钮海津：报刊组织战略管理应当根据报刊组织核心战略定位来开展

 

中国大陆报刊组织战略管理研究(9)

 

 

 

G、导入战略管理有机运动之一：报刊组织的战略分析

 

报刊组织战略分析是在分析报刊组织内外部环境的基础上，认清报刊组织发展的事实基础，确定报刊组织及其产品优势、劣势、机会与威胁。报刊组织战略分析是战略管理的基础。

 

战略分析的主要目的是评价影响报刊组织目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。战略分析包括三个主要方面：

（1）确定报刊组织的使命和目标。使命和目标是报刊组织战略制定和评估的依据；

（2）外部环境分析。战略分析要了解报刊组织所处的环境（包括宏观、微观环境）正在发生哪些变化，这些变化给报刊组织将带来更多的机会还是更多的威胁；

（3）内部条件分析。战略分析要了解报刊组织自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力；还需要了解与报刊组织有关的利益和相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应，这些反应又会对组织行为产生怎样的影响和制约。

 

 

G-1、分析报刊组织外部环境

 

分析报刊组织外部环境，也叫作环境审视或传媒产业分析，重点是识别和评价超出某一公司控制能力的外部发展趋势和事件，揭示报刊面临的的主要机会和威胁，以便管理者用适当的战略，利用机会、回避威胁或减轻这些威胁的影响。

 

分析报刊组织外部环境的目的在于确认有限的可以使报刊收益的机会和报刊应当回避的威胁。外部分析主要应该考察5个方面的内容：经济因素；社会、文化、人口和环境因素；政治、主管部门和法律因素；技术因素；竞争因素。通过利用PEST矩阵和波特的五种竞争力量模型对这五方面的分析，确定外部关键影响因素。

 

“关键影响因素”的确定应当遵循一定的标准，主要标准有：对于实现长期及年度目标是主要的；可度量；数量相对较少；分层级。不同的产业在不同的时期会遇到不同的关键影响因素。报刊组织外部关键因素的确定可以从对以下问题的了解中得到回答和确认——

 

1）政治环境

 

包含城市规划、物流政策、主管部门指导与管理力度、环境保护、税收、与主管部门关系、主管部门预算规模、主管部门财政与货币政策的变化、石油和货币及劳力市场变动；

 

2）经济环境

 

包含GDP水平、主要产业结构、重点报刊组织的状况、商品集散规模、物流费用支出、生产要素的成本构成、贷款的易得性、规模经济、利率状况、对不同类别产品与服务需求的转变、消费模式、经济状况；

 

3）社会文化环境

 

包含收入分配、生活方式的改变、受教育水平、区域文化活动、交通状况、零售和制造以及服务业布局状况、污染控制；

 

4）技术环境

 

包含物流新技术开发及应用情况、信息化和制造业信息化以及报刊组织信息化水平；

 

5）竞争状况

 

包含主要竞争者的优势与劣势是什么、主要竞争者的目标和战略是什么、主要竞争者对影响传媒产业趋势最可能作出何种反应（如当前经济、社会、文化、人口、地理、政治、主管部门及竞争）、主要竞争者对本报刊组织各种战略的承受能力如何、本报刊组织的各种战略对主要竞争者的成功反击的承受能力如何、相对于主要竞争者本组织的产品和服务的市场定位如何、新报刊组织进入传媒产业和老报刊组织退出传媒产业的规模是什么、决定本报刊组织在传媒产业中目前竞争地位的主要因素是什么、近年来主要竞争者在传媒产业销售额和盈利排序中的位置发生了何种变化以及为什么会发生这样的变化、传媒产业与供应商和分销商的关系如何、替代产品或服务会在多大程度上对传媒产业的竞争者构成威胁。

 

进入21世纪00年代以来，中国大陆的政治、社会、经济与文化正面临着千年未有之变革，中国传媒产业也面临着更为变幻的前景。

 

随着中国大陆成为既是“世界制造分中心”又是全球最大的消费市场之一的双重区域，传媒产业的开放政策及新媒体技术上的后发优势，使得中国大陆传媒产业相比世界其他国家和地区而言，有着更深远的投资机会。然而读卖市场的情形颇为严峻：

 

——年轻读者严重流失而成年读者则从浏览群报群刊转向精选报刊；

 

——报刊的广告量和广告额增速下降而报刊产品的成本却持续上升；

 

——互联网的受众快速扩张而报刊组织在读卖市场中转身乏术且政治与文化体制改革亦持续慢进；

 

——新媒体的新技术不断问世及新媒体市场急速扩大而报刊组织的收入增长点依旧单一；

 

……

 

2007年8月28日，互联网媒体及市场研究公司Nielsen//NetRatings发布了2007年上半年中国网络广告市场分析报告。报告显示，2007年的1月至6月，中国大陆的网络广告价值约为39.8亿元。

 

全球最大的广告公司WPP集团总裁斯瑞宣称：未来数年内网络广告将占有20%左右的市场，传统媒体生存空间日益受到挤压。

 

京华时报社社长吴海民惊呼：网络为主力的新媒体方阵迅猛崛起，瓜分、蚕食了传统媒体的读者规模，对传统媒体构成了严峻挑战。

 

著名地产商潘石屹高调宣布，他们将放弃报刊组织为主导的营销策略，转攻新媒体营销。

 

回想2007年下半年，清华大学开启了“新媒体环境与报刊经营管理课题组”，举办了“新媒体生态与报刊经营战略”研修班，“为推动报刊核心竞争力的构建，合理设计产业链布局，深入研讨文化体制改革与报刊发展、报刊媒体数字化转型、国际报刊发展前沿创新等问题”。但是这种救世的急就集会，却未被那些深陷困境的报刊组织的管理层关注。

