<<管理的实务>>
杜拉克给经理人一个正确的定义则是:[负责知识的应用与绩效表现的人.]
管理工作最重要的不是理论上的成果,而是实际的绩效获得.管理是实务,它的精髓不在于知,而在于行;它的考验不在于逻辑,而在于成果;它的唯一权威则是实践成效.
人是管理的核心.
经理人的职务并不是来自于[授权],因此,他们拥有自主性,而且是基于企业的需要与事实,也因此产生管理职务,管理工作,管理技巧,以及独特的管理组织.
一个不被期望承担此责任者,不算是是经理人.
福特失败的原因是,他坚信企业不需要经理人及管理阶层,只需要企业主及其[助手].
对于多数公司而言,经理人是最昴贵的资源,也是贬值最快速,最需要持续补充加料的资源.
作为一个企业不能没有经理人.
经理人与经营团队是企业的特定需要,特定器官与基本结构.
[企业]需要与[自已的事业]不同的结构与原理.企业是个需要经理人与管理阶层的组织.
管理阶层并非由小型的业主管理型态成长演变而来,而是大而复杂企一开始即设计好的.
经理人的工作与职务:经理人之所以为经理人,是因为他有责任为企业的成果做出贡献,而不是对其他人的工作有责任.也就是说,经理人应该对自已的工作负责任,而经理人有其特定工作,有特定的[管理实务].
经理人的管理有特定的方法:以目标及自我控管为管理经人的手段.当我们从[中阶管理]转变为[知识组织]时,将对经理人产生新的要求.最后,企业必须管理经理人,以激起他们追求绩效的精神.
要辨识组织中谁肩负管理责任,第一个标准不应该是[谁负责指挥别人].真正的管理责任应该是贡献负责,因此,应该以功能而非权力,做为区分人员的标准及安排组织的原则.
早期的管理史上,经理人的定义是对其他的工作负责的人.
传统对[经理人]的定义非但不适当,而且妨碍了管理成效,组织成效与实质绩效.
传统模式强调权力与权威,而非责任和贡献,使得个人专业贡献者毫无生涯发展机会.
传统上,组织的晋升有一条直线模式:晋升经理人,可获得更高酬劳与地位.结果,许多值得肯定与奖赏的人,反而得不到较佳报酬;或者,有时为了给与奖劢或肯定,有些并不希望担任管理务没有管理能力的人,反而被安排在管理阶层职位上.
对于在某个领域被视为领导者的专业人士,应该以其贡献决定酬劳高低.
经理人和他的工作:经理人的工作可以区分为五个基本项目:设立目标,组织安排,激劢与沟通,评量,以及人才的发展.这五个基本工作结合在一起,就把资源整合为可以生存成长的有机组织体.
经理人有两项特殊任务:
@第一项是创出加乖效果,亦即创造一个把所有入资源加总而产出更多的生产实体.
@第二个特殊任务是,调和每个决策与行动的即期与未来长程需要.
有一种特质无法靠学习而得,它是经理人本身必须具备,不能自外取得的资格条件,它不是才赋,而中品格.
为了达成企业的目标所需要的实务工作,决定了管理务的内容.管理职务因应企业的需求而存在.管理工作珍有专业的职权及责任.因为经理人的职责就是管理.
规划职务常见的六大错误:
@职务范围设定过窄,使得优秀人才无法成长.
@比工作范畴过小还要糟的是,组织给经理人的工作并非可独立完成的工作,而只是助理工作.
@管理是工作,但并非占去全部工时的工作.
@尽可能将经理人的工作范围,规划成他与下属能够独立完成的工作.
@职称不应该当酬劳,或掩盖功能不彰的缺陷.
@没有人做得好的工作应该被重新规划.
规划管理职务时,应该将[管理]与[工作]合而为一,认经理人为特定功能或独立的工作负责.
职务带来期望,也暗示阶级与责任.一旦滥用职称,组织将后患无穷.
工作就有专精领域,专精到可由一个人管理,但可发挥的范围大到他无法一手掌握.
风格只是外在包装,绩效才是内在的本质.
组织结构应该[去个人化],以任务导向为依归,否则很难维持人与事的一贯性.
界定管理的职务有以下几种界定方式:
@工作本身须能发挥特定功能,并且持久,具有连绩性,是企业业的长期需求.
@经理人的功能是长期的,但是企业及老板会有一些紧急任务要求经理人完成,对公司做出贡献.这是管理职务的第二个定义.
@管理职务由关系界定-------包括上行,下行及周边关系.
