（让知识从隐形到显性）；能协助企业、组织或个人，透过信息科技，将知识经由创造、分类、储存、分享、更新，并为企业或个人产生实质价值的流程与策略，主要的管理内容为文件管理、核心专长管理及知识社群管理。知识管理过程的整个生命周期包括了知识的积累、知识的共享、知识的利用和知识的创新四个过程。然而，究其根本知识管理应该管理的是人，没有对人的有效管理就形成不了知识管理，这是知识管理最明显的特征。
知识管理的整体规划和建设需要企业有共享和创新的企业文化来支撑，形成企业自己完整的知识体系，将知识融合到每一个人的工作过程中，日积月累，通过量不断的积累，才能实现质的飞跃，知识管理才能见成效。
企业对知识管理有哪些需求？
企业知识管理的一般需求：完成对文档的管理
企业对知识管理的需求是分为不同层次的，一般的管理需求只是需要完成对文档的管理，将各种文档按照一定的类别存放好，顺利地完成审批继而供大家阅读即可。比如企业统一规定了文档存档存放的目录，构建企业完整的知识库，员工只要将文档根据内容放在相应的目录下供其他人参考阅读就完成了企业的知识管理。
但是我们如何知道哪些知识是哪些人应该了解的、哪些知识是哪些人想要了解的、哪些知识能够为哪些人提供参考继而帮助他创造新的知识出来？这就引发了企业对知识管理的深度需求：如何将“隐性知识”有效转换为“显性知识”，从而完成知识管理的整个生命周期，相信这将是企业更迫切关心和需要解决的问题。
企业知识管理的深度需求：“隐形知识”有效转换为“显性知识”
通过协同知识管理将“隐形知识”有效转换为“显性知识”的途径是多样化的，可以通过专家知识网络、知识推送、知识订阅、知识地图、竞争情报、知识挖掘、知识评分等诸多方式。不同的方式所达到的效果和所起到的作用都是不同的，专家知识网络是指企业中每一个人由于爱好、专长、特点的不同而成为特定领域的专家，涵盖了工作、学习和生活等方面，当你需要某一方面的帮助时，可以根据专家网络找到相关领域的专家，直接向他寻求帮助，摆脱了几经周折也没有解决问题的窘境；将相关知识进行归类、整理形成产品知识地图、专家知识地图、岗位知识地图、行业知识地图，能够方便知识的阅读和获取；通过文档评分、知识订阅、知识报表等知识激励机制在完善企业知识库的同时更有助于员工在系统中的知识成长，促进知识的利用和创新。
企业知识管理的深度需求：让知识在工作流程中流动
有效的将“隐形知识”有效转换为“显性知识”的同时，需要带动知识在工作流程中的流动，知识是在工作过程中产生，同时工作过程也需要知识来支持。通过流程实现的知识推送、合同审批、项目审批、费用报销、工作总结计划递交，可以将信息留存为企业运营和管理过程中可随时调用的知识，使知识迅速而通畅的贯穿到企业工作的各个方面。
知识在企业管理过程中的又一深度应用在于它能够有力的支持企业决策
企业凭借协同管理系统提供的强大的报表功能，实时对组织内人员、知识、流程、各部门的业务信息等企业知识体系中的内容进行全方面的统计和分析，为企业运营管理提供有效的决策支持。
不同企业对知识管理有着不同的需求，那么知识管理在企业发展中是如何演进的呢？
知识管理由来已久，最初的经验交流会、工作总结、档案管理是知识管理的雏形，但那时还不被人们认为是属于知识管理的范畴；随着信息技术的发展，计算机技术得到起步级的应用，知识管理随之发展成为由计算机辅助管理的文档管理；internet的广泛发展使EIP、OA、workflow等协助平台不断介入到企业信息化管理中来，这时的知识管理伴随着信息管理辅助手段的发展而在企业管理中发挥着作用，进入到真正意义上的知识管理阶段；然而知识的共享和利用不仅仅局限于单线程的流转，更重要的价值在于它可以通过协同办公系统和决策分析系统的介入而为企业提供决策支持，实现知识的挖掘和再造。
企业知识化进程中面临的四大难题
信息膨胀，企业的运作过程中会产生大量的知识信息，员工的工作过程中会产生大量的文档，与外界不停的沟通、交流以及业务往来的过程中会产生大量的文件，使得所需要归纳、整理和发放的企业信息呈几何级数的迅速膨胀和不断变化，让企业管理者无所适从，让员工们摸不着头脑。
信息孤岛，企业在信息化建设的不同阶段，选择了众多不同功能的管理系统，如ERP、CRM、HRM、OA等，不同性质的数据被封存在各自需要使用的系统中，各个系统之间没有任何联系，无法相互提取和利用，大量孤立的数据、众多独立的系统为企业整体的信息管理带来阻碍。
信息非结构化，大多数企业中，数据库难以存取到的非结构化数据占了企业整体信息量的九成，可以提供使用的结构化数据只有一成。而对于企业决策人来讲，往往非常重要的信息资源可能会隐藏在不起眼的角落里，难以直接使用。
信息非个性化，企业在进行知识管理系统建设时往往是千篇一律，没有针对知识提供者和知识使用者的特性。企业员工、管理者、客户、供应商、代理商以及合作伙伴都是知识的提供者和使用者，他们由于岗位、角色、从事业务的不同对知识的贡献和关注也不同，所以企业要建立的是高效的知识共享和利用平台。
上述四大难题导致了企业信息流通的不顺畅，使知识无法实现积累、共享和创新，所以企业管理者需要对知识管理系统做好整体规划，在所要实现目标的指导下分布实施，建立有效识别、获取、保留、传递和创新知识的信息化系统。
全面的了解企业知识管理的需求和面临的难题，建立企业知识管理建设的整体目标，从多角度借助知识管理系统逐步稳定组织成长，提升创新能力。相信泛微协同知识管理解决方案能为企业建设成功的知识管理系统，为企业带来协同工作的运营环境，真正促进企业的协同发展和高效管理。
〖企业文化〗
小老板急需的大文化
本文指的小老板，是指中小企业，特别是民营企业和创业型企业的老板。这些老板的企业规模普遍偏小，人员不是太多，管理相对不规范，企业成长、发展的很多东西比较欠缺，属于“百废待兴”的阶段。处于这个阶段的小老板大多信奉“发展才是硬道理”，对发展过程中出现的问题，也是缺哪补哪，没有太多的战略和规划。特别是面对企业的文化建设，小老板们分几种类型：一类是“无知无畏型”：这种类型的小老板根本不知企业文化为何物，该如何建设，重要性在哪里。所以企业的文化建设也就无从谈起。一类是“一知半解”型：看到很多成功企业或企业家的文化建设，自己也跟着“照猫画虎”，创造几条口号和标语，或从书本，或从其它企业照搬点文化的东西组装起来作为自己企业的文化进行推广，小老板们对这些“文化”，都一知半解，企业的员工就更可想而知了。小老板们普遍认为企业文化对自己目前的发展阶段而言，是太大、太虚、太空的东西。小老板不需要这些“大文化”。真的是如此吗？如果，小老板们小富即安，也没有太大的志向，文化并不急需。因为中国这种小老板们多如牛毛，大多也过得还滋润。如果，小老板们远远不满足现状，梦想有朝一日成为叱诧风云的大老板，就需要尽快在自己的企业里建立起“三头”文化——奔头、对头、干头的文化。
