1.    企业策略规划

2.    组织架构整合

3.      短期运营目标设定

4.      沟通模式确立

5.      奖励与控管

6.      环境因素控制

三、短期运营目标设定

每个事业单位都必须拟定自己部门的运营策略——把重点放在产品、服务以及如何在市场上竞争。如果组织要追求优异的表现，事业部门的策略必须与企业层级策略配合；要执行整体运营策略，部门计划与目标必须转换成短期目标，由事业单位负责执行，同时也必须发展出适当的短期评量标准。

 

执行策略还必须靠整合与协调，尤其现今很多企业的运营单位遍布各地，更需要整合与协调事业单位内不同的作业，让每个人步调一致。基本上组织内部不同单位之间的互动可有三种组织互赖的方式：

1．  汇集式：每个事业单位各司其职，各单位的经理人几乎不知道其它单位的状况，也没有机会影响其它单位的运作。但绩效红利取决于组织整体的表现，所以其它单位的表现便会某种程度影响事业单位红利的发放。

2．  顺序式：工作流程从一个单位进展到下一个单位，一直到顾客为止。这种情形下，乙单位人员的工作必须等甲单位完成工作后才能开始，以此类推。甲单位出问题，会影响到乙单位、丙单位。

3．  交互式：负责不同功能或单位的人员，随时都必须跟其他功能或单位的人员打交道。一个单位改变规则，随时都会影响所有其它人。

 

因此，各事业单位合作与协调的方式，取决于彼此关系是属于哪一种类型而定：

l  如果是汇集式，可以利用一套规则或标准作业程序促使每位成员步调一致。如果这一招不成功，只有让原本的阶级制度来处理任何突发问题。

l  如果是顺序式，就必须将规则与作业程序标准化。各个营运单位的主管之间可能必须有一套大家都认同的协调计划，才能管理工作流程与信息流通，也才能确保某个单位的作业不会对另一个事业单位的运作产生负面冲击。此外，对于组织内部某个单位卖给另一单位的产品与服务，也必须针对产品与服务的移转计价达成某种协议。

l  交互式的情况比较难协调，也需要更多资源。在这种情况下，每个单位必须与其它单位共享信息，这点非常重要，因为某一领域发生问题，就可能抵消其它领域的工作成果。应尽可能采用面对面的互动，让关键人员定期沟通，在问题出现时就把问题解决。

 

请注意，企业策略与部门的运营策略都会影响到该采用哪一种事业单位结构。注意选择适当的协调方法，将手边的工作与协调方法结合起来，就可以避免『协调不足』的问题，也可以避免『过度协调』所产生的问题，像是设立委员会以及其它非必要、累赘又耗时的工作。

 

四、沟通模式确立

同一家公司内，不同的事业单位可能(也确实)会面对非常不一样的市场，因此需要有不同的管理结构，不能套用指定的模式。好的事业单位结构会反映出该单位的营运策略，也会受到营运策略的驱策，反而不受到管理阶层偏好的影响。

 

但是不论事业单位最终采用什么样的管理结构，都必须分享信息、将知识传播到组织每个角落。如果没有这种持续不断的沟通，任何商业策略都不太可能奏效。

 

比较常见的信息分享机制包括以下各项：

l  建立、维护全公司共享的数据库与信息系统，让大家可以取得知识，跟需要的人分享。

l  成立正式的团队或委员会，负责加强信息流通。

l  提供员工非正式见面、闲聊的机会。这对于分享不能形诸文字的「内隐知识」特别重要。

l  出版一份通讯录，列出主要人员的所在位置、职责与特殊专业能力。

l  让每位成员都可以不经主管同意，就直接向组织里任何人求援。

l  建立一套大家都可以使用的共同语言，不分专业领域、语言技巧或技术能力，人人都可使用。

l  建立信任的文化，使每个人都能遵照别人的指示满怀信心地去做事。

l  鼓励每个人注意新信息，把吸收来的信息用在工作上。

 

不论使用哪种特定的工具，都必须厘清公司内部的信息分享是由谁推动、由谁负责。如果没说清楚，没有专人负责这件事，大家就会以为已经有人在做了。

要落实信息分享，必须做到以下几点

1．  拟一张职责分派表，列出要达成策略目标所需的主要任务、活动或决策。

2．  列出上述每项任务或活动的主要决策者。用下列方式决定每个人的权责层级：

R一一负责整体决策

C一一决策前必须先向他征询

A一一要为结果负最后责任的人

I一一决策议定之后必须知会的人

?一一无法确定涉入的程度

3．  把这份职责分派表传给每一位经理人，请他们针对每项任务列出自觉最适当的权责等级。例如

年度策略目标：开发新产品
主要任务	重要职位
	执行长	营销副总	工程副总		生产副总
做市场调查	C	A	I		I
发展新产品规格	R	I	I		I
核准开发预算	A	1	I		I
开发产品原型	C	I	R		C
开发生产技术	C	I	C		R
进行市场测试	C	R		A	A
决定是否量产	A	C		C	C
经由配销管道推出产品	C	A		R	R

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4．  将所有填写问卷的综合整理在一张表格上，然后由管理团队召开会议讨论。对于公司内部谁该负责哪项决策，可能会有各式各样的争议，但最后管理团队应该共同拟出一份大家都能接受的职责分派表。

5．  如果始终谈不出一份每个人都能接受的职责分派表，就把与会者拆成两、三组，要求小组各自完成一份心目中理想的职责分派表，然后提出各自的版本，各自陈述优点。接着由一位协调者或资深的事业单位领导者，公开跟各项作业的负责人达成协议，完成分派表。重要的是，最后的决议是依照每位参与者的意见，并取得大家同意。

6．  立刻汇整出一本手册，发给大家，里面说明要做什么工作、由谁来做、何时执行，以及谁负责检查工作的进度等。

 

为达成策略预期的结果，必须预先设定改计划涉及的角色与责任。少了这种详细的责任归属过程，策略就无法执行。每个人都会假设那是别人的责任，跟着就会可能一事无成。