@管理职务最后由职务上所需的信息经理人在信息交流中的定位所决定.
不论从组织或结构来看,第一线经理人都是权责的中心,他就像组织的基因.
发展有两个相互影响的任务:
第一项是发展管理,目的在于组织的健全,生存及发展;第二项是发展经理人,目的是经理人身为组织成员及独立个人的健全,成长与成就.
公司的重大决策需要长时间才能看到成果.没有人可以预见未来,公司如果不从组织中挑选,培养,测试未来的经理人,就很难长期做出理性,负责任的决策.
经理人不是天生,是培养出来的.要培养明日的经理人,必须有系统地发掘,培养相关技巧.这件事绝无侥幸.
什么不是管理发展?
@管理发展不是上课,上课是管理发展的工具,但不是管理发展.
@管理发展及经理人发展并非要改造一个的个性,而是要认他变重更有效能.
企业最糟的决策之一就是挑选指定接班人.因为其它被屏除在外的人,将在未来十年负责80%的工作.
雇主不需要在意员工的个性,雇用合约只要求员工的特定绩效,除此无他.
管理发展是外在导向而非内在导向,着重课程规划而非人力资源活动.
对经理人的评估的目标为基础,从与目标相关的具体绩效着手.
目标管理与自我控制可称为一种管理的哲学.它适用于所有经理人,不论的阶层或功能;适用于任何组织,不论其规模大小;它藉由将目标需求转为个人目的,以确保绩效.这是真下原自由.
没有用高标准工作就是不诚实,这会腐化自己与周边的人.
目标管理需要重大的努力与特殊的工具,因为在商业公司中,经理人并不会自动朝向共同目标.
报酬的重要性远超过其经济意义;它传达高层的价值观与经理人在管理团队中的价值.
控制代表一种引导自己及工作的能力,也代表由一个人支配另一个人.
目标管理的重要贡献之一,就是认人们以自我控制的管理取代支配管理.
目标管理最大的好处可能是,认经理人控制自己的绩效.
自我控制代表更强的激劢;希望做到最好,而不是刚好通过就足够了.
目标管理与自我控制远比口号,技术甚至政策更重要,它可说是机构的原则.
人员爆炸性成长,终将引起质变而不只量变,随之而来的可能是浪费,重复与组织肥胖.
在中阶管理团队中,没有比人数过量伤害更大的了,它的成本远大于金钱,牺牲的量绩效和激励.
冗员所带来的第一个教训,就是维持中阶管理的精简,也就是组织瘦身的需求.
新中阶人员是知识专业人员,他们的行动和决策对企业,企业的绩效能力与方向,有直接而重要的影响.
在知识型的组织中,中阶管理工作的焦点将从关注权限转移到强调责任.
[管理]代表以思想代替体力,知识代替习俗及迷信,合作代替强制,责任代替服从,绩效权限取代职位权限.
绩效的精神是,每个人都充分的范围以追求卓越.组织的焦点必须着重人的优点---他能做什么,而非他不能做什么.
组织的目的是使平凡的人有能力做不平凡的事.
不是以良好工作绩效为基础的人际关系,事实上是不良的人际关系,并导致平庸的精神.
组织精神的第一个要求是高绩效标准.但绩效不代表示[每一次成功],而是种[平均打击].
希望建立高绩效的组织要认定,人力资源决策-----用力,薪资,升迁及解职等,才是组织真正的[控制].
考验管理是否真诚及认真的是,强调[正直]的品格而不妥协.
决策不是一项机械式的行动,决策必须冒险,挑战判断力.正确的答案不是决策的核心,核心是了解问答.决策并非只是纯粹斗智,还要动员组织愿景,能力以及资源,才能做出有效的行动.
西方人做决策,重点放在答案;而日本人的决策,重点放在定义问题.
日本人的决策过程着重理解问题,希望决策结果可以改变行动及行为,因此所有选择方案都会考虑进去.
日本决策模式精髓在于;全面了解决策是什么?找出各种不同见解,以及找出替代可行方案而非[正确答案].
认清替代可行方案,是有效决策的第一步骤.
比较严格,而且可以验证与事实差距的唯一方法是,清楚找出见解来源.
决策的第一规则是,除非有反对的意见,否则不要轻易做决策.
[异议]可以保护决策者免于受组织包围,提供替代可行方案,并刺激想象力.
有效的决策者会问自己:[这个决策真的需要,永远是替代方案之一.
有效的决策者,要不就行动,要不就干脆不行动.他不会采取一半的行动---只做一半永远是错的.