 

报刊产品数字化这一不可抗拒的潮流，既是那些持有传统报刊产品但还未实施报刊产品数字化的报刊组织的压力所在，也是那些持有传统报刊产品并已实施了报刊产品数字化的报刊组织的希望所在。面对这样的形势,报刊组织迫切需要明晰自身在新媒体生态环境逼迫下的组织战略，确立改革、转型、发展的方向。早在2005年，或者更早的时间，中国大陆的一些报刊组织就已经开始了报网互动的踊跃尝试。2005年8月，北京千龙网被北青传媒集团收购；2005年11月，湖南红网改为由湖南省出版集团的报刊产品《潇湘晨报》主办；2005年12月，桂龙网与广西日报社的“新桂网”合二为一成立了广西新闻网；2006年元旦，中安网并入安徽日报报业集团旗下的中安在线；2006年4月，重庆地区最具影响力的媒体《重庆商报》与综合门户网站腾讯网宣布联手打造重庆第一家生活门户网站“腾讯·大渝网”。上海《文汇报》是中国第一家出版多媒体电子报纸的报业集团。目前在中国大陆已有不少于100多家电子报刊在报刊组织自有的网站上推出，经过几年的建设，在管理构架、技术起点、编辑力量方面都初具规模。……随着报刊产品数字化的进程加快,报刊产品仍然有着不可替代的优势和作用,报刊组织仍然会充满无限生机。

 

然而由于多数报刊组织对互联网特征认识的缺失、对网络媒体运营模式的陌生以及网络技术的壁垒，目前中国大陆报纸组织所建立的网站都仅仅是报纸的电子版（大陆亦称数字版），功能方面也仅仅作为一个宣传平台而没有形成具有自我发展能力的独立载体，进而与报纸形成互动、互利，也没有转信息资源为商业赢利的运营能力。可以说中国大陆目前报刊组织的网站是为存在而存在的，在定位和运营方面是不准确和无战略管理的。以这样的方式来经营网站，无流量、无赢利、无希望，形似而神异的状况使得报刊组织的网站除了每年赔钱外几乎无其他实际意义。要想实现报刊组织的互联网战略，报刊组织的网站必须要进行全面的改造。改造的核心是确立网站的定位，而报刊组织的网站改造后应该定位于区域性门户网站。之所以有这样的论断是基于目前的网络媒体环境和发展方向。

 

 

G-2、分析报刊组织内部环境

 

报刊组织的内部环境分析是为了确认有限的可以使本报刊组织受益的优势和本报刊组织应当回避的劣势，这有助于分析本报刊组织内部环境，确定本报刊组织内部各功能部门的具体优势与弱点——

 

1）在经营管理方面

 

包含本报刊组织内部是否使用战略管理理论、本报刊组织的目标是否量化以及是否得到较好宣传、本报刊组织的各层管理职员是否都有效制定计划、本报刊组织的管理者是否很好的进行了授权、本报刊组织的组织结构是否适当、本报刊组织内的各工作岗位任务是否被清楚地规定和说明、采编经营管理的各岗位职员士气是否高昂、采编经营管理的各岗位职员调动和缺勤率是否高、本报刊组织的奖励和控制机制是否有效；

 

2）在读卖市场方面

 

包含本报刊组织是否对市场进行了细分、本报刊组织在市场竞争中是否进行了合理定位、本报刊组织的市场份额是否在扩大、目前本报刊组织的分销渠道是否可靠和经济、本报刊组织是否拥有有效的销售组织、本报刊组织是否进行了市场调研、本报刊组织的报刊产品质量和受众服务是否良好、本报刊组织的报刊产品和服务的定价是否适当、本报刊组织是否具有有效的促销和广告以及公共宣传策略、本报刊组织的市场营销计划和预算是否有效、本报刊组织的营销经理群是否受过足够的培训和拥有足够的经验；

 

3）在财务会计方面

 

包含财务比率分析表明本报刊组织的财务优势和弱点是什么、本报刊组织是否可以筹集到所需要的短期资金、本报刊组织是否可以通过借债或发行股票而筹集到所需要的长期资金、本报刊组织是否有足够的流动资金、本报刊组织的资金预算程序是否有效、本报刊组织的股息分配政策是否合理、本报刊组织与投资者和股东是否有良好的关系、本报刊组织的财务管理者是否有丰富的经验和受过良好的培训；

 

4）在印刷生产方面

 

包含原材料、零部件的供应是否可靠、合理。在政策与技术变幻莫测的报刊组织内部，管理者的战略洞察力成为报刊组织未来成功的关键。规模经济与范围经济是报刊组织的基本战略原则，将同样的报刊产品内容包装为不同的主题形态，通过多种渠道进行传播，是国际报刊组织发展的基本经验。

 

“成本－收益”比率高低是就获取收入所付出的代价之间的比较，一般地，媒体会优先选择收入成本较低，同时获利空间较大的收入结构模式类型。《体坛周报》（周三刊）在最初制定发展战略时，有两种模式可以选择。一种是外生型主导模式，降低报价，提高发行量，加大对广告市场的开拓；一种是内生型收入主导模式，提高报价，并加大对发行市场的开拓。但是：首先由于体育广告市场竞争成本较高，持续的广告市场开发投入获得的收益空间会可能会相当小，而中国大陆的超大规模的体育迷群体则使发行市场的开拓成本相对较低；其次，由于中国大陆的经济持续、快速增长，即便《体坛周报》的全国性品牌已形成并令其广告增量增值的运作成本大大地降低，但发行收入提高量也同时进入十分有限的空间。如果《体坛周报》不能从良好的外部经济增长中获取超额外生型利润，快速实现资本积累，而仅仅是依靠内生型的收入滚雪球式发展，随着“传媒暴利”的逐步摊薄和中国大陆经济发展进入平台期，《体坛周报》将承担高昂的机会成本。