“奔头”文化是指小老板们要有“画大饼”的能力，指明企业发展是为了什么？企业的未来前景是什么？用正规的语言来表述的话，就是企业的愿景。没有愿景的企业是永远做不大的企业。道理很简单，员工根本不知道企业的未来发展方向和前景是什么，他们根本就不可能有方向感和目标感。只能“当一天和尚撞一天钟”，把工作当成挣钱的手段。其实，人活着，都需要目的和意义，都需要精神的支撑。特别，对“一穷二白”的中小企业的小老板而言，员工的待遇一般，福利一般、工作环境一般，如果没有精神支撑和动力的话，员工的流失率会很高，更谈不上对企业的忠诚和患难与共。这时候，小老板们对未来画的“大饼”（当然不能是漫无边际的乌托邦），对于员工来讲，就是在这个企业里干下去，有没有奔头的问题。皇明太阳能创业者黄鸣先生在自己刚创业不久就勾画出了企业的未来愿景——为了子孙的蓝天白云。这句话激励了多少员工与他艰苦创业，在“沙漠里盖起了房子”。许多加盟皇明太阳能的经销商也是受到了这句话的感召，认为能提出这种口号的企业，日后一定是了不起的企业，从而义无反顾的选择了皇明。阿里巴巴的马云更不用说，他“画饼”的能力也是超一流的，从创业期就跟定他的“十八罗汉”，至今不离不弃，在企业充当重任。许多外企的高级职业经理人也是跟马云一席谈话，就毅然放弃外企优厚的待遇，投身到阿里巴巴的怀抱，尽管那时阿里巴巴还没有今天这么风光、强大。小老板们，你“画饼”的能力如何？让自己的员工感觉到有奔头了吗？
“对头”文化是指小老板们的价值观是什么。俗话讲，君子爱财，取之有道。小老板们的“道”是什么？认为做什么事情是对的？做什么事情是错的？做什么样的事情有价值？什么样的事情没有价值？“对头”解决的是“做正确的事”的问题。也是员工做事的行为准则，只有按企业的价值观做事才“对头”。皇明太阳能的“对头”文化就是追求可持续（现改为“专注可持续”）——追求人类与环境的可持续；追求消费者利益的可持续；追求人才培养的可持续；追求品牌的可持续；追求员工个人发展的可持续等。不可持续的东西，一定是被企业和员工唾弃和不齿的东西。所以，皇明太阳能能在鱼龙混杂的太阳能市场上一骑绝尘，持续领航，因为它追求的是可持续。像西门子公司一样，绝不会为了自己短期的利益而出卖消费者的长期利益。阿里巴巴的马云也形象地把自己的企业的价值观梳理成了“六脉神剑”——客户第一：客户是衣食父母；团队合作：共享共担，平凡人做非凡事；拥抱变化：迎接变化，勇于创新；诚信：诚实正直，言行坦荡；激情：乐观向上，永不放弃；敬业：专业执着，精益求精“六脉神剑”成为每一位阿里人的行为准则。小老板们，审视一下你的价值观，能让自己的员工竖起大拇指说“对头”吗？
“干头”文化指的是小老板们确定的企业使命是什么？员工应该完成什么样的任务才能达到成功的彼岸？员工如何才能——正确地做事情。如果把“对头”看作一个人的“言”的话，“干头”就是指的一个人的“行”，优秀的个人都是言行一致，表里如一的人。优秀的企业也概莫能外。“干头”文化解决的就是企业的员工应该具体干什么？是在“抬头看路”后的“低头拉车”的具体动作。
小老板们，企业文化的内容包罗万象，博大精深，但最基本的“马步”——企业的“三头文化”——奔头、对头、干头，你已经准备好了吗？基本功练得足够扎实了吗？
〖战略发展〗
企业战略规划诊断书
一个完善的战略系统，其结果是团队的成功，没有战略或不正确的战略，或者是不完善的战略系统，都会导致企业的失败。战略系统是企业取得成功的最强大和最有效的工具。
公司名称
公司地址
公司电话公司传真
公司网址公司邮箱
公司法人公司性质
公司规模成立日期
1.公司的使命是什么？
2.公司的价值观是什么？
3.公司的优势是什么？
4.公司的产品是什么？
5.公司最盈利的产品是什么？
6.企业的竞争对手是：
7.企业的市场定位是：
8.企业的战略规划是（对远景进行描述）：
9.企业当前面临的问题是：
10.企业采取的应对方案是：
11.企业制定的应对预案是：
12.企业在发展中受到的阻碍是什么？
13.企业最有价值的活动是什么？
14.企业最应该停止的活动是什么？
15.企业在昨天没有做过的事情是：
16.企业的产品和服务卖得最好的是什么？
17.企业应该引入哪些新的产品和服务？
18.企业目前的销售水平是：
19.企业在行业当中占领的市场地位是：
20.企业的产品和服务在行业当中的优势是：
21.企业的产品和服务被顾客拒绝的原因是：
22.企业的产品和服务在市场中的趋势是：
23.企业为什么能在过去取得成功？
24.企业所拥有的最重要的技巧和能力是什么？
25.企业最好的顾客是：
26.企业最好的市场是：
27.企业吸引顾客购买产品或服务的理由是什么？
28.企业当中最重要的职员是那些人？
29.企业中的哪个部分是另人最满意的？
30.企业当中感到最烦恼和失望的是什么？
31.企业当中最没有价值的东西是什么？
32.企业的收入当中，占80%比例的产品和服务是什么？
33.企业正在面临哪些重大变化？
34.企业负责人有哪些特殊的才能和技巧？
35.企业的战略规划有哪些是正确的和不正确的？
36.企业根据目前掌握的信息，有哪些项目不会再投资？
37.企业的营销和销售方式是：
38.企业根据目前掌握的信息，如果重新开始创业将会放弃哪一领域的市场和客户？
39.企业所提供的产品和服务，哪些是竞争对手所没有的优势？
40.企业真正想从事的业务是什么？
41.企业在今后的发展中必须决定将在那些方面做得更多？
42.企业在未来5年的发展中将会遇到那些挑战？
43.企业的竞争对手当中，有哪些客户是必须吸引过来的？
44.企业的竞争对手独特的销售策略是什么？
45.企业的竞争对手当中，有哪些可以攻击的弱点？
46.企业的产品和服务最突出的卖点是什么？
47.企业的独特营销策略是什么？
48.企业的产品和服务比其他竞争对手优秀的三个领域是什么？
49.企业为了获得在市场中的竞争优势，计划是什么？首先应当做的是什么？
50.要想让潜在的客户从众多的竞争对手的产品中选择你的产品，必须让他们清楚的了解有关企业和产品的那些优秀特质？
战略还是管理
首先来看看战略和管理的本质区别.通常来说,战略处理的是企业与环境的关系,这个环境既包括本行业的竞争对手,也包括上下游的企业和宏观环境等等,一个好的战略一定是从外部的视角进行审视并做出相应的反应.而与战略不同的是,管理这个题目更多地是从企业内部的视角进行审视,如何在企业内部进行各项改进使得效率更高,成本更低,员工能力更加强大等等.内外部的不同视角决定了战略和管理有着一个明确的先后顺序,那就一定是先向外布局(战略),再向内夯实基础(管理).换句话说,如果确定外部存在机会的话,就一定是先把外部的机会抢回来,然后再处理家里的那些事.