妥协有两种:一种是[半片面包总比没有面包好];另一种是[半个孩子比没有孩子更糟].
沟通必须从对接收者开始,而不是发言者.就组织而言,必须从向上沟通开始.向下沟通不能发生作用,要在向上沟通已经成功建立[之后]才能使用向下沟通.向下沟通属于反应,而不是行动;属于回应,而不是开端.
沟通是知觉,期望,造成要求,而且与信息不同(大部分对立,却又互相倚赖).
不论使用什么媒介沟通,第一个问题必须是:[这个沟通问题在接收者的认知范围内吗?他能接收到吗?]
沟通之前必须知道接收者期望看到,听到什么,才知道沟通是否对他的期待有用,以及哪些有用.
沟通总是造成要求.要求接收者变成某种人,做某些事,或相信某些道理.
信息为沟通前提,它代表某种密码,要被知觉或使用,则接收者必须知道及了解这些密码.
向下沟通行不通的原因在于,它假设发言的人已经沟通了-----但其实只表明想法而已.沟通是接收者的行动.
沟通必须向上发展-----或在倾听的观念下,从接收者开始,而非发言者.
目标管理是有效沟通的必备条件.它的第一个目标,就是显示主管与部属知觉的差羿异.
机构中真正的控制,其实在于人类行为的基础与行动的动机.当人们被奖励与惩罚时,才会产生行动.控制是机构价值观的真实表现,确实对照出机构的主张,目的及角色.
控制具有三个主要特征:并非客观也非中立,着重结果,以及可衡量与不可衡量的事都需要控制.
在社会机构(如企业)中,控制是种目标设定与价值设定.
对于外界,组织需要更多综合的感觉器官,现代有控制正好提供贡献.
控制应该与键目标相关,与关键目标一优先级相关,以及与关键活动及良好领域相关.
控制必须适合衡量现象的特征和本质-----这可说中最重要原则,却最少被注意.
复杂的控制无法起作用,它们只会认人混乱,误导真正要控制的方向.
控制必须着重在行动,行动才是控制的目的,而非信息.
经理人可以决定将管理科学从潜力转换成实践成效.因此必了解管理科学时什么,能够做什么.最重要的是了解管理科学是经理人而非管理学家的工具,经理人必须决定着重将工具应用在管理事务上,以做出贡献.
经理人首先要知道管理科学试着做什么以及应该做什么,并知道自己期待它贡献什么.
管理学家严重误解了[合乎科学]的意义.科学并不是与[数量化]同义.
在管理科学中,任何有效性的工作,都需要从对重要事实的分析及研究开始.
管理科学的第一个要求是,充分尊重自己为一门独特而真正的学科.
管理科学的第二要求是,更严肃地看待自己的主题.
经理人若要管理学家有所贡献,就得先彻底思考哪些是他真正要验证的假设.
经事人应该期待他的管理学家提供[了解]而非[公式].
<经理人的工作与职务>
在管理中,组织的结构是最古老,研究也最彻底的领域.但是我们在组织中正面临新的需求,即使是大家熟知,且经过验证的[功能]及[分权]结构设计,也未能适当满足新需求,因而出现了新的结构设计:工作小组,虚拟分权化以及系统的结构.
我们已经学习到组织并不是从结构开始,而是从建立积木开始;学习到没有一个正确或普遍通用的设计,企业需要根据自己的关键活动,配合它的使命及策略设计结构.我们还学到三种不同的工作:作业,创新与高阶经营,它们需要被架构及安顿在相同的组织系统中;我们学习到组织结构必须兼顾事与人,并且以职权做为一个轴,以责任做为另一轴.
正确的组织结构是绩效的先决条件.
多产品,多科技的跨国公司需要根据信息流量,并切组织的设计与结构.
组织结构不会适当地[进化],会进化的是混乱,摩擦与不良绩效.
组织设计的第一个步骤是办别与编制的积木---最后结构中必须包含的活动.
结构应该追随策略,才能有效而健全.
不论是个别成员或整个组织,任何结构都需要阶层,必须有人做决策.
<组织的积木>
在设计组织的积木时,组织者面对四个问题:应该有哪些组织单位?哪些部门应该组织在一起,哪些又该分开?不同部门适合的规模和形式是什么?不同单位适合的位置和并系是什么?
组织的结构,端视需要什么样的成果而定.
任何获得显著成功的企业,都将关键活动纳入组织结构中心,全力以赴.
只要是策略上的改变,就需要新的关键活动的分析,以及结构相对的调整.