 

 

G-3、认清报刊组织发展事实基础

 

报刊组织的总的核心能力构成了报刊组织的战略基础。一个报刊产品之所以能够在读卖市场竞争之中立足，以致于发展壮大，是因为这个报刊组织必定有特殊的、超过别人的、与众不同之处。这个不同之处就是报刊组织的核心能力、核心产品，这是一个报刊组织生命力的关键。比如财讯传媒集团的主产品《财经》杂志，其核心能力就是第一时间深度披露国企案件；又比如广州日报报业集团，其产品《广州日报》核心能力是稳守传统的内容建设及其卓越的发行开发能力。

 

据全景网2008年4月10日星期四报道，广州日报报业集团旗下粤传媒(002181)发布年报显示，2007年公司克服原材料上涨、人民币不断升值以及竞争加剧等不利因素影响，通过节能降耗，较好地完成了全年的经营任务；该公司2007年全年实现营业收入3.96亿元，比去年同期增长16.16%，实现净利润7123.88万元，比去年同期增长6.46%；该公司2007年度利润分配预案为：每10股派0.72元(含税)；在2008年发展规划方面，该公司称将坚持务实的经营理念，以发展广告代理、印刷、书报刊销售三大主业为核心，稳步推进募集资金项目的建设工作，进一步加快书报刊连锁销售网络建设，扩大覆盖范围，按计划达成2008年新开30家连锁店的目标，提高单店的盈利水平。

 

作为报刊组织管理层，应该认真分析和判断本报刊组织的核心能力之所在，然后巩固核心能力，发展核心能力，保护核心能力。否则一旦丧失了核心能力，报刊组织也就如同一具行尸走肉，没有了竞争能力和生存能力。

 

 

G-4、报刊组织的资源条件的战略因素分析

 

1）报刊组织的三个资本

 

对报刊组织的资源条件的战略因素分析，以确定报刊组织及其产品的优势、劣势、机会与威胁，从而构建报刊组织资本。

 

构建报刊组织资本，就是对报刊组织资源进行开发性投资所形成的可以带来三资本（物质资本、人力资本和组织资本）增殖的资本形式，它代表了物质资本与人力资本以及人力资本之间的结合方式。

 

报刊组织的资本是一种包含个人卓越能力的，能够为报刊组织带来不断增值的组织方式的一种表现形式的核心；对报刊组织资本重新真正认识和把握，并对报刊组织资本价值和实践间的矛盾不断的揭示和利用，这个过程本身就是领导自我管理突变；是领导者同组织资本价值的重新组合中凝练的灵魂的自我创新；是在报刊组织发展中不断的培育与提升报刊组织的组织资本，从而提升报刊组织核心竞争力。

 

2）报刊组织的四种资源

 

第一种资源是是政府资源。这里主要包括权威信息（如宏观政策信息、审批管理信息、政府统计数据、党政文件传达）以及政府行政权力的多种形式的衍生权益两大类。

 

第二种资源是是径内资源。这里主要指报刊组织在其权利、影响、活动直径内的生产商、供货商、经销商和客户等等的资源。

 

第三种资源是关联资源。这里主要指关联本组织的资金、客户关系、信息渠道、管理团队、运营经验等等的资源，通过内容产品或媒体服务的延伸和资源对接获取其他相关行业的资源，实现跨行业联动等等。

 

第四种资源是媒体资源。这里主要指报刊组织自身具备的具有市场价值的有形或无形的资源，包括刊号、品牌、管理、体制、机制以及已有的人力物力财力。

 

3）行业报刊组织的战略选择

 

《中国汽车报》从2003年起，出版周期由周五刊“退回”周一刊，版数未变，“粗粮细做”，增强了报道深度，使其行业性、专业性的优势得以发挥，报纸发行与广告同步增长。2007年,该组织总收入由2002年的3988万元增长到1.2亿元，成为一家很有竞争力的专业化汽车报刊组织。专业资源和专业受众资源是《中国汽车报》的优势。国家新闻出版署主管的《传媒》杂志曾对中国大陆的行业报刊组织的资源进行述评后，提出了“资源组合模式”的行业报刊组织战略选择：

 

第一种模式：政府资源+媒体资源的行业报刊组织战略选择。当一个行业媒体只拥有政府资源，而不具备行业资源和关联性资源时，它只能选择做一份机关报或机关刊物，功能上也只具备上情下达或下情上报的信息传递作用，其结果可能成为一份政府出资维持的公益性出版物。由于这种出版物完全可以被公文简报所替代，按照这次中央报刊治理的原则，应改办为政府出资、免费赠送的内部资料性出版物。从理论上说，这种组合是行业媒体的一种选择，但发展前景和市场意义不大。在这种情况下，壮士断腕，选择退出，由政府想办法善后是最佳也是惟一的选择。比如武汉市在2002年12月就将市政府主办的《武汉市人民政府公报》、市政协主办的《武汉文史资料》、市纪委主办的《改革与党风》等都实行了免费赠阅，不再征订发行，由市财政给予相应拨款。

 

第二种模式：行业资源+媒体资源的行业报刊组织战略选择。这种组合方式的结果会使行业报刊变成一份商情类出版物，为行业用户提供行业的各种资讯，作为B2B的一种雏形，它也会有一定的发展空间。比如《中国印刷物资商情》，由中国印刷物资总公司、北京印刷学院主办，主要栏目包括特别报道、综合商情数据、市场与经营、行业纵横、国际商情等。

