当你看见了一种生长的力量，总有一股相反的力量，在牵扯着它、制约着它、支持着它，保证事物不偏离正确的方向和轨道。
一般来说，成功的企业家大多具有理想主义色彩（譬如，比尔·盖茨的梦想就是让每一张办公桌上有一台电脑），可是，它们并没有成为不切实际的虚幻的乌托邦，为什么哪？一个重要原因，就是有“利润”这根绳索在牵制着理想，并且将理想拉回了现实。
自从工业时代早期朴素的“利润说”，被管理大师德鲁克提出的“顾客说”取代之后，人们才恍然大悟：原来企业组织的目的，存在于组织的外部而不是组织的内部。
可是，我们并不担心企业管理从此走向纯粹意义上的奉献社会的理想主义的极端（那将等同于非赢利的公益性组织），因为创造利润是企业组织朴素的、天然的、几乎无师自通的显性目的，再也没有什么比“利润”更直白、更直截了当的企业目的了，甚至连傻瓜都知道。任何意义上的高调的理想主义的表白，都会在“利润”这个显性目的制约下，或露出苍白的原形或从理想回到现实。而利润的来源则是来自顾客的消费需求。
因此，德鲁克提出的“顾客说”，并不是对于传统商业“利润说”的否定。恰好相反，早期管理的“利润说”仅仅指出了其中的一面，而德鲁克发现了与利润相对应的顾客的另一面。
事实上，“利润说”和“顾客说”，一个来自组织内部，一个来自组织外部，它们恰好构成了整体企业管理的一体两面，谁都离不开谁。用经济学的语言来说，就是：早期的管理仅仅看见了供给面，而看不见与之相对应的需求面。真实的情况是：“供给面”和“需求面”，是整体经济的一体两面，缺少了任何一面，都会导致整个经济走向毁灭性的极端。就如同极端的“利润说”会导致企业组织自私自利、甚至走向社会的反面并最终自我毁灭一样，同样的，极端的“顾客说”也会让企业组织只会高喊“顾客就是上帝”口号而不知所云的走向乌托邦。
这并不是鼓吹“利润说”和“顾客说”之间的所谓平衡，而是指出了这样一个被许多人忽略的事实：几乎所有的事物都是一体两面！它的言外之意：当你发现了事物的一面，你需要发现事物的另一面。
l “发现事物的另一面”
“一体两面”作为一种管理哲学层面上的结论，相信大多数人并无太多疑义。
譬如，有实体组织、就有虚拟组织；有显性知识、就有隐性知识；有公开的显规则、就有不公开的潜规则；有看得见的明确权利（上级的授权），就有看不见的无形权利（个人的声誉以及影响力）……等等。都是一对一对的，它们显/隐相伴、如影随形。但是，如何发现事物的另一面？则争议不断、见仁见智。
“发现事物的另一面”，在西方管理语境中，其实等同于“发明”。至少，在西方人看来，不仅仅是自然科学层面的东西需要发明，社会科学层面的东西也需要发明。
譬如，西蒙就是以发明了“有限理性”，从而成为了以管理学家身份而获得诺贝尔经济学奖的第一人。实际上，西蒙所处的时代，存在着两个极端。一个极端是由弗洛伊德开始的，就是试图把所有人类的认知活动都归因于情感的支配。另一个极端，就是经济学家的“经济人”假设，赋予了人类无所不知的理性。可是，西蒙认为现实生活中作为管理者或决策者，介于完全理性与非理性之间的第三种状态，即：有限理性。
可是，“发现事物的另一面”，在中国人的管理语境中，通常叫做一分为二。假如是一个典型的中国人，在面对“情感”和“理性”两个极端并且发生矛盾冲突时，他会怎么想哪？他可能会这样说：人既是理性的、也是情感的。临了，还不忘加上一句：只有将情感和理性合二为一，才是一个完整的人。假如西蒙也是以典型的中国人的这种思维方式来思考问题，多半会与诺贝尔经济学奖无缘，因为在西方人看来，“人既是理性的、也是情感的”，是一个常识，等于什么都没说。
这也体现出了之中、西方间在“发现事物的另一面”的不同。一般来说，中国人思考问题的思维方式，通常是AB式：当你发现了A，沿着相反的方向，就会顺利的找到B。而西方人思考问题的方式，通常是ABC式：在A与B之外，发现或发明第三种状态C。
感慨一下：把事物一分为二之后，再将它们合二为一，我估计全世界只有中国人才会做这样的事。看似结局大圆满，实则缺少发明创造的能力。相反，“好人变坏人、坏人变好人”的思维方式，在西方人看来，多半是糊涂辨证法，等于什么都没说。那么，西方人会从“好坏之变”中发现什么哪？我猜想，它们可能会发现（发明）另一个元素，即：环境。它们可能会这样说，恶质环境使得一个人从善的一面走向了恶的一面，或，良好环境使得恶人心中善良的一面被唤醒。
