困扰领导者的大多数难题，如战略实施不当、组织缺乏敏捷性、员工对工作不够投入等，都是承诺不力或者承诺不当所致。有一种方法在短期内可以帮助管理者解决一些最为棘手的问题，从长期看可以提高员工的生产率和可信赖性，这就是我们所说的“承诺式管理”——以系统的方式对承诺进行培养和协调。
承诺式管理
承诺式管理颇有渊源，最早可追溯到罗马帝国时期合同法的出现。这一管理方法的依据是言语行为理论，这个理论研究人们是如何通过断言、提问、要求、承诺、声明以及其他的言语方式来促成自己的行动。承诺式管理对于当今的管理者尤为重要，因为他们越来越专注于组织的核心业务，而把非核心业务剥离出去，把外围项目外包出去。这一方法还可帮助管理者更好地利用组织核心能力之外的商机，在当前流动率很高的劳动力市场中提高员工的积极性、留住人才。下面我们逐项分析承诺式管理如何应对这些挑战。
促进协调与合作 如果所有相关人员和资源都属于同一个自负盈亏的部门或者职能部门，则管理者比较容易促进各项工作的执行，因为部门内层级明确、权责有序，管理者运用职权，采取“胡萝卜加大棒”的做法，就能激励员工履行各自承诺。但是，近年来，随着企业逐渐走向专业化运作，无论是在矩阵式组织中，还是在由松散型联盟公司组成的网络中，如果管理者所依靠的人员有着不同的理念和目标，管理者做起工作来就会非常吃力。例如，制药公司的研究人员可能认为“成功”意味着经过数十载的努力研制出一款具有突破性的新药；而销售代表只在乎短期内的销量，却很少考虑下季度业绩目标之外的事。这些人员不论在表面上还是实际上都有很大差异，因此，做出恰当的承诺有助于消除他们之间的鸿沟。承诺式管理的核心在于对话，背景迥异的人通过对话对工作内容达成共识。此外，承诺也会培养双方的个人责任感。
提高敏捷性 在精心制定了业务流程的公司里，业务量大的惯例活动往往做得非常出色。然而，这些流程也会妨碍公司抓住其核心能力以外的机遇，例如，进入某一新兴市场，推广大型IT系统，管理合作伙伴构成的商业生态系统以创造和获取价值等。标准化在传统业务流程中可以带来持续改善，却制约了企业的灵活性和敏捷性。麦肯锡公司(McKinsey)最近一项“敏捷型组织建设”调查表明，在全球1500多名受访的高管中，89%的人认为敏捷性对组织成功“非常”或“极度”重要；此外，91%的人表示，敏捷性在近五年来对他们公司越来越重要。而承诺式管理就有助于提高组织的行动速度和灵活性。例如，在为某一项目或方案寻求帮助的过程中，员工可以在组织内外广泛撒网，找寻那些能完成工作的合适人选。承诺各方可以根据自身具体情况来约定承诺的条件，并可以根据新出现的信息或者是工作重点的转变而重新协商。与业务流程再造相比，这一方法要简便得多。由于各方是自愿达成的承诺，而且又事关自身的声誉，所以他们都会积极主动地履行承诺。
提高员工的投入度 如今的员工队伍往往分散在各地，很多管理者制定了严格的工作流程来约束员工，结果削弱了员工的主动性和投入度。企业如果能够促使员工做出可靠的承诺，就能培养员工之间的社群意识，换句话说，员工之所以承诺，是因为他们认同公司的总体使命和工作重点，了解自己在工作中的角色。承诺式管理可以让组织中的个人充分发挥创业家精神——发现机遇，整合资源以抓住机遇，并且在运作中迅速调整。在公司的目标许可范围内，员工可以自行建立并运行个人的承诺网络。主人翁的责任感，与个人承诺方面的高度自由协商相结合，大大提高了员工的投入度，进而推动整体绩效的提高。
承诺虽对企业成功至关重要，在实践中却往往难以奏效。失败的原因在很大程度上缘于管理者和员工并不知道如何做出有效承诺。
进行对话
承诺是许诺者做出的保证，目的在于满足组织内外部顾客的要求。我们在此所说的“顾客”和“许诺者”指的是所扮演的角色，而非真实的个人，这些角色可根据情况而变化。例如，首席信息官(CIO)要求首席财务官(CFO)提供财务信息或是要求下属做出承诺的时候，他就是顾客；而当他向财务部提供技术支持或是对上司做出承诺的时候，他就变成了许诺者。