根据贡献可以区别出四种活动:产生成果的活动,支持的活动,卫生及总务活动,以及高阶经营活动.
只有对公司的成功及生存必备而重要的少数领域,才应该变成良知领域.
顾问及教育活动的贡献不在于活动本身可以或者能做什么,而是它们能影响其它人实行及做事的能力.
顾问与教育活动对人是种极佳的训练与发展,使人在不具有指挥权限下发挥效能.
卫生及总务活动因为与成果无直接相关,常被其它部门忽视.
<如何将积木结合在一起>
办认关键活动以分析其贡献,即定义了组织的积木.但是要安置这些结构单位元,还需要两项工作:决策分析及关系分析.
决定企业决策本质有四:未来程度,影响力,质量因素及出现频率.
在组织结构中安置一个活动的基本规则是,利用尽可能最少的关系数目.
若组织为了避免次佳选择而按照决策逻辑,工作就应该依关系分析而规划,尽可能接近行动背景.
组织略形最普遍及最严重的症状,就是组织层级数目的增加,(依四加二的成功法则.)
企业应该拒绝为了经微的组织失调而产生组织研究或组织重整的需求.
<设计逻辑与设计规格>
任何结构都必须满足它本身的需求,而组织结构特别必须满足的最低需求有:明确,经济,愿景的方向,所有人都了解自己的工作任务,决策,稳定性与调适性,以及永绩经营自我更新.
明确不等于简单.看起来简单的结构可能不够明确,看起来复杂的结构却可能相当明确.
组织结构不应该把努力当做终点,而应以成果及技能为终点.
组织结构应帮助每个人在工作中学习及发展,应该为了终身学习而设计.
<工作与任务中心设计:功能结构与工作小组>
工作和任务都必须加以结构和组织.任何组织必须应用其中一种或将两种设计原则,即功能结构及工作小组,都用在工作及任务上.
功能设计最大的优点就是明确;它是一种高稳定的组织.
功能组织具有高稳定性,但低调适性其不易色开及面对新有事物与挑战.
功能组织的范围限作业工作,不适用于高阶经营及创新工作.
在工作小组内,领导权是根据工作的逻辑及进度所设.这时没有主管和部属,只有资深和资浅者.
工作小组的使命是特定任务,组成分子因任务而有所不同.
工作小组不是[民主的];它强调[权限],而权限由任务引出,并以任务为焦点.
工作小组领导者的首要工作,就是建立明确性;明确的目标,以及清楚每个人的角色.
工作小组的规模限制,决定了组织应用工作小组原则的范围.
工作小组的设计,对于高阶经营,创新工作或知识型组织而言,可能是很好的应用.
<着重成果的设计:联邦和虚拟分权>
联邦分权的前提是,自主事业内的活动是根据功能原则所组织.虚拟分权形成的结构单位不是事业,但仍将其设立得如同事业一样,有最大可能的自主,有自己的管理,以及至少负一定盈亏责任.
联邦分权的前提是,自主事业内的活动是根据功能原则或工作小组组织.
联邦分权的最大优点在于经理人的发展方面.
有效联邦分权的考验在于高阶经营的力量.
应在[至高权力条款]将某些影响整个企业或长程未来的决策,保留给中央高阶经营层决定.
企业中的联邦单位是自主的,它的自主是一种认整体公司朝向更好绩效的方法.
联邦分权原则本是为了解企业规模的问题而设计,但它也有其规模要求.
对自主事业单位而言,真正的规模标准不在于经济性,而是管理的范围,挑战与绩效.
只有当公司可以确实组织为许多真实[企业]时,联邦分权才适用.这是它的基本限制.
无论如何,没有市场测试存在的地方,就没有所谓的自主事业,联邦分权也无法运作.
虚拟分权形成的结构单位不是事业,但仍然将它们设立得如何同事业一样.
在虚拟分权中最不被满足的是经济性,沟通以及决策权限.
虚拟分权的单位不是真实的事业,它的成果也不是根据真实的市场绩效决定.
这些跨国组织的共通点是:必须整合文化及价值的多元性,变成一致的单位.
系统组织缺乏明确性,稳定性,以及内部经济的原则.
系统结构必须有明确的目标,高度自我规律,以及高阶经营负起关系及沟通的个责任.
<组织结论>
组织是达到终点的工具,而非本身就是终点.周全的结构是组织健康的先决条件,但它本身并不代表健康.健全组织的测试不在于美观,明确或结构完美,而于人员的绩效.
能完成工作的最简单组织结构,就是最好的结构:愈简单,错误愈少.