打一个比方,现在有一块土地,上面修了一些房子,每个企业都有与自己实力相当的面积,这时候如果我们过多地关注在内部管理提升上的话,那等于是我们在房子里面把家俱折腾一下,该扔掉的扔掉,该摞在一起的摞在一起,让里面的可用空间更大一些.但如此这般的操作一是会花掉很多的时间,二是无论如何摆弄的话也有一定的局限,再大也超不过房子本身面积的限制.聪明的主人在这个时候应该去看看这块地上面是不是还有没有开发的空间,是不是可以在现有的房子旁边在盖一个偏屋甚至加几间厢房.这样花了同样的时间,可能原有的房子里面利用率低一些,但加上新盖的房子,总的可用空间还是多了很多,算总帐还是很划算的.到了这块地已经塞满了房子时,那个时候再腾出手来摆弄自己屋里的摆设也不算晚.
仔细研究一下,今天在中国相当成功的那些企业,我们所看到的和所能够感受到的最多的他们在战略上做出了聪明的选择而不是在管理上的精致,至少很少有国内企业会站出来说我的管理已经具备了国际水平,但至少在中国这个市场上面很多这些管理并不如国际对手的企业反而在竞争中获得了主动.海尔可能是一个被管理学教材最经常提及的名字,但仔细看看海尔在最近几年的发展已经陷于一个明显停滞,他们已经被精致管理的名声所累,花了太多的时间关注在内部的精益求精上面,导致在战略上没有什么大的突破,企业的整体发展速度与中国经济的发展速度并不匹配–这也算是一个不那么成功的地方.
经过20多年的发展,虽然中国的各行各业都在蓬勃发展,各路企业都已经形成了一定的竞争甚至是部分垄断的实力,但中国这个本身就充满巨大容量的市场仍然是有着太多的空白点有待开发,需要有人先行抢占.这时候攻城略地才是有理想的企业家所应该考虑的最重要问题,而过多地关注内部管理的精致程度最多是一个中等能力职业经理人的思维.对战略的关注更多并不意味着每个企业一定都需要运用复杂的战略设计模型或者海量的市场数据来做出决策.事实上每一个精明的企业主只要能够站在行业(宏观)的高度来审视周围的环境就不难做出一些判断,而这样的判断至少具备80%的可信度.一个好的战略应该具备这样一些特点:
1)清晰易懂:如果一个战略讲上30秒钟别人还听不明白要做什么和为什么这样做的话,这个战略一定是一个坏的战略;
2)抓住关键:这个关键就是行业成功的关键要素.例如,对于一个钢铁企业来说,成功的关键要素是对上游资源的管控(低成本)而对零售企业来说就是门店的布局和数量.能够抓住成功的关键要素意味着战略思维一定要”简单”,能够从各种各样纷繁的信息中找到那些最少但最重要的变量;
3)速度要快:一个战略的实施要果断,不要等到事情都100%准备好了才行动.鲍威尔曾经说过,当一件事只有40%的把握的时候他是不会去做的,因为风险太大,但如果一件事有了70%的把握还没有去做的话那就一定晚了,因为你的敌人已经比你先采取行动了.环境总是不断变化,而人的思维总是有局限的,因此一件事情是不可能在长时间静态思考中得到100%明确答案的,而这个时候在做的过程中做到学习,思考和调
整远远比犹豫不决,思前想后要明智得多.
前面也谈过战略与管理是不能够完全分离的,一个好的战略需要有一定水平(而不一定是领先水平)的管理作为支持.当一个行业向外扩张的空间已经不足够支持竞争优势的获取时,内部管理的完善也不排除会成为战略选择本身(沃尔玛在美国的成功就是一个很好的例子).做正确的事情远比把事情做正确来得重要,在今天这个充满机会的市场上面,把战略想清楚并采取行动就是做正确的事情.
企业市场战略经营的姿态与行动
企业在面临不确定性时，可以采取三种策略姿态，并采用三种行动以执行其策略。
策略姿态：开创者、调适者和保留进场权利者。
基本上，策略姿态决定一个企业在面对产业目前和未来的形势时，将选择何种策略目标。
开创者力求站在主控地位推动新的产业结构，他们的策略目标在于创造新的市场机会；这有两种方法，一是设法撼动相当稳定的第一层次产业，另一种方法则是在不确定性较高的产业中，试图控制市场的走向。
相较之下，调适者则将产业目前的结构与未来的发展视为策略的前提，对市场提供的机会作出适当的响应。
第三种策略姿态是采取保留进场权利的态度，这是一种变相的调适姿态，适用于第二到第四层次的不确定性。采用此种姿态的企业，迅速地进行逐步的投资，让企业在信息、成本结构以及上、下游关系上具有优势地位，为企业争取缓冲时间，以便等到较能掌握环境时，再行制定相应的策略。
策略行动组合：大型赌注、策略选择以及无后悔的行动。仅有姿态尚不足以称为完整的策略；姿态阐明了策略雄心，但没有指出实现策略所需采取的行动。
有三种行动特别适用于不确定因素之下的策略；第一种是投入大型赌注，也就是如重大资本投资或购并案等大型的投入，其结果若非大胜就是惨败。
不用说，开创者经常采取此类行动，而调适者与保留进场权利者则鲜少这么做。策略选择的目的，在于获取最佳情况中最大的利益，并且将最坏状况的损失降至最低。
最典型的例子包括在全面推广新产品之前先进行试销；建立少量合资企业以取得销售据点、降低进入新市场的风险；或者购买替代性技术的使用权，以免现有技术失去竞争力时，企业也随之失去市场地位。
采用保留进场权利策略的企业，十分仰赖策略选择的使用。开创者有时为了塑造新兴（但不确定的）市场，或为了分散大型赌注的风险，也会采用此一行动。
最后，所谓无后悔的行动，顾名思义就是无论如何都会获得报偿的行动。企业主管经常将重心放在显而易见的无后悔行动─例如降低成本、搜集竞争者情报或培养技能等。
此外，即使在不确定性很高的环境下，在产能上的投资、进入特定市场等策略决策，也都属于无后悔行动的范畴。
〖领导艺术〗
罗百辉：六种领导风格，你属哪一类？
一、强制型（命令型）领导风格
在大多数情况下，强制型领导风格是所有风格中最无效的一种。领导常常可以通过告诉员工，他们的工作对实现公司的日标有很大的作用，并让他们的成功来激励员工。但强制型风格却使得这种方式不能起到应有的作用。因此，这种风格会削弱组织的目的性和员工对组织的承诺，最终使员工偏离他们所从事的工作，并认为这是无关大局的。虽然说这种风格有很多缺点，但这并不是说它一无是处。当企业处于转型期、面临敌意收购或在经历了象地震、火灾等灾难的危急关头，这种风格往往可以起到意想不到的作用。它能够改变企业的一些不良习惯，并使人们意识到应该采用一种全新的工作方式，但使用时一定要加倍小心。如果领导仅仅只依靠这一种风格，或在危机过去后仍然继续使用这种风格；而不关心其它员工的士气和感觉，它的长期影响将是毁灭性的。