 

第三种模式：关联资源+媒体资源的行业报刊组织战略选择。行业媒体引入关联资源的目的是为了摆脱资金匮乏、人才短缺和经营不善的困境，以达到借船出海、借鸡生蛋的目的，当然，也不排除部分行业媒体不思进取，靠出卖刊号版面养家糊口的情况。总体上说，这种组合最大的问题是媒体如何控制关联资源。由于行业媒体自身实力、品牌和其他资源都不足，自身积弱积贫的先天缺陷无法克服，在与关联资源谈判时很难取得对等的地位，所签的合作协议往往是城下之盟，屈从于关联资源的谈判条件，失去了对资源甚至是核心资源出版权的控制权，说严重一点，实际上是一种出卖版面乃至刊号的行为。如果媒体无法有效整合这种关联资源，反而被关联资源所整合，那么无论什么形式的合作，媒体都有"做人嫁衣"的危险，甚至被政府管理部门"红牌罚出"。这种组合方式实际上也是一种退出型的战略选择。

 

第四种模式：政府资源+关联资源+媒体资源的行业报刊组织战略选择。在第三种组合中，如果加入政府资源来主导媒体转型，那么媒体在与关联资源谈判中的地位就会大大提高，就会无形中增强媒体对关联资源的控制力，并实现媒体在磨合期外“以我为中心”运作的长期发展规划。这种组合方式的最佳例证当属《京华时报》。没有相关政府部门的支持，《中国引进时报》便不可能完成化身为《京华时报》并引入业外国有商业资本、延揽媒介职业经理人办报的过程。

 

第五种模式：行业资源+关联资源+媒体资源的行业报刊组织战略选择。当一个行业媒体既拥有行业资源又拥有关联资源时，其结果将使第二种模式所产生的商情类媒介向前推进一步。以第二种模式中的《中国印刷物资商情》为例，如果引入关联资源，它将有可能通过扩版、创办子媒体、加大推广力度等手段打通产业延伸领域，并掌握产业上下游资源，如上游的印刷物质制造商、中游的经销商和下游的纸张、印刷设备等印刷物资用户，使得行业媒体本身市场化程度更高，更具生命力。但主办方如果过于依赖关联资源，将行业资源甚至媒体资源拱手让出，那么仍然走不出被人借腹生子的怪圈。

 

第六种模式：行业资源+政府资源+媒体资源的行业报刊组织战略选择。当一个行业媒体拥有这三方资源时，它就已经具备了做一份B-to-B媒体的必要条件。在电子商务应用中，这种模式被写作G-B-B，并被认为是B-to-B模式中风险程度较低、安全可靠的企业运作模式，其中的G就是government的缩写，代表政府决策、信息以及项目。我们可以在实际的媒体运作中找到实例。除了上文介绍的《中国交通报》《中国黄金报》外，《中国计算机报》是个典型例子。报社秉承编辑、广告、发行、活动齐头并进的"四驾马车"理论，已经完成了从平面传播服务向立体化信息服务的转变。仅2002年就组织、策划了多项活动，包括第六届中国国际软件博览会及技术论坛、2002中国信息产业年会、2002中国IT渠道峰会、激情“无线”2002首届移动计算无线运用发展论坛等等，无论是在经济效益还是社会效益上都收益颇丰。如今，为企业用户办报办刊办活动已经成为市场化程度较高的行业报的共识。《中国化工报》以“报-刊-网-会”为未来报社发展的主要架构，化工行业的国际国内会展都成为报社的重要经营活动之一，与美国《化学周刊》共同举办的化工行业国际研讨会、在日本东京举办的"氯碱"行业交流会都相当成功，这些会议的筹备与操办都由《中国化工报》旗下的企业咨询中心承担下来，每年的大型会议保持在五六次，不但提升了本报刊组织的知名度与美誉度，也为本报刊组织创收赢利。

 

第七种模式：行业资源+政府资源+关联资源+媒体资源的行业报刊组织战略选择。当一个行业媒体同时拥有这四种资源时，它已经具备了打通行业上下游、形成完整的行业信息链的条件，并能够打造出政府、生产商、经销商、供货商、客户、读者等各方面利益共赢的行业信息资源平台。无疑，该模式是行业媒体发展的最佳战略选择。1998年创刊的《电脑商报》属于典型案例，这份周报由信息产业部主管，中国电子信息产业发展研究院（简称CCID，即赛迪集团）主办，引进作为关联资源的IDG集团全球25家IT渠道媒体《IDG CHANNEL WORLD》版权。以“立足渠道、服务渠道、引领渠道”为使命，致力于搭建IT伙伴信息交流与合作的平台。《电脑商报》背后有来自赛迪和IDG强大的资源支持。赛迪是中国大陆最大的IT媒体集团，有良好的政府背景，强大的信息采集、加工、整合和发布能力。IDG在全球的渠道媒体向《电脑商报》提供国际化的信息支持，使其在国内外IT供应商和渠道之间传达商机、推进合作，以及跨国市场宣传方面显现出难以替代的服务优势。

 

报刊组织管理者只有对必要制度重建和对报刊组织内部的变革，从战略的角度整合资源、构建组织、治理环境，才能使报刊从战略管理的高度解决管理系统中的职能发挥问题，才会走出用战术方法解决战略问题的囹圄。

 

 

G-5、报刊组织的战略管理思路

 

1）判定战略问题

 

战略问题是指对报刊组织的长远发展和全局会产生重大影响的问题。

 