杜拉克给经理人一个正确的定义则是:[负责知识的应用与绩效表现的人.]
管理工作最重要的不是理论上的成果,而是实际的绩效获得.管理是实务,它的精髓不在于知,而在于行;它的考验不在于逻辑,而在于成果;它的唯一权威则是实践成效.
人是管理的核心.
经理人的职务并不是来自于[授权],因此,他们拥有自主性,而且是基于企业的需要与事实,也因此产生管理职务,管理工作,管理技巧,以及独特的管理组织.
一个不被期望承担此责任者,不算是是经理人.
福特失败的原因是,他坚信企业不需要经理人及管理阶层,只需要企业主及其[助手].
对于多数公司而言,经理人是最昴贵的资源,也是贬值最快速,最需要持续补充加料的资源.
作为一个企业不能没有经理人.
经理人与经营团队是企业的特定需要,特定器官与基本结构.
[企业]需要与[自已的事业]不同的结构与原理.企业是个需要经理人与管理阶层的组织.
管理阶层并非由小型的业主管理型态成长演变而来,而是大而复杂企一开始即设计好的.
经理人的工作与职务:经理人之所以为经理人,是因为他有责任为企业的成果做出贡献,而不是对其他人的工作有责任.也就是说,经理人应该对自已的工作负责任,而经理人有其特定工作,有特定的[管理实务].
经理人的管理有特定的方法:以目标及自我控管为管理经人的手段.当我们从[中阶管理]转变为[知识组织]时,将对经理人产生新的要求.最后,企业必须管理经理人,以激起他们追求绩效的精神.
要辨识组织中谁肩负管理责任,第一个标准不应该是[谁负责指挥别人].真正的管理责任应该是贡献负责,因此,应该以功能而非权力,做为区分人员的标准及安排组织的原则.
早期的管理史上,经理人的定义是对其他的工作负责的人.
传统对[经理人]的定义非但不适当,而且妨碍了管理成效,组织成效与实质绩效.
传统模式强调权力与权威,而非责任和贡献,使得个人专业贡献者毫无生涯发展机会.
传统上,组织的晋升有一条直线模式:晋升经理人,可获得更高酬劳与地位.结果,许多值得肯定与奖赏的人,反而得不到较佳报酬;或者,有时为了给与奖劢或肯定,有些并不希望担任管理务没有管理能力的人,反而被安排在管理阶层职位上.
对于在某个领域被视为领导者的专业人士,应该以其贡献决定酬劳高低.
经理人和他的工作:经理人的工作可以区分为五个基本项目:设立目标,组织安排,激劢与沟通,评量,以及人才的发展.这五个基本工作结合在一起,就把资源整合为可以生存成长的有机组织体.
经理人有两项特殊任务:
@第一项是创出加乖效果,亦即创造一个把所有入资源加总而产出更多的生产实体.
@第二个特殊任务是,调和每个决策与行动的即期与未来长程需要.
有一种特质无法靠学习而得,它是经理人本身必须具备,不能自外取得的资格条件,它不是才赋,而中品格.
为了达成企业的目标所需要的实务工作,决定了管理务的内容.管理职务因应企业的需求而存在.管理工作珍有专业的职权及责任.因为经理人的职责就是管理.
规划职务常见的六大错误:
@职务范围设定过窄,使得优秀人才无法成长.
@比工作范畴过小还要糟的是,组织给经理人的工作并非可独立完成的工作,而只是助理工作.
@管理是工作,但并非占去全部工时的工作.
@尽可能将经理人的工作范围,规划成他与下属能够独立完成的工作.
@职称不应该当酬劳,或掩盖功能不彰的缺陷.
@没有人做得好的工作应该被重新规划.
规划管理职务时,应该将[管理]与[工作]合而为一,认经理人为特定功能或独立的工作负责.
职务带来期望,也暗示阶级与责任.一旦滥用职称,组织将后患无穷.
工作就有专精领域,专精到可由一个人管理,但可发挥的范围大到他无法一手掌握.
风格只是外在包装,绩效才是内在的本质.
组织结构应该[去个人化],以任务导向为依归,否则很难维持人与事的一贯性.
界定管理的职务有以下几种界定方式:
@工作本身须能发挥特定功能,并且持久,具有连绩性,是企业业的长期需求.
@经理人的功能是长期的,但是企业及老板会有一些紧急任务要求经理人完成,对公司做出贡献.这是管理职务的第二个定义.
@管理职务由关系界定-------包括上行,下行及周边关系.