二、权威型（愿景型）领导风格
我们的调查显示，在各种领导风格中，权威型领导风格也许是最有效率的，它能提升企业工作氛围的各个方面。确切地说，权威型领导是一个理想主义者；他通过让员工们了解自己的工作是整个组织宏伟蓝图的一部分来激励他们。员工了解自己的作用以及为什么起作用。同时，权威型领导还能通过在一个宏伟的蓝图中构筑个人的任务，围绕蓝图明确定义各种标准，并根据员工的业绩是否有助于蓝图的实现，对其绩效情况进行反馈；使每个员工了解成功及报酬的标准，从而实现员工对组织的目标和战略的认同达到最大化。而且权威型领导在确定目标时往往会给员工留下足够的空间保留自己的想法，并给予员工创新、体验和冒一定风险的自由，从而使得企业能保持一定的灵活性。由于它对企业工作氛围的积极影响，这种风格在大多数企业状况下都能取得较好的效果。而当企业处于不确定状态下时，这种风格尤其有效。一个权威型的领导会设计一个新的方案；从而将他的员工带入一个新的长远规划中去。但这种风格也并不是在任何情况下都起作用。当领导与一个专家或比他更有经验的同龄人工作时，这些人也许会认为领导的架子太大或不可靠近，这种风格就会失败。同时，如果一个管理者过于想成为权威，他必然会削弱一个高绩效团队所需要的人人平等的精神。虽然这样，领导们应该理智地充分利用权威这一规律。它也许并不能保证一次就达到目的，但从长期来看，这种风格的确是有帮助的。
三、合作型（关系型）领导风格
如果说强制型领导要求“按我的要求做”，权威型领导鼓励“跟我来”的话，合作型领导提倡“员工先行”。这种领导风格关注的是周围的员工，它更重视个人及其情感，而不是任务和目标。合作型领导努力使员工，心情舒畅，并在员工之间创造和协的气氛。同时合作型领导不会对员工完成自己工作的方式进行不必要的责难，能给予员工以最合适的方式会工作的自由，这都有助于灵活组织风格的形成。从对工作的认识和奖励的角度来看，合作型领导会给予下属大量积极的评价，这对员工往往有很大的激励作用。合作型领导也是建立组织归属感的专家，他们会以一个蛋糕来庆祝一个小组的成功从而与员工分享成功的欢乐，他们是自然关系的建立者。合作型领导风格具有的积极作用使得它几乎可以用于任何情形，而当领导在努力建立团队内部的和协、提高士气、改善沟通或修复受损的信任时使用这种风格会更有效。虽然合作型领导风格非常有用，但它不应该单独使用。因为它比较强调表扬；有可能使不好的业绩没有被及时改正，员工也可能认为做一个平庸的人在组织中是被允许的。由于领导很少在怎样改善方面提供建设性的建议，员工必须自己搞清楚应该怎么办。当员工面临复杂的困难而需要清晰的指导的，这种风格使他们面临无人指导的困境。如果过于依赖这种风格，可能会导致一个团队的失败，这大约就是许多合作型领导常使用权威型风格的原因。由权威型风格构建蓝图，建立标准，并让员工了解他们的工作是怎样推进组织的目标的；再把这种风格换成合作型领导的关心、培养，你就把它们结合到一起了。
四、民主型领导风格
民主型风格的领导通过花费时间听取员工的意见和建议从而建立起信任．尊敬和忠诚；通过让员工在影响自己的个人目标及工作方式的决策中发表意见；从而提升组织的灵活性和责任感。通过倾听员工所关心的问题，从而能够7解如何保持高昂的士气。员工处于一个民主的系统中，他们在决定自己的目标及衡量成功的标准方面享有发言权，并能清楚地了解什么是可以实现的，什么是不能的。这种风格在领导自己并不清楚应该怎么做，并需要有能力的员工的指导和建议时能发挥最大的作用。即使领导有很强的预见能力，民主型领导风格对实现目标的过程中新的意见和建议的形成也有很大的作用。然而民主型领导风格也有自己的缺点，那就是它对工作氛围的影响设有其它风格大。它的一个令人不能容忍的结果是无休止的会议，因为需要深思熟虑，而一致的意见又很难形成，唯一可以做的就是安排更多的会议。有一些民主型领导倾向于把一些关键问题推后讨论；希望经历一系列的失败后就能达到日的，而员工最终会感到迷们及无人指导。这种风格在有些情况下甚至有可能导致冲突升级，它在雇员不胜任或没有得到明确的建议时作用也不大。
五、方向制定型（领跑型）领导风格
与强制型领导风格相似，方向制定型领导风格也经常被采用，但对它的使用应该有节制。在此种风格下，领导制定相当高的绩效标准，并以身作则，他希望能把事情做的又快又好，对周围的其他人的要求也一样。如果他们不能很好地完成工作，他会用其他人代替他们，因此这种风格常常会破坏工作氛围。多员工不能容忍方向制定者的过高业绩要求，员工士气会下降。也许在领导者的头脑中，工作的指导方向是明确的，但他往往不会把它清楚地表述出来，因此工作不再是朝着一个明确的方向发挥自己的最大潜力，而是对领导希望怎么做进行猜测。同时，员工也感到领导并不相信他们的能力，不允许他们以自己的方式工作。结果是工作的灵活性和责任心下降了，工作成了集中性的任务，并以一成不变的形式进行下去。而且方向制定型领导一般不对员工的工作情况进行反馈，当他发现员工的工作滞后时所做的仅仅是跑过去替换他们。如果领导有事离开，人们会因为习惯于有专家制定规则而感到无人指导。因为人们不知道自己和工作是如何帮助组织目标的实现的，他们的责任感将在方向制定型领导的统治下逐渐消失。但方向制定型风格并不总是起到负面的作用。这种方法在所有员工自我激励、高度竞争及需要较少指导或协助的情况下（如研发小组或法律小组）能起到良好的作用。而且如果需要领导的是一个非常有能力的小组，这种风格能保证工作按时甚至提前完成。但与其它领导风格一样，方向制定型领导风格也不能单独使用。
六、教练型领导风格
