从媒体目前披露的报道来看，腾中重工已经与通用达成收购的初步协议：腾中重工获得悍马品牌、悍马现有的经销网络和现有管理团队。悍马的生产目前仍保留在美国，但腾中重工表示未来会考虑在中国生产。商务部目前表示还尚未接到相关申请。

    我在上个月（2009年9月）写过一篇文章，曾旗帜鲜明地反对腾中重工收购悍马品牌。不过目前既然收购已进展到这一阶段，我们就不再指手划脚地赞成或反对，而是务实地转入一旦交易批准以后，腾中重工应当采取的具体的经营管理对策。

    一个外行通过收购方式进入新的行业，提高收购成功率最有效的一招，是先在董事会发挥领头羊作用，但在管理层中只做大副或二副，协助船长驾驶大船。理由和原因很明显：因为我们是外行。毛主席说过：外行可以领导内行，但前提是外行首先要成为内行。怎么成为内行？事到临头招人多少有点急促，最好的办法还是“在战争中学习战争，管理中学习管理，经营中学习经营”。先当大股东，携手原有管理层一道，克服并购初期的各种困难，早日实现变亏损为盈利。

    收购完后的第二招，我们建议，在中国再找一个国内公司做战略合作伙伴，不管是参股还是不占股只做外部战略合作伙伴。腾中和这个战略合作伙伴一起，依托悍马的技术和产品优势，以及悍马粉丝一贯推崇的品牌内涵，结合中国客户的实际需求，开发中国版、亚洲版的悍马——“中国悍马”、“亚洲悍马”。更进一步，迎合中国消费者的实际需求，开发更加节能和环保的车型，借势国人对中国企业收购悍马一时激起的爱国热情，以在中国市场销售更多悍马，发挥中国成为世界第一大汽车市场的潜力，让股民和基金经理看到希望，让悍马美国员工看到腾中入主的新气象。

    这里特别提出的注意点是，腾中不能仅仅指望在国内汽车行业挖人，而要考虑如何借助现成的汽车企业的资源优势和管理平台。这两种方式有很大的差别，并且中国企业强大的传统是喜欢自己单独干，不愿借力于外部战略合作伙伴。

    第三，不妨吸取先前的跨国并购案例的经验和教训。浙江华立集团曾经并购了Philip飞利普的手机研发部门。华立在自身主业并不是手机的情况下，进行跨行业的、跨国的并购，所以后来广大中国消费者无缘见华立手机，华立悄悄寻求手机业务买家也就成为必然，是可以理解的。建议腾中重工的领导层不妨拜访一下华立的领导层，互相交流交流收购心得和体会。

    跨国收购和跨行业收购是一件极其复杂的事情，不仅是跨法律制度收购，而且还是跨企业文化收购。腾中重工与美国通用的这场跨国并购，打一个比方，就像杂技表演中的男女双人空中表演节目，表演本身已是难度巨大，但现在其中一个演员还是新手，这个“新手”还在表演中起主导作用，配合方又反而是个老手。我们可以想象一下，这种组合之下的空中表演难度会有多大，风险会有多高。在这种情况下，空有台下观众的掌声和叫好声，是没有用的，光有杂技表演者的决心和信心也是没用的。我曾撰文论述过“成功思维的陷阱”，跨行业并购的忌讳之一便是拿自身在原有行业中成功的思维和经验去主导新行业的发展。

    腾中重工走的是一步大棋，也是一步险棋。收购即使全部成功，也只是“万里长征迈开第一步”。最后能否成功，还得看腾中过去是不是积累了很好的管理内功，是否有经营的“真功夫”。

                                                              赵 民

                                             2009年10月14日  上午10：10AM

窗外秋意盎然