@管理职务最后由职务上所需的信息经理人在信息交流中的定位所决定.
不论从组织或结构来看,第一线经理人都是权责的中心,他就像组织的基因.
发展有两个相互影响的任务:
第一项是发展管理,目的在于组织的健全,生存及发展;第二项是发展经理人,目的是经理人身为组织成员及独立个人的健全,成长与成就.
公司的重大决策需要长时间才能看到成果.没有人可以预见未来,公司如果不从组织中挑选,培养,测试未来的经理人,就很难长期做出理性,负责任的决策.
经理人不是天生,是培养出来的.要培养明日的经理人,必须有系统地发掘,培养相关技巧.这件事绝无侥幸.
什么不是管理发展?
@管理发展不是上课,上课是管理发展的工具,但不是管理发展.
@管理发展及经理人发展并非要改造一个的个性,而是要认他变重更有效能.
企业最糟的决策之一就是挑选指定接班人.因为其它被屏除在外的人,将在未来十年负责80%的工作.
雇主不需要在意员工的个性,雇用合约只要求员工的特定绩效,除此无他.
管理发展是外在导向而非内在导向,着重课程规划而非人力资源活动.
对经理人的评估的目标为基础,从与目标相关的具体绩效着手.
目标管理与自我控制可称为一种管理的哲学.它适用于所有经理人,不论的阶层或功能;适用于任何组织,不论其规模大小;它藉由将目标需求转为个人目的,以确保绩效.这是真下原自由.
没有用高标准工作就是不诚实,这会腐化自己与周边的人.
目标管理需要重大的努力与特殊的工具,因为在商业公司中,经理人并不会自动朝向共同目标.
报酬的重要性远超过其经济意义;它传达高层的价值观与经理人在管理团队中的价值.
控制代表一种引导自己及工作的能力,也代表由一个人支配另一个人.
目标管理的重要贡献之一,就是认人们以自我控制的管理取代支配管理.
目标管理最大的好处可能是,认经理人控制自己的绩效.
自我控制代表更强的激劢;希望做到最好,而不是刚好通过就足够了.
目标管理与自我控制远比口号,技术甚至政策更重要,它可说是机构的原则.
人员爆炸性成长,终将引起质变而不只量变,随之而来的可能是浪费,重复与组织肥胖.
在中阶管理团队中,没有比人数过量伤害更大的了,它的成本远大于金钱,牺牲的量绩效和激励.
冗员所带来的第一个教训,就是维持中阶管理的精简,也就是组织瘦身的需求.
新中阶人员是知识专业人员,他们的行动和决策对企业,企业的绩效能力与方向,有直接而重要的影响.
在知识型的组织中,中阶管理工作的焦点将从关注权限转移到强调责任.
[管理]代表以思想代替体力,知识代替习俗及迷信,合作代替强制,责任代替服从,绩效权限取代职位权限.
绩效的精神是,每个人都充分的范围以追求卓越.组织的焦点必须着重人的优点---他能做什么,而非他不能做什么.
组织的目的是使平凡的人有能力做不平凡的事.
不是以良好工作绩效为基础的人际关系,事实上是不良的人际关系,并导致平庸的精神.
组织精神的第一个要求是高绩效标准.但绩效不代表示[每一次成功],而是种[平均打击].
希望建立高绩效的组织要认定,人力资源决策-----用力,薪资,升迁及解职等,才是组织真正的[控制].
考验管理是否真诚及认真的是,强调[正直]的品格而不妥协.
决策不是一项机械式的行动,决策必须冒险,挑战判断力.正确的答案不是决策的核心,核心是了解问答.决策并非只是纯粹斗智,还要动员组织愿景,能力以及资源,才能做出有效的行动.
西方人做决策,重点放在答案;而日本人的决策,重点放在定义问题.
日本人的决策过程着重理解问题,希望决策结果可以改变行动及行为,因此所有选择方案都会考虑进去.
日本决策模式精髓在于;全面了解决策是什么?找出各种不同见解,以及找出替代可行方案而非[正确答案].
认清替代可行方案,是有效决策的第一步骤.
比较严格,而且可以验证与事实差距的唯一方法是,清楚找出见解来源.
决策的第一规则是,除非有反对的意见,否则不要轻易做决策.
[异议]可以保护决策者免于受组织包围,提供替代可行方案,并刺激想象力.
有效的决策者会问自己:[这个决策真的需要,永远是替代方案之一.
有效的决策者,要不就行动,要不就干脆不行动.他不会采取一半的行动---只做一半永远是错的.