这种风格在改善工作氛围及企业绩效方面有显著的正面作用。教练型风格的领导能帮助雇员发现自己的能力和自身的弱点，并能将它们与员工个人的职业发展联系在一起。教练型领导鼓励雇员建立长期发展目标；并帮助他们制定实现目标的计划。他们在雇员应扮演的角色及实现目标的方法方面与雇员达成一致，并给予大量的指导和反馈。他们擅长指派工作任务，能给雇员安排有挑战性的任务，即使这项任务不能很快完成。如果失败能对今后有利并能促进长期的学习，领导也愿意承受短期的失败。这种风格需要大量的对话，而对话能促进工作氛围各个方面的改善。当一个雇员知道他的老板在关注着他并一直关心他所作所为时，他会放心大胆地工作，因为他知道他能得到及时的指导和反馈。如果员工不愿意学习或不愿意改变自己的工作方式，则这种风格没有任何意义。如果领导缺少帮助员工的经验，这种方法也会失败。现实的情况是，一些公司已意识到了这种风格的作用，并在试图运用它，他们想使用这种方法为员工提供持续的绩效反馈从而激励员工，但他们往往缺乏进行有效指导的能力。在六种领导风格中教练型风格是最少被采用的一种。许多领导说，他们在面临压力极大的经济环境时，根本没有时间去运用这种慢速而又乏味的教育员工并帮助他们成长的方法。但实际情况是，在第一次使用后，这种方法只会占用很少的时间或根本不占用额外的时间。当然，这种风格往往侧重于个人的成长而不是与工作相关的任务。虽然教练型领导风格也许并不能保证最终结果，但它的确能帮助实现这个目标的。包括这项研究在内的许多研究表明，一个领导越能展现出多种风格，他将会越成功。如果一个领导能掌握四种以上??教练型风格，他将会得到最好的工作氛围和绩效，当然成功的领导还要学会根据情境需要灵活选用合适的领导风格。实际上，很少有领导能同时具备这些领导风格，能在正确的时间和场合恰当运用这些风格的人就更少了。补救方式可以是领导与具备他所欠缺风格的人共同组建团队，或者是扩展自己的领导风格。
〖执行力〗
执行高压“蕲蛇”多？
管理者现在都认识到执行重要，都想得到良好的执行力。加强管理可以似乎可以得到满意的执行，但是如果以为如同重赏之下必有勇夫一样，高压之下就能有出色的执行，则不尽然。执行者摄于管理者的权势，或许在形式上会做出让管理者满意的表现，但是在实质上可能已经产生了变异。也许令管理者始料不及的是，执行高压在客观上会助长假执行，正如古时的蕲州的父母官向当地百姓强索白花蛇得到的只是替代品那样。蕲州山区的白花蛇是名贵的中药材。据史料记载，蕲州从唐代开始以蕲蛇为贡品，到明代尤甚。蕲州官吏为了取宠于皇室，逼着当地老百姓上山去捉白花蛇，挨户摊派。当地流传着这样一首民谣：“白花蛇，谁叫你能避内邪！州中索尔急如火，县官派人只逼我，一时不得皮肉破。积骨如巴陵……”老百姓面临高压苦不堪言，只是白花蛇“其走如飞，牙利而毒”，很不容易扑捉，很多人只好从蛇贩子那里买来交差。蛇贩子并非善于捕捉白花蛇，而是从兴国贩来一种“模仿秀”出售。像兴国那样的白花蛇在全国各地都能找到，且与本地的白花蛇非常相似，蕲州的官吏难辨其真伪，同样奉为贡品。蕲蛇的药用价值也就图有其名了。其中的奥秘直到一代名医李时珍考察蕲州药物才被识破。李时珍来到盛产白花蛇的龙峰山，经过在蛇洞旁数天的仔细观察，发现蕲州白花蛇喜欢吃又臭又辣的石楠藤。而兴国没有石楠藤，那里的蛇以食小昆虫与鼠类为主，没有毒性。经过比较，李时珍发现两地蛇的外形虽然都是“黑质而白章”，但蕲州蛇的胁下有24个斜方格，体形比兴国蛇稍短小。蕲州蛇死不闭眼，兴国蛇死而瞑目。在临床使用中蕲州蛇的毒性具有特殊的疗效，兴国蛇虽然也有除风湿、治筋骨痛的效果，但远不及蕲州蛇。李时珍根据调查结果写成了《蕲蛇传》，将两地的蛇确定为两种药名，既突出了蕲蛇的作用，又避免了大量误用蕲蛇而中毒的现象，为后世医师临床选用提供了方便。真正的蕲蛇并不是靠强权就能大量获得的，强调执行力也是一样，作为改善管理的一剂良药，它并不是管理者想要就能通过高压尽得的。管理者优势明显，形式上不难得到“没有任何借口”的执行，但是如果不解决上有政策下有策的问题，那不仅是虎头蛇尾，得到的很可能是一种假蕲蛇。即使根据科学的理论把执行目标设计的很严密，照方抓药，层层分解，也无法实现无缝对接，甚至会弄巧成拙。因为理论是灰色的，而现实生活要比即定模式要丰富的多，尤其在需要发挥员工创新精神的时候，硬性的要求更难以奏效。中国古代修建万里长城的劳工多是强征来的，虽然在封建政权极其严格的监督下也可以一哄而上，但是并不是所有的地段都能修得很好，很多地段缝隙过大，容易跨塌。而埃及的金字塔据说是由一批充满信仰，快乐的自由人自愿搭建的，巨大的石砖之间竟然连一个刀片都插不进去。人们态度冷漠地去做一件事与带着热情工作之间的差别如此之大。这说明要想得到有效的执行，除了必要的硬件，软件的作用更具有决定性的意义。执行的高压之下“蕲蛇”并不会真正增多，反而会秧及有效资源，造成资源衰竭。蕲蛇量少名贵，求者众多。
统治者强索不止，老百姓年年捕杀，蕲蛇日益稀少，以致濒于灭种。当地的民谣表达了内心的悲愤：“杀尔种类绝，白花不生祸始灭。”这在行为科学上叫做逆反心理，在执行中也是一样，正确的决策是保证成功执行的基础，如果决策有问题，努力执行也是枉然。如果把经营中出现的问题都归罪于执行，就很难让员工信服。目标任务过于庞大，执行者难以看到成功的希望，团队就会慢慢失去斗志。
这些都比滥竽充数更可怕。“没有任何借口”的执行不是严格管理者的一相情愿，而是健康的企业文化熏陶的结果。
解决的办法就是从执行高压的误区中走出来，形成一种和谐健康的企业文化，从以下几点做起是必要的：首先是要在执行目标上取得共识。执行在管理中的重要地位要求管理者必须尊重执行者，而不是对他们颐指气使。决策与执行是一种合作关系，在确定执行目标时进行比较充分地沟通是必要的。执行的结果应当是管理者与执行者的共赢，而不能使他们受到额外的伤害。这样做不仅可以使决策或者执行目标更加切实可行，而且可以激励执行者的职业精神，使得他们在执行中发现问题不是辟为博弈的空间，而是致力于消除与执行标准的差距，在执行中获得一种成就感。
下达执行指令也要讲究方法，必须改掉自己的坏脾气，在有限的时间内精练所要沟通与确认的问题，确定指令所要达到的目的或指令完成的标准。如果下属有怕上司嫌自己麻烦或产生自己理解能力弱等顾虑不能确认指令，带着疑问或错误的想法去执行，那就只能满足于交差完事。这种状况也需要克服。其次是深入挖掘与发挥环境优势。希望得到“没有任何借口”的执行是管理者的共同愿望，但是任何一个企业的有效执行都有自己的个性，管理者不能简单地以抽象的共性为标准，满足于形式上各种指标的完成。执行力个性优势的形成与独特的环境要素密切相关，在形式上强调令行禁止固然可以治标，而搞好环境建设，发挥环境优势才能治本。
蕲州白花蛇吃当地又臭又辣的石楠藤，是它具有特定毒性的关键所在，是其他地方的白花蛇所无法取代的。片面强调捕蛇数量的执行力，容易造成竭泽而鱼；而着意营造环境却可以使捕蛇数量的执行重新焕发活力或者可持续发展。2003年，蕲春天龙蛇类养殖加工厂通过模拟生态，驯养蕲蛇成功，使“消失”百年的蕲蛇重现。随着专建蕲蛇园养殖规模的不断扩大，在不远的将来有望满足市场经营的需要。
