名词解释

　　EVA即经济增加值，不仅对债务资本计算成本，而且对权益资本也计算成本(机会成本)，衡量了企业创造的股东财富的多少。其核心思想为注重资本成本，鼓励价值创造、突出主业经营、提高资金使用效率、兼顾出资人与经营者的利益。国资委采用EVA对央企考核是从重表面到重内在、从重短期效益到重长期效益的转变。

　　根据《经济观察报》报道，央企全面推行EVA考核高管股权激励有望年内启动，在过去处于绝对垄断地位央企业绩考核是以利润总量排名，只是巨大的央企利润一旦摊薄，平均利润率就会失去套在其头上的光环，但EVA考核真的能够改变央企现在面临的困境吗？央企真的能够借此良机改善自己的经营，用更小的投入换来更高的回报吗？考核方式的转变能否真的使央企焕发生机？笔者拜读了中国企业报的一篇文章《用EVA考核央企管理者任重道远》，和大家共享。

　　旭红观察：用EVA考核央企管理者任重道远

　　当前，我国正在进行新一轮的国有资产管理体制改革，国有股东应专注于资本回报的最大化。世界上最好的企业都专注于资本的有效利用，而对资本利用效率的最好测度是EVA经济增加值，推行EVA管理系统，改进大型国有企业会计实务，将有利于国有资产管理机构对国有企业的绩效进行全面监测和准确评估。

　　据统计，包括可口可乐、索尼、西门子、摩根大通等世界著名公司在内的500强企业采用了EVA来评价企业的业绩，国内的中石化、青岛啤酒(34.65,-0.28,-0.80%)、东风等亦采用。

　　以前国资委对国企的考核趋于保守，着重于对历史、对过去的一种总结，评价的是过去的资产。企业管理者采用EVA管理系统必须考虑所有资本的回报。专家认为，没有EVA指标的业绩考核，有些资本完全可以用到创造更长远利益的地方，现在却被“贱用”了，这就是资本的机会成本。

　　EVA既不认可靠投机获取的价值，也不鼓励靠扩张来体现增长的行为，而是营造创造价值、提高效率、协同共赢的文化氛围。引入EVA将改善部分央企“贱用”资本、无效扩张等发展顽疾。到2010年央企从现有138家缩减到80—100家，但大多企业会通过“并表”增设利润来保护自己。

　　EVA鼓励企业注重可持续发展，如新产品的研究和开发、人力资源的培养等等。只要投资回报率高于资金机会成本，就能给自己和股东带来EVA，增创EVA的途径在很大程度上依赖技术进步，这对企业具有特殊重要的意义。

　　由于不受上市或不上市影响，EVA管理模式适用于股份制和非股份制企业，尤其适用于央企。EVA象是一面魔镜，能够照出企业盈利的实质，真实反映企业的经济业绩，有利于促进企业进行长期战略投资。由于EVA是一个绝对值，可以在不增加资产的条件下，通过提高资产的使用效率来增加收益；在收益高于资本成本的条件下，增加投资扩大企业规模；或是减少收益低于资本成本的资产占用以及在低利率的环境下，适度的负债经营能显著降低企业综合资本成本率这四种途径来增加企业的经济增加值。

　　EVA理论的创始人、思腾思特公司高级合伙人贝内特·斯图尔特曾撰文表示，有些企业曾设法通过把奖金与诸如净资产收益率的回报率指标相挂钩来直接消除再投资风险。

　　然而，并不是所有的企业都可以使用EVA。对于使用较多有形资产的企业来说，EVA是非常有效的。企业可以很容易地测量出这些实物资产的资本成本，获得投入资本的价值。但在专业的服务业中使用的大都是人力资本，而人力资本的价值和成本是较难测量的那就不是很适用。

　　对于一些高速成长的企业，处于发展开拓阶段的企业，EVA同样不适用。例如，刚刚进入某一领域的企业在最近几年内获得一定的市场份额是获得成功的关键，这需要大量的市场开发与宣传投入，势必影响公司的EVA。虽然企业目前是亏损的，EVA是负值，但它仍然在创造价值。

　　国资委面临的难题主要是100多家央企的发展情况很不均衡，不但不同行业需要不同的资本结构指标，而且同行业内盈利水平不同的企业对新指标的承受能力也不同。比如中石油(13.23,-0.16,-1.19%)和中石化，两个大型能源企业，中石油以勘探为主，中石化以购买原油为主，这样会计调整肯定不一样。

　　很显然EVA作为一种新的业绩考核方法具有传统业绩考核无法相比的优势，但它在实践中也有一些不足之处。EVA不便用于不同规模的企业之间的比较；EVA要求的最低业绩标准太低，不是只要创造经济增加值就要进行奖励，这仍然存在一个奖励标准的确定问题；尽管EVA对会计处理方法进行了必要的调整，但在实际中，管理者仍然可以通过推迟费用的确认，提前收入的实现，降低一些必要支出等方法来包装经营业绩；还有EVA很难评价研究与开发、培训等部门的业绩。

　　问题是考核的关键是谁去做，是管理层还是出资人去做，是站在企业管理者的利益去调整数据，还是站在股东的地位去评价？

　　国资委相关人士表示，在中国要全面运用EVA价值管理体系，对于理论研究和政策制定都有一系列的难题函待解决，在理念上的贯彻和技术上的落实需要一个逐步渗透的过程。尽管EVA作为绩效评估工具有很多优点，但就目前的情况来说也有一定的局限性：对目前一些尚在生存边缘挣扎的企业，还谈不上用EVA来考核。我国市场发育程度相对较低，法制尚不健全，制约着EVA作用的发挥；传统的会计利润指标具有很高的信息价值，EVA指标不能完全取代会计利润指标。

　　“对国企领导人的考评办法有三个层次，首先是做到按劳取酬，其次是从利润指标上引导他们把企业经营好，最后是对发展到一定程度的企业，要考核其领导者的企业家精神。”这应该是现阶段考核央企管理者比较切合实际的方式。
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