在报刊组织的日常管理工作中，管理者会遇到各种各样的问题。这些问题有些可能是局部性的，有些则是全局性的；有些可能是暂时性的，有些可能产生长远性影响。

 

对于报刊组织战略管理者而言，当遇到问题时，首先应判断它是不是一个战略问题，如果不是，就应该将其过滤掉；如果是，就须将它列为进一步的研究对象。

 

判定战略问题的关键是能否形成一种思维习惯。一些报刊组织管理者之所以成天忙得不可开交，很大程度上就是由于缺乏判定战略问题的思维习惯，在组织内凡事必须亲历亲为才可以得到解决。这样做不但不能使问题得到解决，反而会使问题越来越多。战略问题和非战略问题交织在一起，往往会使管理者很难集中精力从战略上把握问题的要领。

 

2）分析问题结构

 

分析问题结构就是要以解决报刊组织战略问题为目的，寻求把看组织问题形成的结构。报刊组织问题的结构通常是由相互耦合的多个因果关系环构成，每个因果关系环又由若干因果链组成，而每一个因果链代表一种因果关系。

 

因果关系可能是线性的，也可能是非线性的；它们之间的作用方式可能是实时的，也可能是有时间延迟的。报刊组织管理者按照这样的思路去分析问题，就能寻找到报刊组织问题的根源，避免就事论事而始终也论不清的现象。这种问题结构实际上是一种动态的问题系统，它具有被人们所忽视的反直观特性。因此，在明确了报刊组织战略问题之后，运用系统思考揭示报刊组织战略问题系统的结构，是进行报刊组织战略管理的关键。

 

3）寻求根本解

 

系统思考中有一个被称为“杠杆作用”的原理，在报刊战略管理中，解决战略问题的这种“杠杆点”也是存在的，并且它常常就是报刊组织问题的根本解，找出这样的杠杆解以求问题的根本解决正是战略管理的一项重要任务。

 

4）报刊组织战略管理的三种战略思维及其比较

 

报刊组织战略管理考虑的是如何利用自身有效的资源与资产，在充满竞争的读卖市场中去满足读者的需求，从而实现报刊产品价值的创造。如此，资源、市场和读者三者就构成了报刊组织战略管理的战略思维出发点。纵观各种战略管理理论，无不是从这三者出发来考虑报刊组织的战略制定，因此，形成了三种截然不同的战略思维，即以报刊产品的资源为本的战略思维、以报刊产品的市场为本的战略思维和以报刊产品的读者为本的战略思维：

 

（1）以报刊产品的资源为本的战略思维

 

以报刊产品的资源为本的战略思维认为报刊组织是一系列独特资源的组合。一个报刊组织可以获得超出传媒产业平均利润的原因，在于它能够比竞争对手更好地掌握和利用某些核心资源或者能力，在于它能够比竞争对手更好地把这些能力与在传媒产业中取胜所需要的能力结合起来。产品和服务的特殊能力是报刊组织的核心能力，核心竞争力是报刊组织可持续竞争优势与新项目新事业发展的源泉，核心竞争力应成为报刊组织战略的焦点，报刊组织只有把自身视为核心能力、核心产品和市场导向的事业这样的层次结构时，才能在读卖市场的竞争中取得持久的竞争地位。同时，差异化也是读卖市场的竞争优势的两大源泉之一。差异化是一种从报刊产品/报刊组织出发的观念，指报刊组织内在的差异化。报刊组织应根据报刊产品和服务内容来制定战略。一部份报刊组织由于种种原因而具备了某些资源，如行政级别、财经政策、地域限定、技术层次、资源分配、法规垄断、人力资源、新知学习、治理结构等等，这种资源可以通过报刊组织所提供的产品或服务体现出来，从而在读卖市场中具备竞争优势，如党报集团在其行政区域内的读卖市场上的优势即是上述资源使然。

 

（2）以报刊产品的读卖市场为本的战略思维

 

进入21世纪00年代以来，以读卖市场为本的战略思维一直占据着中国大陆报刊组织的主导地位。以读卖市场为本的战略思维认为，在决定报刊产品盈利性的因素中，读卖市场结构起着最重要的作用，是报刊组织如何在各种媒体竞争力量中确定合适的定位而取得优良业绩的关键。一个报刊组织需要比其它竞争对手拥有某些优势才能在读卖市场竞争中生存和发展。因此，如何在竞争中获得竞争优势，如何比赢竞争对手，就成为这种战略思维的主要焦点。

 

（3）以报刊产品的读者为本的战略思维

 

随着实物经济向服务经济的转变，报刊产品与报刊读者之间不仅仅是一种交易，而是转变成了一种关系，这样，维系读者远比吸引读者重要。当网络盛行以及新媒体涌现的今天更是如此。报刊组织大都把“读者维系”作为报刊产品持续发展的基础与保障。因此，读者在报刊组织战略制定中的地位越来越重要。以读者为本的战略思维认为报刊读者是报刊组织经营的中心，研究读者需求和满足读者需求是报刊组织战略的出发点。制定报刊组织战略时把广告市场的竞争纳入考虑是十分重要的，但是，报刊组织的管理者不应该首先这样来考虑问题。报刊组织战略始于读者，读者决定报刊产品，报刊组织战略的本质就是向读者提供价值。报刊组织的管理者要树立这样的价值观——成功的报刊组织战略要找到更新的、更有效的方法去满足读者的需求和欲望。以报刊产品的读者为本的战略思维把读者视为报刊组织的一部分，它把报刊读者与报刊产品存在的关系过程中给报刊组织所带来的利润作为读者价值的度量，作为报刊组织盈利能力的度量。因此，发现、引导、创造读者的需求、满足读者的需求、维系读者的关系便成为报刊组织战略的重点。报刊组织根据读者来调整报刊产品的各种资源组合和经营行为，以便为读者提供更多的价值。目前许多报刊组织的管理层正在积极实现这一变革，把自身的组织结构从以产品生产线为中心改为以现有读者和潜在读者为中心，在产品内和产品外向读者提供服务。采编职员的绩效不仅与报刊读者的满意程度挂钩，还与报刊产品的发行量、广告额和其它销售收入挂钩，真正做到以读者为中心来开展工作。