通过环境投资，提供蕲蛇药用价值的执行力也就得到了提高。再次是认真跟踪执行过程。过去，管理者曾经一度强调只要结果不管过程，这对于明确分工，提高效率是必要的，但是在市场日益规范的情况下就不行了。在真实而有效的执行中，过程与结果同样重要，管理者不能只是发号施令，必须掌控执行的全过程。
这当然不是要对执行者进行过多的干预，而是要在其中发现可能存在的各种问题，或者给予执行者以不断地激励，或者对出现的扭曲及时进行校正。跟踪执行需要管理者承担更多的责任，像李时珍观察蕲蛇那样下一番认真识别的功夫，提供可操作的检验标准。相比之下，那种试图以执行高压获得更多的“蕲蛇”的做法，就不仅是一种工作方法简单粗糙，仗势欺人的问题，而是在“欺君惘上”，是一种极不负责的表现。所谓三分策划七分执行，管理者必须把自己更多的精力投入到执行的过程之中，与执行者同呼吸共命运，取得对执行力的有效控制。
执行就是放下你的小聪明
这是一次很有意思的旅行，在不经意间听到了两个管理人员的抱怨，开始的时候两人抱怨下属没有一点执行力，然后就开始抱怨公司的方案这也不行那也不对，一点可操作性都没有，才懒得去做呢。听了他们这种自相矛盾的抱怨，我不由想起了自己公司关于执行力方面的一件事情，07年底我策划了一个寻找高寿形象代言人的企划方案，通过到乡村去寻找高寿老人并给入围的老人送上过年慰问奖金这一方式，将双能太阳能就是水温高寿命长的卖点与公益性炒作活动生动的演绎了出来，这个企划案也因为“打破了传统的明星代言的惯例，让高寿老人阐释双能的高温、长寿，使这两大卖点更容易让老百姓理解和接受，使双能太阳能更贴近老百姓的生活，同时，所有入围的老年人都可以得到过年慰问金，又是一项不错的公益活动”，而被评为2007年太阳能热水器行业的八大营销策划之一。
然而，即使就是一个这样的活动，执行结果在不同的人身上也有着巨大的差别，执行到位的经销商很快就利用寻找高寿老人和颁发慰问奖金两大关键环节，由公司掏钱将双能太阳能在当地的知名度迅速提升，而一些自以为聪明的经销商却以这样那样的理由进行非对抗性不合作，最后看到别人成功了才奥恼不已。
同样是一片蓝天，为什么差距就这样大呢，原因就在于小聪明作怪。很多员工也和那些不执行的经销商一样，有着严重的小聪明自欺症，他们首先觉得自己比别人更聪明，然后以一种排拆的心态去对待别人按排的工作，说这样不好做、这样不值得做，到最后变成已经来不及做，却不知，每个人看待事情的想法都不一样，不管合不合你的意，你去做了就有可能成功，不做就只有失败，就如同吃饭一样，不管是吃大米吃面条还是光吃菜，你去吃了就肚子就不会空，不去吃就只能挨饿。在只给大米的时候你非要觉得应该吃面条才能成功，你肯定也就不会努力去执行该做的工作，没有行动当然也就没有作为。难怪黄鸣先生在很多次演讲中说到，进入皇明公司的高管第一件事就是放下自己的十八般武艺，原来也是当心他们的那些小聪明啊。
〖创新〗
王群：本土化需要适合国情的创新
王群：大家看得很清楚，是把我们肯德基上校和脸谱合在一起，这一用意非常明显的，实际上中国的肯德基是中国人的肯德基，就代表这个意思。
问：非常简短的一段感言，那么这个脸谱您知道代表什么意思吗？知道是谁的脸谱吗？
王群：这个脸谱不知道。
问：现场有朋友知道吗？刚才我们说到这个是张飞。看来好像我们平常看京剧比较少，不过没关系，这是我们中国传统文化？
王群：我觉得我个人对这个脸谱，对京戏的脸谱不太清楚，但是从艺术的角度来讲，我觉得这个是中国文化非常独特的一个东西，所以我们选择脸谱的时候，就选择了这个脸谱，和肯德基结合起来，这个还是来表示我们进入中国21年来，为中国市场所做的一切，我想有一个问题，想问问在座的人，不知道在座的人肯德基在进入中国，也就是1987年的时候，有多少产品大家知道吗？
问：多少的产品？
王王群：有多少产品？
问：我猜有四样。有别的答案吗？
王群：从你们的回答里头就可以知道，当时我们的产品非常少的，当时我们有八种产品，也就是当时从美国引进的传统产品，现在我们有52种产品，那么其中有很多很多的产品，都是为了中国的消费者开发的，像老北京鸡肉卷，还有很多很多的产品，包括我们有早餐的油条、粥，这个是为了符合大众的口味。
我想说的是其实我今天中午吃的就是肯德基？
〖企业家茶座〗
打工者的最高境界
马雪征：TPG董事总经理、合伙人，联想集团非执行副董事长
马雪征毕业于首都师范大学，后被分配到中国科学院，1981年获选赴英国留学。在中科院时期，理想成为一名“外交家”的马雪征时常作为重要来宾和领导人的翻译。1990年她已是中科院两个处的处长，即将升迁副局长时却加盟正艰苦创业的联想公司。此后，她在联想经历了“人生最宝贵的17年”。2000年联想集团分拆后，马雪征出任联想集团CFO，并成为联想对外的“公关大使”和新老两代领导班子的沟通桥梁。其间她被《亚洲金融》杂志选为“最佳首席财务官”，2001年、2002年连续两年被美国《财富》杂志评为全球最有权力的50位商业女性之一。马雪征联想职业生涯的顶峰是成为联想收购IBMPC业务并走向国际化的关键人物之一。2007年9月，“打工仔”马雪征正式宣布从联想退休，加盟投资基金TPG亚洲。既非职业经理人，又非企业家，直到2007年出人意料的“退休”，人们才恍然想起原联想CFO兼高级副总裁的马雪征几年前对自己的一句评语——“我没有像职业经理人那样只打工赚钱，也没有像企业家那样把企业当命根子”。两个月后，她投身于顶级私人股权投资公司德州太平洋集团（TPG）。以她淡泊名利的性格，可能今天她还不会认同对她“投资家”身份的界定。“我真的不是很懂私募基金投资，但我觉得做投资我可以很快的学。”今年年初，她对媒体坦承，距离自己的第一个投资项目“还早”。
马雪征在联想的地位一度高于杨元庆与郭为，联想控股总裁柳传志亦曾对媒体戏称：“我是给马雪征打工的”。此说法有人说是源于马雪征持有的联想股份是柳的两倍还多，也有人说是因为马作为CFO，乃联想资本运作的幕后操作者。但马雪征却对媒体直言不讳地表示，自己从来都是辅佐性人物，她说：“我是联想的高级打工仔。”
“我这个人没包袱，有成绩的时候没有包袱，没成绩的时候就更没有包袱了。”马雪征说，她具有一项很多人梦寐以求的“特异功能”——“当我需要休息的时候，我能关掉大脑，就像电脑关掉电源一样，什么都不想”。但马雪征不是一位没有担当的隐士。她在纷繁复杂的工作中举重若轻，以聪慧和睿智赢得所有人的尊重与信赖。柳传志评价她“冰雪聪明，有极强的责任心和沟通能力”，她的新老板，TPG创始合伙人吉姆。库尔特则称赞她“学习能力强、沟通能力强、多任务处理能力强”。