在这里，我不想（也没这个资格）就中西方之间思维方式的优劣，说三道四或做个是非曲直的判断，而是想表达这样一种看法：西方人的“发明观”和中国人的“整体观”，都是试图发现事物另一面的方法。两种方法截然不同，但却殊途同归，最终都表现为：让人“眼前一亮”的新观点或新看法，相反，假如没有新观点或新看法，才是最为糟糕的事情。
那么，如何能够让人“眼前一亮”？生活的常识告诉我们，越是尖锐的东西，往往越是具有穿透力，具有“拨开云雾见天日”的神奇效果。
尖锐的东西在管理层面其实就是“角度”。譬如，你如何将“难解难分的精华与糟粕”区分开来？有人第一反应可能是使用原则，可原则是什么？实际上，原则本身就是一种角度。换言之，使用不同的原则，其实就是使用不同的角度。在这里，角度不等同于西式发明观，因为“发明”代表着一种科学的精神，角度却是因为思维方式不同而出现的不同看法，它更多的是属于隐性知识的范畴。
因此，“发现事物的另一面”，既非西式的发明观、也非中式的整体观，而是第三种力量，即：角度的力量。
所谓“角度的力量”，大概是这样一种情景：当你找到了事物的两端，你需要沿着其中的一个终端或极端继续深入的把它一分为二，而不是去找两个终端或极端的中间点（中庸之道）。角度是用来区分的、而不是用来融合的。实际上，中庸之道作为人际关系层面的用语，可能会令你不偏不倚、如鱼得水，可在发明创造层面上，却恰好是一个敌人，它将原本清晰的已经分开的东西再次模糊起来，相比之下，西方人所说的“只有偏执狂才能生存”，才是发明创造的真谛。
就如同磁铁再小也有两极一样，你需要一种创造的能力，将“极端”一分为二。
通常来说，我们把能够将“极端”一分为二的人，称之为大师。譬如，英国哲学家迈克尔·波兰尼就是将“知识”这个看似无法再分的极端，拆分为显性知识和隐性知识两种，为我们打开了另一扇知识的窗口。再譬如，伯茨明格将“战略”称之为“手艺”，形成了与迈克尔·波特的战略差异化（其实是理性化或科学化）相对应的另一端。实际上，战略科学化和战略手艺化，恰好是“战略”的一体两面。假如你能够继续将其中的一个极端----譬如将伯茨明格的“战略手艺化”，拆分为“经验战略”与“个性战略”----没准你也能够成为一名管理大师。
譬如，“需求端”和“供应端”，是企业组织的两端。用中国古老《易经》的话来说，就是：供应端是阴面，是限制面或支持面，而需求端是阳面，是不断生长的成长面。
那么，在需求端、而不是供应端，你如何不断深入的一分为二，将模糊不清的消费群体划分为一个个截然不同的个性群体？相反，在供应端，即使你不断的一分为二，最多，你也仅仅成为一名出色的成本管理大师。当然，假如你试图在需求端和供应端之间寻找某种所谓平衡，你最多也就是个随大流的平庸企业。
以酒店业为例，说说需求端（而非供应端）不断一分为二的分裂演化历程。
早前的酒店业，是沿着“星级酒店”的方向在演进。一般来说，星级越高，酒店的软/硬件服务越高档，价格也是随之水涨船高。当下，星级酒店最高的星级，已经不止是高档的五星级，而是演化到了的几乎接近极至的超级奢华的七星级，似乎酒店业的竞争，已经到了“只有华山一条路”、而无其它的竞争路径可走了。
可是，令人耳目一新的“经济型酒店”的异军突起，打破了早前酒店业“星级酒店”的演进方向。2002年，携程与首旅集团共同投资建立经济型酒店“如家酒店”异军突起，成为中国第一家在海外上市的经济型酒店。经济型酒店一般是指以大众可以支付的价格为顾客提供专业化服务的酒店。它的特点是把客房、而非餐饮或娱乐作为经营的绝对重点，换言之，经济型酒店是在做减法、而非加法。那么，在 “星级酒店”和“经济型酒店”之外，就没有其它的第三条路可走了哪？未必！
“桔子酒店”在经济型酒店之外，正在悄悄的崛起。“第一次走进这家酒店，她的时尚、品位以及镂空装璜设计的个性魅力，深深的吸引着我”，一位客人这样描述她第一次入住桔子酒店时的感受。实际上，“品位酒店”（桔子酒店）的诞生，是从人的品位角度，从而将消费者无形中划分为了“有品位”和“无品位”（而不是“有钱”或“没钱”的经济性角度），并且为自认为有品位的消费者提供了另外一种选择----这是在“经济型酒店”和“星级酒店”之外，找到的第三条的个性与品位的道路。