承诺很少单独发生，为了兑现承诺，许诺者必须要求同事、下属、合作伙伴、供应商等提供支持性承诺，并监督这些支持性承诺的兑现。由于必须构建这样一个承诺网，许诺者的工作因此变得更为复杂，同时也突出了承诺管理的重要性。
人们通常会从法律的角度来看待承诺，根据交易条款来定义承诺，就像律师会把注意力放在合同的具体条款一样。然而，比承诺的实际内容更为重要的是承诺产生之前的讨论。双方必须透彻讨论顾客的需求和原因，许诺者如何才能满足这些需求，有哪些制约因素或冲突性工作会妨碍承诺的履行，等等。
具体来说，要想建立和完成有效的承诺，顾客和许诺者应严格进行三阶段的对话。
阶段一：达成共识 这一阶段知易行难，通常是以顾客向许诺者提出要求为开端。双方对于如何达成这一要求会有不同的意见，例如，该做什么，原因何在，多长时间可以完成，哪些资源可以利用等。由于部门、公司、国家和语言的不同，可能造成观点上的差异，导致双方各执一词。因此，顾客和许诺者必须坐下来，讨论双方协作行动中的根本问题：你的意思是什么?你理解我的意思吗?我该怎么做?你会怎么做?我们还应该和谁探讨这些问题?
顾客和许诺者应从实际出发，努力达成以下共识：需要采取哪些行动满足顾客需求；过程中可能存在哪些障碍；如果遇到困难，或者还有其他的重要工作需要牵扯许诺者的时间和精力，顾客如何出手相助等。顾客一旦接受了许诺者的承诺，这一讨论阶段便结束了。
阶段二：兑现承诺 在这一阶段，许诺者要履行其承诺。无论许诺者有什么想法，这个阶段绝不能停止对话，因为此时的对话比任何时候都重要。即使是非常严谨的承诺也仍然是很脆弱的，容易受到组织内部或外部商业大环境变化的影响。这类变化可能会促使管理者改变工作重点，重新配置资源。如果出现这类变化，顾客和许诺者就需要不断解释或重新解释承诺的含义。实际上，如果许诺者发现自己无法兑现对顾客的承诺，就应该立即重新协商条件。同样，如果顾客的工作重点或情况有所变化，影响到其对许诺者的要求，则顾客也有义务与许诺者重新协商。当许诺者宣布任务完成，并请顾客进行验收时，这一阶段即告结束。
阶段三：完善收尾 在这一最终阶段，顾客公开宣布许诺者是否如约完成任务。通过收尾工作，可以让顾客和许诺者有机会向对方提供反馈意见，了解如何能使今后的工作更加有效，从而持续改进双方承诺的质量。
注意，顾客和许诺者仅仅达成共识是不够的，还必须要有共同的目标。许诺者可能有充分的理由不愿做出承诺，例如保留个人的选择自由、维护个人的守信声誉等。关键在于，双方在探讨应采取哪些行动的同时，也要讨论这些行动为什么对双方都很重要。为了抓紧完成工作，许多管理者在进行这类重要对话时草草了事，或者干脆略过不谈，这都是错误的做法。
良好承诺的五个特点
在十多年来对承诺的研究工作中，我们曾让数百名经理评估他们组织中承诺的质量。我们问他们：在他们得到的所有承诺中，他们真正可以信赖的比例是多少。典型的回答是50%左右。承诺若不可靠，管理者就得浪费大量的时间来检查工作进度，施加必要影响，或做很多重复工作，组织的效率和效能就会大受影响。
如果管理者和员工知道如何寻求和做出适当的承诺，就可以把摩擦尽量减少。更重要的是，这样还可以克服执行不力的难题。我们发现，良好的承诺都具备如下五个特点：
公开透明 与私下敲定的附带协议相比，公开提出、在公众监督下完成的承诺更具约束力，因而也更加令人满意。员工在同事和上司面前公开做出承诺之后，就不可能轻易忘记承诺，也不可能只记得有限的几个承诺条件，更不可能因承诺的艰难性而自食其言。而且，他们十有八九也不愿意忘记或反悔。心理学家发现，对于自己公开宣布的事情，大多数人都会尽力去圆满完成，毕竟，这关乎他们在能力和可信度方面的声誉。