 

5）三种战略思维的比较

 

“以报刊产品的资源为本的战略思维”、“以报刊产品的市场为本的战略思维”和“以报刊产品的读者为本的战略思维”这三种战略思维并无优劣之分，它仅仅是反映了不同环境条件下不同的报刊组织制定报刊组织战略时的战略思考方向。而在经营实践中，报刊组织更多的是综合运用这三种战略思维来制定自己的报刊战略的。

 

这三种战略思维的比较：

 

（1）以报刊产品的资源为本的战略思维，把报刊组织所能掌握和利用的资源视为报刊组织持续竞争优势的源泉。

 

本质上讲，这是一种从报刊组织出发的战略观点，由内而外来考虑报刊组织战略的制定，因为报刊组织的核心能力决定报刊组织所服务的读者，决定了要满足的读者需要。这种战略考虑更多的是报刊组织具备了什么独特的资源，如何充分利用这些资源来获得更多的利润。但是，以资源为本的战略存在一个问题，即战略不是以读者需求为中心。一旦报刊组织的核心能力与读者需求毫不相关，或报刊产品的差异化不被读者所认识和接受，那么，以资源为本的战略就会陷入困境。

 

（2）以报刊产品的市场为本的战略思维，是以传媒业吸引力作为报刊组织战略取向的指标，把竞争对手的经营行为作为自身经营行为的标杆，考虑的是传媒业内的此消彼长，考虑的是竞争对手之间的你争我夺，考虑的是如何比竞争对手做得更好或打败竞争对手，这对于整个传媒业而言是一种零和战略。

 

然而，以报刊产品的市场为本的战略思维并不太重视价值的创新。报刊组织若从这种战略思维出发来考虑战略的制定，则不可避免地产生三种影响：一是报刊组织注重模仿而不是创新，因而报刊组织常常接受竞争对手的成功之道并进行模仿；二是报刊组织更多的是应对式地展开经营，这是竞争的本质使然；三是报刊组织对新出现的读卖市场和读者群体的需求变化把握不够。

 

（2）以报刊产品的读者为本的战略思维，则是由外至内的一种战略思维方向。

 

以报刊产品的读者为本的战略思维考虑的是读者需求什么，报刊组织应该如何满足读者的需求，把维系读者或比竞争对手更好地满足读者作为报刊组织发展的基础，并由此来对报刊组织进行变革以应对这种要求；采取以报刊产品的读者为本的战略思维是以读者价值作为战略取向，以价值创新作为已任，以价值来维系读者和满足读者需求；以读者为本制定战略要求报刊组织能快速理解和把握读者的需求及需求变化，有足够的柔性来调整自身各种资源的组合，并以读者能接受的成本向读者提供报刊产品和媒体服务。

 

小结：

——“以资源为本的战略”特别是波特的低成本战略，其成本和收入都是盈利能力的基本决定因素；

——“以读者需求为基础的战略”与读者的关系更紧密一些；

——“以竞争为本的战略”考虑更多的是报刊组织的外部竞争对手，它考虑的是报刊组织在激烈的竞争环境下如何生存，但并不重视价值创新，从而忽略了报刊应该如何发展。

 

在一个追求群赢、竞争与合作并重的知识经济时代里，把竞争对手作为报刊组织的利益攸关者可能要更好一些。相对而言，以读者为本的战略思维则是从读者需求出发，以价值创新来满足读者需求，驱使报刊组织不断地创新与变革，以适应不断变化的环境和读者需求，这更符合知识经济条件下报刊组织战略制定的需求。

 

 

G-6、知识经济条件下报刊组织战略制定所面临的挑战

 

知识经济是现代的主流经济，是现代经济的主要增长点和主导发展方向，其最直观和最基本的特征是：知识作为生产要素的地位空前提高；知识需求成为人类实现其它一切期望的前提，知识生产本身成为社会经济生活的中心。知识经济给报刊组织经营环境带来了深刻的变革，最明显的特征是报刊组织经营环境的不确定性越来越强，变化越来越快。报刊组织战略是报刊组织综合考虑报刊读者需求、报刊组织资源和读卖市场竞争这三个因素，寻找实现报刊组织自身所定义的价值创造的途径。然而，知识经济对这三个因素都产生了深刻的变革，因此，制定报刊组织战略时要充分关注知识的变革作用。

 

1）从全新的角度来分析读卖市场、评估竞争状况

 

知识经济条件下知识竞争的形态多种多样，包括报刊之间的现有知识资源的竞争、拥有知识创新能力的人力资源竞争、报刊组织内部知识资源和其它资源配置效率的竞争、报刊组织内部知识创新能力的竞争等，知识竞争逐渐成为读卖市场竞争的主体。

 

