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　　各位好，刚才大家听了不少的应用实例，给我印象最深的还是倪光南院士不断重复的一句话，很多问题不是技术问题。刚刚关先生也提到了，我们需要一个小型企业到大型企业之间的，适合成长型企业的管控模式，是个难题。我今天可以告诉大家，这个模式是有的，而且已经不是难题了。

　　先来一个小测试，大家看这个图，这是个园林设计师，你看她好像有干不完的工作，但是笑得比较开心，大家觉得她在想什么呢?如果你是她的上司，你想她想的跟工作有没有关系呢?这个测试我们做过很多次，今天时间有限，我直接公布意见的结果，大家看比图。有60%的人认为她没有在思考工作，而只有5%的人觉得她是为了自己的工作而感到开心。这说明了什么呢?我们的测试对象都是管理者，说明他们对知识工作者十分不信任。其实大部分管理者自身也是知识工作者，所以很多老板可能也有一样的感觉，为什么不信任他们呢?是因为你不好管他们。不但是外行管内行不好管，现在是内行管内行也是一团糟。很多技术型的领导或者说专家型的领导都有这个体验。所以说这不是内行外行的问题，是因为一般管理者很难直观地通过他们的表象和数量判断工作效率。我们对操作工很容易判断，比较简单，按标准，按数量计件就好了。

　　我们再来看这个，这是一个知识型的岗位说明书。我们分析其中一条工作内容，解答客户、代理商所涉及产品的技术问题。有多少条是客户的，有多少条是代理商的，这是管工人的量化方法，你非逼着技术支持当工人，他只能给你一个工人的量。郎咸平讲中国企业太低端，都是加工型企业，我们说是这样的，我们这十几年其实刚刚学会怎么管好现代加工型企业，怎么管好车间，我们的企业现在还不会管理知识型的工作者。一些企业只是现在刚刚开始感觉到以前的那套可能不行了，但是大家都在尝试改变。开始搞企业文化、人性化、军事化、拓展训练，还有发书的。这些都是润滑油，现在的问题是连齿轮都没有了。什么是齿轮，等一下给大家展示。

　　我们先看看这三位，这三位一看就是有知识有文化的知识工作者。知识工作者不但有专业的知识，还有专业的表情。可是我们了解他们的内心表情吗?大家看这三位，我们要用管车间的管控模式来管高级人才，就会让他们觉得很别扭，很反感，很瞧不起你，他们很会把自己的绩效搞得很漂亮，可是一方面我们很多老总会觉得什么也没有拿到。这就是企业用错了方法，把企业里的宝贝比成了混绩效的工人。

　　我们再来说说，因为时间限制速度稍微快一些。闪电来的“人财”。高级人才流失企业损失的不是薪水，至少还有四到五倍以上的相关费用，如果是重要项目中的高级人才流失，企业损失的可能是整个项目投入，甚至是难得的市场机会。

　　齿轮是今天讲的十六张表，给大家介绍两个亮点。大家可能从来没有见过这样的表。当前的工作执行力风险扫描，执行力风险能扫描吗?可以。这是一家中央空调企业的生产情况，这张图表反应了在该部门当前每一项工作的风险，我们是从人员能否胜任的角度来评估，我们来看图。左边纵轴是每项具体工作，横轴是人数。45号项目支持这项工作，横条总长代表这个项目投入了多少人?这个项目投入了30个人，他们参与的是大工程，政府项目。这30人包括技术、销售、研发很多部门，但是由市场部统一调度。从表中可以看到，2/3的部分是红色的，红色代表着不胜任的人数，有多达20个人，我们一眼就可以看出这个大项目有极高的风险，如果企业看不到这个表，很可能觉得自己关系硬，投入多，有把握，这忽略了人的风险因素。我们还可以从这个表的相关表中，能看到具体是谁不胜任?这样管理者就有了一个作出决策的机会，要么调整这些人，让他们胜任，要么降低对这个项目的预期和投入，甚至可以砍掉这个项目避免风险。

　　客户信息收集工作非常有序进行，有一个风险，这一个风险是一个新来的人，这算比较正常的，不用太挂心。第二季度主题推广这个工作，不胜任的5个人里有一个元老级的人。我们要注意，虽然只占一个数，但能量可能比较大。如果没有这个表，我们可能因为习惯性的信任导致风险。

　　我们看到了风险下面该怎么办?这是一家做智能芯片的企业，刚组建不够，我们提取了人员策略总表的一部分，目前的人员比较少。激励策略，谁该嘉奖，谁该管促，谁该请人培训一目了然。这里有一个细节，李华宣这名员工在开发部和实施部都有岗位，在开发部表现不错，但在实施部有不少问题。若是没有这个表，实施部经理可能跟你讲这个人不可救药，而开发部总监说这人还不错，太多的感性跟主观预测，你怎么决策呢?而事实又是什么，不可救药到什么程度，不错到什么程度?

　　我们来看这个表，人岗匹配分值，我们看激励策略的分析，这些可以给我们好的支持。

　　我们的老板不可以偏听偏信，一个人该奖该奖，该罚该罚，做到奖惩分明，对事不对人，这些要有依据。

　　李华宣这种情况，我们要么是赶快调换岗位，要么及时改善。

　　鼓励不到位，处罚不到点，你的企业就是一锅糨糊。

　　这个表是怎么来的?这个表背后是动态的人岗匹配管控模式，名字比较长，大家不用记这么复杂的名字，记着十六张表就可以了。刚才两个表是报表，是结果，对于管好知识型工作者是非常直观的。后面有一套非常复杂的人、岗位、岗位行为、素养以及综合技能分析逻辑和决策算法。有兴趣的朋友，可以去研究一下伦敦证交所上市的SHEL，他们仅靠人岗评测一项项目，就做成世界上最大人力资源外包公司，这些知识型企业和人才都集中在西方，他能做到第一。而中国现在还只是他们的车间，但我们不想总做人家的车间，我们就必须学会如何管理好这些能创造高额利润的知识型人才，运用动态的人岗匹配模式，用好十六张表，用好了会发现还是管理知识型人才比管理车间容易得多。

　　管理在云端，改变已经开始了，下个月提供这十六张报表的管理软件，就能在八百客软件平台上使用了，时间关系，十六张表不能一一说明，谁也兴趣可以是如了解，可以通过八百客联系我们，我们可以组织专场讨论，今天不占用会议时间，谢谢大家!