积极互动 在很多组织中，顾客把要求丢给许诺者就不管了，就像报童骑着自行车把报纸扔到订户的台阶上一样。许诺者接过要求书，往旁边一堆文件中一放，又继续自己手头的工作。以这种方式提出的要求基本不可能得到很好的承诺，我们在前面也说过，双方应积极互动、齐心协力对承诺进行协商。积极互动的对话应包括提议、反提议，承诺和拒绝，而不是没完没了地表达自己对现状的看法。
主动自愿 在许多组织中，许多人并不情愿与他人保持一致或者遵守公司规定，但是为了显示自己是团队一员，为了取悦上司或是为了避免被视作性情古怪，他们不得不这样做。 最有效的承诺不是强迫得来，而是自愿的。许诺者有提出其他观点的选择权，而不一定非要说“是”。法律规定，在胁迫下签署的合同没有约束力。同样，心理学家发现，人们对威胁之下做出的承诺很少有个人责任感，尽管他们可能出于恐惧而遵守承诺。相比之下，对于自己心甘情愿做出的承诺，人们则有强烈的责任感去履行。
因此，高层管理者必须给许诺者一定的自由空间，让他们可以拒绝顾客的要求或者提出反提议。当然，管理者应该认识到，在做出承诺时，有的团队成员可能会滥用“选择的自由权”。因此，那些害怕承诺的员工就会倾向于选择“不”，一旦有这样的人在团队中，就会削弱承诺对于每个人的约束力。
清晰明确 顾客和许诺者应明确表示，谁将做哪些工作、为谁而做、什么时间完成等。在某些特殊情况下，更加有必要明确协商，例如，一方出现人事变动，公司员工的文化背景呈多样性，或对某个抽象概念(如最优化或创新)有多种解读等。达成含蓄的承诺往往既快又简单，但却会带来误解。
顾客和许诺者在整个承诺实施期间都必须保持承诺的明确性。提出的要求从一开始就必须说清楚；进度报告也应该准确反映承诺的实施情况；而且，要在履约之时就详细归纳成功或失败的原因，而不是等到事后才在季度绩效审核甚至年度360度反馈时进行总结。
明确的承诺能促进组织内的协调合作并提升执行力，令顾客满意，也让许诺者切中目标。但是，这并不表示做出的承诺就没有更改的余地。随着环境的变化、工作重点的转变和新信息的出现，承诺也可以调整。对承诺进行重新协商未必是令人愉快的经历，这当中可能会有风险，要耗费很多的时间和资源，却是至关重要。为了抓住新的商机，顾客和许诺者都必须留有重新调整的余地。
任务导向 顾客向许诺者征求承诺时，往往并不解释自己的要求有何重要性。结果，许诺者就会推断，顾客的这一要求并不重要，或者是顾客认为许诺者无足轻重、不值得花时间去解释，或者是顾客认为许诺者不够聪明，解释了也听不懂。不管许诺者做出哪种判断，结果肯定都不会太理想。最有效的承诺是以任务为基础的，即顾客详细解释为何提出这一要求，并花时间确认许诺者了解自己的任务。当然，要解释某一部门如何与公司战略相契合或者为何要求该部门执行某一任务，可能确实劳神费力，但一旦许诺者了解自身承诺的重要性，他们就会更好地履行承诺，即使遇到冲突性要求和意外障碍也会坚持到底。而且，他们还会发挥创造性去解决顾客真正关切的问题，而不是仅仅完成书面要求的内容。
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承诺是企业内部互动的基础，可以协调组织活动，激发员工、客户、供应商和其他利益相关方的热情。在保持组织团结一致的同时，承诺也有其非常脆弱的一面，这一点与其重要性同样不可忽视。不同个体的世界观和目标之间的差异不断地考验着承诺，意想不到的偶然事件也有可能打破并不牢靠的约定。因此，领导者必须小心构建和管理这一承诺体系，鼓励人们之间反复对话，以确保承诺的顺利兑现。如果他们能做到这一点的话，就可以加强同事之间的协调与合作，提高组织抓住新商机的敏捷性，并激发员工的企业家精神。否则，他们就会输给能够做到这一点的竞争对手。
——摘自《哈佛商业评论》