例如城市生活服务类报刊组织的管理层就要分析业内的广告特征性。分类广告、医疗服务机构、服装服饰是城市生活服务类周报的前三大广告行业。对比城市生活服务类周报的前十大广告行业与报刊总体前十大广告行业，可以得出这样的结论：城市生活服务类周报是用自己的服装服饰、化妆及卫生用品、食品饮料、家居家装行业替代了报纸总体当中的机动车、家电、药品和保健食品行业，也就是说，服装服饰等四个行业是城市生活服务类周报的特征标志行业；作为支柱的分类广告日趋重要，已经成为支撑城市生活服务类周报广告体系的主要力量。

 

北京、上海、广州是中国大陆的三大广告中心，这三个城市群的城市生活服务类周报的发展远高于全国平均水平。城市生活服务类周报占的市场份额分别是北京11.69%、上海9.86%和广州6.47%，而其他城市，生活服务类周报的市场份额一般都在6%以下。从这几年投放在城市生活服务类周报的各类广告的次数看，1/4版以下的广告需求在下降，而1/4版以上的大版面广告的比重逐渐增大。另外，城市生活服务类周报彩色广告投放次数比重也逐渐增大，2005年占56.9%，可以说，大版面、多彩色广告成为了城市生活服务类周报的一个重要特征。

 

城市生活服务类周报的广告占版率高于报纸的总体水平，且在2005年有一个上升趋势，达到32%。但从单个整版的价值看，现在城市周报的版面价值低于报纸总体水平。报纸版面可以视为一种稀缺资源，在报纸版面数量不变的情况下，提升广告的途径有两个，要么提高广告占版率，要么提升单版广告价值。而提高广告占版率是以牺牲报纸可读性为代价的，要冒很大的风险，因此提升单版广告价值应该是比较理想的途径。从目前情况看，城市生活服务类报纸的广告容量提升主要是采用提高广告占版率这个途径，也反映了在资源的高效、合理利用方面还需要提高。

 

慧聪国际资讯有限公司通过对中国重点城市的报纸零售市场调查发现城市生活服务类周报在零售发行方面的特征：一是零售发行地域性强，在北京读卖市场，城市生活服务类周报占零售市场的6.71%，上海读卖市场为34.27%，广州读卖市场为1.16%。二是重点城市折扣水平相当，但北京略低。

 

由此可分析出，城市生活服务类周报的重点潜力行业为分类广告和医疗服务机构，而优势行业为服装服饰和化妆卫生用品。

 

因此，制定报刊组织战略时需要从全新的角度来分析读卖市场、评估竞争状况。

 

2）把报刊组织的知识资源、资产评估纳入进来

 

制定战略时报刊组织需要充分考虑知识经济所带来的变革影响，综合运用以资源为本、以竞争为本和以读者为本这三种战略思维，敏锐抓住读者需求的变化及理解竞争对手的行为，优化配置报刊组织的各种资源，向读者提供更多的价值，满足读者的需求，从而实现报刊产品价值的创造。

 

尽管目前知识资源尚不能在报刊组织的资产负债表中反映出来，但没有人怀疑知识资源的重要性，而且，随着知识经济的进一步深入，知识资源的重要性越来越大，作用越来越突出。知识资源正在取代实物资产和金融资产而成为报刊组织最重要、最大的报刊组织资产。而且，现代知识的高速更新、爆炸性增长使静态的已有知识掌握已经不能满足报刊组织知识竞争的需要，驾驭知识的学习、研究开发能力培养就成了报刊组织构造自己知识竞争优势的要点。这样，评估报刊组织资源时需要把报刊组织的知识资源和资产评估纳入进来。

 

3）要有足够的弹性来适应读者需求的变化

 

具备知识创新能力的读者群是知识经济条件下最有活力的变革因素，其需求变化更具有不确定性，这对报刊组织理解和把握读者需求造成困难。因此，需要报刊组织战略更加灵活，具备足够的弹性来适应读者需求的变化。

 

 

G-7、报刊组织战略管理过程的程序模型

 

中国大陆报刊组织的优秀管理层认为，报刊组织可以通过规模经济、范围经济和垂直整合获得读卖市场的竞争优势。报刊组织一旦实现规模经济，规模经济带来的低成本就可以成为报刊组织竞争取胜的重要一环，在这种情况下，报刊组织把读卖市场的份额作为经营的重要目标。高市场份额往往代表着高利润，广州日报报业集团控制终端发行市场即是如此，其产品《广州日报》的零售业态的发展与变革无疑证明了范围经济确确实实可以给报刊组织带来竞争优势。而南方报业集团的成功并购和整合多家报刊（报刊号），也证实了垂直整合可以帮助报刊组织树立竞争优势。

 

管理模型是把报刊组织作为一个系统，从系统的角度去探索系统单元间以及它们与系统环境之间的关系，试图从系统动力学的角度研究其发展变化的过程，从而寻求管理、演化过程的途径，使之朝着报刊组织管理层期望的方向发展。

 

本文推荐两个战略管理模型：

 

1）“波特竞争模型”

 

美国哈佛大学著名学者迈克尔•波特在其名著《竞争战略》中提出了竞争力模型。该模型采用五种环境要素来分析竞争市场，人们也称该模型为“五力分析”。

 

报刊组织要利用“五种竞争力量模型”来分析传媒产业的吸引力。就报刊组织而言，这五力是：

——供稿方的讨价还价能力；

——广告方的讨价还价能力；

——潜在竞争者进入的能力；

——替代品的替代能力；

——行业内竞争者现在的竞争能力。

五种力量的不同组合变化，最终将影响传媒产业利润潜力变化。

 

报刊组织要识别、评价和选择适合所选定的竞争战略，要实施所选定的组织战略，利用“波特竞争模型”模型可清楚地把握全局。一个报刊组织，无论其存在多少问题，都可以归结为报刊组织战略、报刊组织文化、报刊组织结构、报刊组织管理层能力和报刊组织核心能力五个方面，并分别去探索主要问题及其联系，最终求得解决问题的方式。这一尝试对于报刊组织战略管理实践具有重要的、积极的指导意义。