妥协有两种:一种是[半片面包总比没有面包好];另一种是[半个孩子比没有孩子更糟].
沟通必须从对接收者开始,而不是发言者.就组织而言,必须从向上沟通开始.向下沟通不能发生作用,要在向上沟通已经成功建立[之后]才能使用向下沟通.向下沟通属于反应,而不是行动;属于回应,而不是开端.
沟通是知觉,期望,造成要求,而且与信息不同(大部分对立,却又互相倚赖).
不论使用什么媒介沟通,第一个问题必须是:[这个沟通问题在接收者的认知范围内吗?他能接收到吗?]
沟通之前必须知道接收者期望看到,听到什么,才知道沟通是否对他的期待有用,以及哪些有用.
沟通总是造成要求.要求接收者变成某种人,做某些事,或相信某些道理.
信息为沟通前提,它代表某种密码,要被知觉或使用,则接收者必须知道及了解这些密码.
向下沟通行不通的原因在于,它假设发言的人已经沟通了-----但其实只表明想法而已.沟通是接收者的行动.
沟通必须向上发展-----或在倾听的观念下,从接收者开始,而非发言者.
目标管理是有效沟通的必备条件.它的第一个目标,就是显示主管与部属知觉的差羿异.
机构中真正的控制,其实在于人类行为的基础与行动的动机.当人们被奖励与惩罚时,才会产生行动.控制是机构价值观的真实表现,确实对照出机构的主张,目的及角色.
控制具有三个主要特征:并非客观也非中立,着重结果,以及可衡量与不可衡量的事都需要控制.
在社会机构(如企业)中,控制是种目标设定与价值设定.
对于外界,组织需要更多综合的感觉器官,现代有控制正好提供贡献.
控制应该与键目标相关,与关键目标一优先级相关,以及与关键活动及良好领域相关.
控制必须适合衡量现象的特征和本质-----这可说中最重要原则,却最少被注意.
复杂的控制无法起作用,它们只会认人混乱,误导真正要控制的方向.
控制必须着重在行动,行动才是控制的目的,而非信息.
经理人可以决定将管理科学从潜力转换成实践成效.因此必了解管理科学时什么,能够做什么.最重要的是了解管理科学是经理人而非管理学家的工具,经理人必须决定着重将工具应用在管理事务上,以做出贡献.
经理人首先要知道管理科学试着做什么以及应该做什么,并知道自己期待它贡献什么.
管理学家严重误解了[合乎科学]的意义.科学并不是与[数量化]同义.
在管理科学中,任何有效性的工作,都需要从对重要事实的分析及研究开始.
管理科学的第一个要求是,充分尊重自己为一门独特而真正的学科.
管理科学的第二要求是,更严肃地看待自己的主题.
经理人若要管理学家有所贡献,就得先彻底思考哪些是他真正要验证的假设.
经事人应该期待他的管理学家提供[了解]而非[公式].
<经理人的工作与职务>
在管理中,组织的结构是最古老,研究也最彻底的领域.但是我们在组织中正面临新的需求,即使是大家熟知,且经过验证的[功能]及[分权]结构设计,也未能适当满足新需求,因而出现了新的结构设计:工作小组,虚拟分权化以及系统的结构.
我们已经学习到组织并不是从结构开始,而是从建立积木开始;学习到没有一个正确或普遍通用的设计,企业需要根据自己的关键活动,配合它的使命及策略设计结构.我们还学到三种不同的工作:作业,创新与高阶经营,它们需要被架构及安顿在相同的组织系统中;我们学习到组织结构必须兼顾事与人,并且以职权做为一个轴,以责任做为另一轴.
正确的组织结构是绩效的先决条件.
多产品,多科技的跨国公司需要根据信息流量,并切组织的设计与结构.
组织结构不会适当地[进化],会进化的是混乱,摩擦与不良绩效.
组织设计的第一个步骤是办别与编制的积木---最后结构中必须包含的活动.
结构应该追随策略,才能有效而健全.
不论是个别成员或整个组织,任何结构都需要阶层,必须有人做决策.
<组织的积木>
在设计组织的积木时,组织者面对四个问题:应该有哪些组织单位?哪些部门应该组织在一起,哪些又该分开?不同部门适合的规模和形式是什么?不同单位适合的位置和并系是什么?
组织的结构,端视需要什么样的成果而定.
任何获得显著成功的企业,都将关键活动纳入组织结构中心,全力以赴.
只要是策略上的改变,就需要新的关键活动的分析,以及结构相对的调整.