20年前的香港，时任中科院处长的马雪征初见柳传志，惊诧于此人在“一塌糊涂”的破仓库向来宾发出“进军海外”的豪言壮语，对这家条件差但志向大的企业产生了兴趣。两年之后，感觉到自己的个性与环境不相适应的马雪征决定加入联想。几个月后，柳传志将精通英语的她派至香港联想，做原香港联想总经理吕谭平的总裁助理，1992年升任香港联想副总经理。1990—1995年负责联想集团主机板生产业务期间，马雪征很好地完成了柳给她的任务：保证总部的决策能在香港联想得以执行，迫使吕谭平接受“集体领导”。
1994年，马雪征操刀完成了联想的香港上市。1996年，马雪征帮助柳传志止住香港联想业绩下滑，并于次年完成北京联想和香港联想的整合重组。自那时起，马雪征成为联想高级副总裁，并与杨元庆、郭为两位“新人”一起作为执行董事进入董事会，奠定了联想未来的权力格局：马负责联想的财务部、司库部、企业传讯部、人力资源部等职能部门的运作管理。2000年联想集团分拆之后，马雪征正式出任联想集团CFO，主管香港分部、策略投资和投资者关系工作。
作为联想第一任CFO，马雪征不辱使命。她不仅把联想的资产负债表打理的井井有条，以直率坦诚的风格在资本市场树立起诚信的企业形象，还主持了联想入主赢时通，与电讯盈科和AOL战略合作，以及投资金山、搜狐、新东方等。但马雪征在联想扮演的角色远远超出CFO常规的职权，她率队奔赴洛桑为联想拿下奥运TOP赞助商资格，是联想对外的“公关大使”，而且也是组织内新老两代领导班子的沟通桥梁。
马雪征同样是联想收购IBMPC业务时的关键人物之一。当杨元庆提交的关于联想收购IBMPC部门的提议第二次被联想控股董事会否决后，对柳传志了解颇深的马雪征协助杨元庆，找来麦肯锡、高盛和GA投资公司逐一游说董事会元老，最终联想控股批准了交易提案。而在与IBM长达数月的艰苦谈判中，作为联想团队核心成员的她在谈判桌上强硬而富有策略。2004年12月，联想最终以17.5亿美元如愿以偿完成收购，次年4月，TPG、GA及新桥投资三大私人股权投资公司成为联想的战略投资者，联想真正成为了“国际化的联想”。
这次轰动东西方的复杂交易过程中，私人股权行业引起了马雪征的浓厚兴趣，但当时她根本无法抽身，她需要在新联想中担当起多重角色。尤其在平滑更换CEO、空降阿梅里奥等事务中，她那Intel酷睿2双核般的“多任务处理能力”表现得无可挑剔。就在她交出新联想的第一份漂亮财报之后，她决定结束自己堪称完美的联想CFO生涯。一年以后，马雪征坐进TPG的北京办公室，成为一名“飞来飞去”的女投资人。
孙振耀：拥有一份普通人的快乐
励志，何必都要人上人？
我发现中国人的励志和国外的励志存在非常大的不同。
中国人通常鼓励人立下大志愿，卧薪尝胆，有朝一日成富成贵。而国外则比较鼓励人勇敢面对现实生活，面对普通人的困境，虽然结果也是成富成贵，但起点不一样。相对来说，我觉得后者在操作上更现实，而前者则需要用999个失败者来堆砌一个成功者的故事。
我们都是普通人，普通人的意思就是，概率这件事是很准的。因此，我们不会买彩票中500万，我们不会成为比尔•盖茨或者李嘉诚，我们不会坐飞机掉下来，我们当中很少的人会创业成功，我们之中有30%的人会离婚，大部分人会活过65岁……
所以请你在想自己要什么的时候，要“现实”一点。成为比尔•盖茨或者李嘉诚这种人，是靠命的。“王侯将相宁有种乎”，但真正当皇帝的只有一个人，王侯将相，人也不多。目标定得高些对于喜欢挑战的人来说有好处，但对于大多数普通人来说，反而比较容易灰心沮丧，很容易就放弃了。这个世界上，有史以来直到我们能够预见得到的未来，成功的人总是少数，大多数人是一般的，普通的，不太成功的。也因此，大多数人的做法和看法，往往都与成功有一定距离。比如：大多数人都去炒股的时候说明跌只是时间问题；往往是房价涨得差不多的时候，大多数人才开始买房子。不会有这样一件事情让大家都变成功、发财。历史上不曾有过，将来也不会发生。即使一时运气得到了，还是终将失去。
谁比谁更快乐？
回过头来说，李嘉诚可能比你有钱50万倍，但他比你更快乐吗？或许。有没有比你快乐50万倍？一定没有。他比你最多也就快乐一两倍，甚至有可能还不如你快乐。寻找自己想要的东西不是和别人比赛，比谁的目标更远大。比如说，你把目标设定为要成为李嘉诚，这尽管很宏大，但你并不见得会从这个目标以及追求目标的过程中获得快乐，而且基本上你也做不到。有人说：我每天加班，不加班老板就会把我炒掉，每天累得要死，哪有时间娱乐、社交、锻炼？那是人们把目标设定太高的缘故。如果你还在动不动就会被老板炒掉的边缘，难道你还想每天去打高尔夫？没时间去健身房，上下班多走几步可以吧？没时间社交，每月参加郊游一次可以吧？开始的时候总是有些难的，但迈出这一步就会向良性循环的方向发展。而每天工作得很苦闷，剩下的时间用来咀嚼苦闷，只会陷入恶性循环，让生活更加糟糕。不必因为自己的目标比别人小就感到不好意思，达到就是成功。成功有大小，快乐却是一样的。我们追逐成功，其实追逐的是成功带来的快乐，而非成功本身。你必须倾听内心的声音，寻找真正能够使你获得快乐的东西，那才是你想要的东西。但在职业生涯的道路上，我们却常常会被攀比的心态蒙住眼睛，忘记了追求的究竟是什么，忘记了是什么能使我们更快乐。我们都是普通人，同时意味着：每个人总会轮到几次不公平的事情。而通常，安心等待是最好的办法。
对于职业生涯的长久规划，等待也同样是一个躲避不了的话题。
正如并不是每次穿红灯都会被汽车撞一样，也并不是你的每一次坚持都会有人看到，每一点付出都能得到公正的回报，每一个善意都能被理解……这个，就是世道。即使你认为世道不够好，可是，有更好的解决办法吗？
没有。所以说，很多时候，人需要一点耐心，一点信心。要耐得住寂寞，等待属于你的那一刻。曾经我也不明白有些人为什么并不比我有能力却要坐在我的头上。年纪比我大就一定要当我的领导吗？为什么刚刚改革开放时赚钱那么容易，而轮到我们的时候，什么事情都要正规化了？其实他们早就在社会里挣扎奋斗了，积累了十几二十年，而我们新人来了，他们有的我都想要，这不是在要公平，而是在要抢劫。因为忍不住寂寞，所以要得太急，许多年轻人，和我二十多岁时一样，没有钱，没有事业，却有蓬勃的欲望。