 

运用“波特竞争模型”的典型报刊组织是《21世纪经济报道》。

 

2）“三角形模型”

 

根据广义的战略管理概念，对一个报刊组织实施战略管理，需要以整个报刊组织为管理对象，即对一个报刊组织进行全过程和全方位的管理。在这一管理过程中，不论报刊组织大小，也不论该组织问题多少，都可以围绕战略、文化、结构三个方面去认识一个报刊组织。

 

报刊组织战略是报刊组织对未来发展的一种整体谋划，决定着报刊组织的发展方向，涉及报刊组织与环境的关系、报刊组织使命的确定、报刊组织目标的建立、基本发展方针和竞争战略的制定等。在环境日益复杂多变的今天，面对经济全球化和知识经济的严峻挑战，对于任何一个报刊组织而言，不管是否要做出书面的战略规划，报刊组织战略不再是可有可无的，并且还需要进行充分的论证和在报刊组织内部取得统一认识。

 

在“三角形模型”（战略、文化、结构三个方面）中，报刊组织战略位于三角形的顶部，寓意产生向上发展的张力；报刊组织文化和报刊组织结构位于三角形底部的两个顶点，表示对报刊组织战略起着支撑作用，并产生推动力。

 

一般地，报刊组织战略是针对环境而制定的，其基本出发点是充分利用环境的机会和回避环境的威胁，以寻求报刊组织与环境的动态平衡为中心。由于环境是报刊组织所不能控制的因素，从这一意义上讲，报刊组织战略决定报刊组织文化和报刊组织结构，也就是需要按照战略的要求确定在报刊组织内部应营造什么样的文化和建立什么样的结构，只有这样才有利于战略的实施。当然，这并不意味着报刊组织文化和报刊组织结构完全处于从属的地位。虽然环境是报刊组织不可控的，但对环境的选择却会受到报刊组织文化和报刊组织结构的影响，从而影响到报刊组织战略的选择。再从报刊组织文化与报刊组织结构之间的关系来看，一方面，报刊组织结构受报刊组织文化的影响是明显的，因为报刊组织结构关系到权力和利益的分配，而这种分配关系又受到报刊组织文化的影响；另一方面，报刊组织结构也会影响到报刊组织文化，因为毕竟报刊组织文化是在特定的结构关系中逐步形成的。

 

报刊组织战略体现为报刊组织的“智商”，报刊组织文化是报刊组织的“灵魂”，而报刊组织结构就是报刊组织的“肌体”，三者共同构成一个高级生命体。一个报刊组织如果没有战略或者没有好的战略，即智商不高，纵然有美好的灵魂和强健的肌体，也是不会有所作为的，在发展的过程中会因经常迷失方向而耗尽心力和体力；虽然报刊组织的智商很高，能制定出好的战略，也有强健的肌体，但如果没有美好的灵魂，那么报刊组织将会由于人心涣散而得不到发展；同样地，报刊组织的智商很高，也有美好的心灵，但如果没有强健的肌体，也很难达成自己的心愿。因此，三者必须互相适应和互相促进，缺一不可。

 

运用“三角形模型”的典型报刊组织是《南方周末》。

 

3）战略管理模型的意义

 

“报刊组织战略管理模型”是一种尝试，是把报刊组织管理问题视为一个系统来看待的。这就意味着，我们不仅要面对现代管理理论所关注的战略、文化等问题，也要面对传统管理理论所论及的人、财、物运用效率等问题。只有把它们纳入到一个统一的框架之下来管理，才能更好地把握问题的动态和统领问题的全局。这一尝试对于报刊组织战略管理实践具有重要的指导意义。

 

利用上述模型可以很清楚地认识到两点，一是报刊组织中的基本问题及其联系为报刊组织的管理者研究和解决报刊组织发展过程中的问题提供了有益的理论体系；二是报刊组织不管存在什么问题和存在多少问题，或可以归结为五个方面（“波特竞争模型”的战略、文化、结构、管理层能力、核心能力），或可归结为三个方面（“三角形模型”的战略、文化和结构）。无论是“波特竞争模型”的五个方面或是“三角形模型”的三个方面，其内部既相互区别又相互联系，管理层在把报刊组织问题分别归为这类后，在把握它们的联系的基础上，再分别去寻求各个方面问题之间的联系，最终求得问题的根本解。

 

在实践中，不存在唯一的且能始终如一地为报刊组织带来竞争优势的战略定位。无论报刊组织选择那一种战略定位，关键在于这种战略的核心是什么，在于能否做到了与报刊组织的环境相一致，在于能否与报刊组织的资源能力相匹配。

 

从动态的角度来看，报刊组织战略管理应当根据报刊组织核心战略定位来开展。如果报刊组织的战略定位是正确的，而且报刊组织的运营活动也是围绕这一核心开展的，那么报刊组织获得成功的概率就增大了许多。同样，无论是报刊组织的专业化还是多元化，都应当坚持一个基本的核心定位，只有这样才可能有效地形成报刊组织的向心力，才能在报刊组织的核心层面上对报刊组织的资源进行优化配置，保证报刊组织战略定位有足够的资源支持，从而将报刊组织战略转变成现实的报刊组织价值，使报刊组织战略定位与报刊组织运营效益有机融合，这才是报刊组织战略管理所追求的目标。

 

（钮海津：《中国大陆报刊组织战略管理研究》，2008年8月19日，全文共214页，174290字）

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