根据贡献可以区别出四种活动:产生成果的活动,支持的活动,卫生及总务活动,以及高阶经营活动.
只有对公司的成功及生存必备而重要的少数领域,才应该变成良知领域.
顾问及教育活动的贡献不在于活动本身可以或者能做什么,而是它们能影响其它人实行及做事的能力.
顾问与教育活动对人是种极佳的训练与发展,使人在不具有指挥权限下发挥效能.
卫生及总务活动因为与成果无直接相关,常被其它部门忽视.
<如何将积木结合在一起>
办认关键活动以分析其贡献,即定义了组织的积木.但是要安置这些结构单位元,还需要两项工作:决策分析及关系分析.
决定企业决策本质有四:未来程度,影响力,质量因素及出现频率.
在组织结构中安置一个活动的基本规则是,利用尽可能最少的关系数目.
若组织为了避免次佳选择而按照决策逻辑,工作就应该依关系分析而规划,尽可能接近行动背景.
组织略形最普遍及最严重的症状,就是组织层级数目的增加,(依四加二的成功法则.)
企业应该拒绝为了经微的组织失调而产生组织研究或组织重整的需求.
<设计逻辑与设计规格>
任何结构都必须满足它本身的需求,而组织结构特别必须满足的最低需求有:明确,经济,愿景的方向,所有人都了解自己的工作任务,决策,稳定性与调适性,以及永绩经营自我更新.
明确不等于简单.看起来简单的结构可能不够明确,看起来复杂的结构却可能相当明确.
组织结构不应该把努力当做终点,而应以成果及技能为终点.
组织结构应帮助每个人在工作中学习及发展,应该为了终身学习而设计.
<工作与任务中心设计:功能结构与工作小组>
工作和任务都必须加以结构和组织.任何组织必须应用其中一种或将两种设计原则,即功能结构及工作小组,都用在工作及任务上.
功能设计最大的优点就是明确;它是一种高稳定的组织.
功能组织具有高稳定性,但低调适性其不易色开及面对新有事物与挑战.
功能组织的范围限作业工作,不适用于高阶经营及创新工作.
在工作小组内,领导权是根据工作的逻辑及进度所设.这时没有主管和部属,只有资深和资浅者.
工作小组的使命是特定任务,组成分子因任务而有所不同.
工作小组不是[民主的];它强调[权限],而权限由任务引出,并以任务为焦点.
工作小组领导者的首要工作,就是建立明确性;明确的目标,以及清楚每个人的角色.
工作小组的规模限制,决定了组织应用工作小组原则的范围.
工作小组的设计,对于高阶经营,创新工作或知识型组织而言,可能是很好的应用.
<着重成果的设计:联邦和虚拟分权>
联邦分权的前提是,自主事业内的活动是根据功能原则所组织.虚拟分权形成的结构单位不是事业,但仍将其设立得如同事业一样,有最大可能的自主,有自己的管理,以及至少负一定盈亏责任.
联邦分权的前提是,自主事业内的活动是根据功能原则或工作小组组织.
联邦分权的最大优点在于经理人的发展方面.
有效联邦分权的考验在于高阶经营的力量.
应在[至高权力条款]将某些影响整个企业或长程未来的决策,保留给中央高阶经营层决定.
企业中的联邦单位是自主的,它的自主是一种认整体公司朝向更好绩效的方法.
联邦分权原则本是为了解企业规模的问题而设计,但它也有其规模要求.
对自主事业单位而言,真正的规模标准不在于经济性,而是管理的范围,挑战与绩效.
只有当公司可以确实组织为许多真实[企业]时,联邦分权才适用.这是它的基本限制.
无论如何,没有市场测试存在的地方,就没有所谓的自主事业,联邦分权也无法运作.
虚拟分权形成的结构单位不是事业,但仍然将它们设立得如何同事业一样.
在虚拟分权中最不被满足的是经济性,沟通以及决策权限.
虚拟分权的单位不是真实的事业,它的成果也不是根据真实的市场绩效决定.
这些跨国组织的共通点是:必须整合文化及价值的多元性,变成一致的单位.
系统组织缺乏明确性,稳定性,以及内部经济的原则.
系统结构必须有明确的目标,高度自我规律,以及高阶经营负起关系及沟通的个责任.
<组织结论>
组织是达到终点的工具,而非本身就是终点.周全的结构是组织健康的先决条件,但它本身并不代表健康.健全组织的测试不在于美观,明确或结构完美,而于人员的绩效.
能完成工作的最简单组织结构,就是最好的结构:愈简单,错误愈少.