人总是会有低潮的，这恰恰也是人生最关键的时候。逆境，是上帝帮你淘汰竞争者的地方。因为大家都一样，而大多数人过不了这个门槛，你能过，你就成功了。在这样的时刻，我们需要耐心并满怀信心地去等待。路要一步步走，虽然到达终点的那一步很激动人心，但大部分的脚步是平凡甚至枯燥的。显然，胜利属于那些有耐心的人。
在最绝望的时候，我会去看电影《当幸福来敲门》、《甜心先生》，让自己重新鼓起勇气；每天下班坐在车里，我喜欢哼着《隐形的翅膀》看着窗外……我知道，我在静静等待，等待属于我的那一刻。
马云：公司不是越大越好
创新的源泉就是与众不同“我记得在20、30、40个员工公司的时候今天拍个脑袋就出来了，今天有九千名员工的时候我想个主意的时候光讨论就三个月，做出来九个月还不是我想要的东西。”马云称。他认为人类已经从工业时代走向信息时代，工业时代靠规模、靠资本、靠技术，而信息时代就是靠灵活、靠快速反应、靠创新。
“创新的源泉就是与众不同，你必须与众不同，坚持走独特的路线，坚持自己的价值体系，坚持做事的原则，不一定模仿工业时代的方法。”
企业越大创新能力越差在如何提高企业创新能力上，马云自己觉得企业越大创新能力越差，“企业越大以后要有组织保障，组织保障后要加强管理，尤其是亚洲企业，中国企业大部分在管理上是有欠缺的，我们是命令式的管理，很少真正的创新管理。”
而他认为小型企业才是创新的希望，“他们的每个梦想都是创新的源泉。”
马云强调称，任何一个国家、任何一个公司，中小型企业还是国家创新的源泉之一，大企业可以把创新规模化，但创新的真正源泉还是中小型。
“企业大了以后我只能保证少数的创新、能够规模化的创新在企业中诞生，但无数小的创新希望在外面。我自己有一个想法，创新永远在你公司之外。”
马云以自己的公司举例表示，现在阿里集团下面有七家公司，而且永远不超过七个，“我喜欢七这个字，北斗七星、七仙女、江南七怪，反正七总是好的数字。如果我增加一家公司必须卖掉一家公司、关掉一家公司、合并一家公司，使得我每次创新都要问这次是不是有机会，我分成七个，使我的主意可以被七家公司分成。”“最后我的创新要放到外面去，不在公司内部创新，我们第一天创业的东西，我们仍旧保留，我们认为好的主意都离开公司重新开始。”马云说。
〖案例分析〗
对GE模式的新一轮声讨
信誉岌岌可危然而，通用电气第一季度净收入同比下降6%，利润与预期值之间的惊人差距，终于耗尽了华尔街投资商的耐心，现在，通用电气的股价已经骤降至4年以来的最低点。虽然伊梅尔特在公司的交椅看上去仍然雷打不动，然而长期支持他的股票分析师和公司的基层人士都纷纷表示，他们可能会重新考虑自己的立场。
对第一季度每股收益一致预估为51美分，而通用电气的财报中仅为44美分。但对伊梅尔特来说，问题还不仅仅是难看的利润数字，而是信誉度日益深化的裂痕。3月13日，他曾向投资者保证，公司运转态势良好，完全可以达到预期的盈利。去年12月，他对分析师们夸口，通用公司完成2008年至少10%的增长计划如探囊取物一般。
通用电气将收益短缺的主要原因归于大范围的信贷危机。尤其是3月中旬，贝尔斯登濒临破产，造成一季度最后两周内经济不断衰退。直到最后时刻，通用公司还在试图挽救整个季度。通用医药已经掉队，通用金融景况不佳，仪器设备销售惨淡，NBC环球的广告量也在走下坡路。然而通用电气的管理人员仍然坚信，通过房产交易和其他财政手段，可以在其他方面补回利润缺口。
然而就在那时，发生了“贝尔斯登事件”，对投资者信心造成重创。“我们有风险，然而也有着计划与机遇。我们一度认为这可以使我们达到目标。”通用电气首席财务官凯斯•谢林说，“结果风险变成了现实，而机遇却只是昙花一现。”
即使是伊梅尔特的支持者也不得不承认，通用电气一次次为投资者许下美好的前景，然而却一次次地竹篮打水，这使得他们的信誉岌岌可危。作为在美国收入排名第六的大企业，通用电气的运营状况可谓经济情况的晴雨表。
坚持不拆分这次信任危机是伊梅尔特第一次直面投资人的怒气。在一次会谈中，他对华尔街目前的怨气表示理解，“我并不是要给这个季度找什么借口。”他说，“我们辜负了大家的期望，就连自己也未曾预料会这样。我们会争取在预测上做得更好些，并会加大交流的力度。然而仅仅靠空谈是无法挽回信誉的。我相信，公司会严格执行2008年的年度预算。”伊梅尔特仍然坚持称对通用集团进行拆分是愚蠢的行为。早就有人提出，通用电气应当至少关闭一部分分公司。这种说法起初应者寥寥，而今却广受支持。目前的种种迹象表示，像NBC环球(NBCUniversal)，或是通用金融(GEMoney)这样的金融部门乃是出售或分拆的重点考虑对象。支持者声称，将这些部门的包袱卸下，一方面可以将数十亿的收益返还给股东，另一方面也可以使公司得以把精力集中到基础设备的业务上来，如机车、飞机引擎和涡轮发电机。“通用电气像一只年迈而臃肿的巨兽，自己动手主动停止一些业务，解散重组，目前看来未尝不是良策。”西木资本管理公司的投资经理人斯科特•劳森如此说道。他本人也是通用电气的股东之一。“我不会被一个季度的失败吓破了胆，去做那些有悖于公司战略利益的选择。”伊梅尔特说，“若是第一季度之前我觉得某些策略是不对的，那么现在也一样。”
社保到底包括哪些内容?(详解)
主要包含养老,医疗,工伤,失业、生育保险。
如果你是个灵活就业者，社保全额由个人负担的话，那你只需缴纳养老保险和医疗保险。
社会保险概述
•社会保险基金会计制度•社会保险基金财务制度
•社会保险费征缴监督检查办法
•社会保险费申报缴纳管理暂行办法
•社会保险登记管理暂行办法
•社会保险费征缴暂行条例
•社会保险的属性•社会保险的特点
•社会保险•社会保障体系的主要内容
个人缴纳养老保险满15年，到法定退休年龄（男60，女50周岁）就可以享受每个固定的退休金待遇。
医疗保险，从你缴纳之日起，如果因病住院治疗，个人只负担医疗费的40%，60%由医保部门负担。到了法定退休年龄，除了住院享受保险待遇外，平时每个月医保部门都会往你的医疗卡里打钱，可以到药店买药，也可以上医院看门诊。也就是说社保的作用是解决老有所养，老有所医的问题。
社保缴费比例，以3000元为例：
1.养老保险：单位缴20%，也就是600元；个人缴8%，240元
2.失业保险：单位缴1.5%，也就是45元；个人缴0.5%，15
3.工伤保险：单位缴1.0%，也就是30元；个人不缴
4.生育保险：单位缴0.8%，也就是24元；个人不缴
5.医疗保险：单位缴10%，也就是300元；个人缴2%+3元，即60+3元
•社会保障的基本功能•工伤五级应该怎么包赔？社保的钱你知道怎么算？