显然，“星级酒店”--“经济型酒店”--“品位酒店”--“个性酒店”的演进路径，实际上就是因角度不同而导致消费端不断分裂或分化的演化过程。
当你使用贫与富的经济角度时，你会发现高档豪华的星级酒店与价格实惠的经济型酒店的区别，可是，当你从个性或品位的角度出发，你会发现消费者与消费者之间的区别，也是个人的品位以及个性层面的，随后，“品位酒店”、“个性酒店”、甚至“监狱酒店”（体验式）等等，都会应声而出！它是一个不断分裂的过程，而导致它们的不断分裂的原因，就是看待同一事物（酒店）因“角度”不同而产生的结果不同。
l 碰撞式管理
有例行就有例外，只有把“例行”和“例外”合在一起，才构成了一个完整的事物----这是我们已知的一体两面基本常识。
可是，许多人并没有意识到，“例行”和“例外”并非机械的简单相加（即：并非合二为一），恰好相反，例外成为了发现例行中存在缺陷的线索，或者说，每一个规规矩矩的例行中，都几乎不可避免的存在着例外（意外），换言之，消灭或试图消灭例外（意外），就等于消灭了例行中可能存在的缺陷。它直接演化成了“如何发现例行中存在的缺陷？”等等类似的问题，而例行的缺陷通常是不能通过自身来发现的，而是通过例外（意外）体现出来的。
也就是说，一体两面之间并非加法的关系，而是乘法的关系，也就是彼此互动的关系。
早前，我曾经说过一个结论：“工业时代是以显性知识为主，知识时代是以隐性知识为主”，现在看来，这句话过于武断了。实际上，显性知识和隐性知识，做为知识的一体两面，它们之间是彼此互动的关系：科学技术作为想象力的制约性因素，支持或限制想象力的成果实现；反过来说，点子或创意等等为科学技术发明的应用，起到了“画龙点睛”的作用。
譬如，当你拥有十分出色的想象力（隐性知识的代表），假想或假设某件事“如果能够这样或那样，就好了”，可是，你却发现想要实现那样的生活，缺少一种关键性的核心技术，换言之，没有相关科学技术的支持，“想象力”等同于“白日做梦”。同样的，一个科学技术的发明者，常常说不清楚那项发明究竟能够用来干什么？这种情况在业余发明者身上体现得尤为明显：能够说出技术的发生原理，却说不出来这项技术能够给人们的生活带来什么好处，这时，就需要创意或点子来为那项技术发明指出它的实际用途。
只有当这两股力量同时存在并且彼此互动，才会使得企业组织的创造力繁衍不断、生生不息，从而走向基业长青的预期。
有人曾经把互动管理，称之为双向沟通关系，它是相对于早前的单向沟通而言的。这种说法其实是不得要领。一般来说，同向的东西是累加，反向的东西是质疑。而一体两面恰好是一反一正，它们之间其实是质疑与被质疑，或，启发与被启发的关系。
感慨一下：“互动”与“相结合”，意义完全不同。老实说，我一看见“科学管理与人本管理相结合”等等类似说法，就感觉到一种近乎无聊。就好比将毫不相识的一个男人和一个女人，硬生生的凑合在一起般的反胃。这不仅不是互动，相反，它将两类性质完全不同的管理，生硬的贴在一起。陈春花曾经提出了“向上管理”，许多人并不知道她在说些什么，其实，所谓的向上管理，是相对于早前的向下管理而言的（工业时代的管理，其实就是权利向下的管理）。假如陈春花表达了这样一种看法，“向上管理”和“向下管理”相结合，那么，陈春花最多只是个蹩脚的三流管理学家。
事实上，真实意义上的互动管理，其实等同于碰撞管理或摩擦管理。
譬如，当下流行的“头脑风暴法”，许多人并没有意识到它的实质是什么。其实，它所形成的特定场景，通常是七嘴八舌的、乱糟糟的一片，它的实质就是质疑与被质疑，或启发与被启发。特别值得注意的是，这种场景在早前目标管理原则下是被绝对禁止的，因为“目标”是极少数的高层管理人士制订的，它不仅不允许被讨论或被质疑，相反，目标一旦制订就只有被迫执行的份。因此，头脑风暴法作为一种管理技术层面的发明，其实是对于德鲁克的目标管理的背叛。
我曾经提出要用“问题管理”取代“目标管理”，我的本意就是：问题属于思考阶段的管理，它允许七嘴八舌，允许被质疑或被否定，而目标其实属于执行阶段的管理，它是少数人制订目标、大多数人执行目标的命令式管理。
一般来说，工业生产时代适用于目标管理，而知识创造时代则适用于问题管理。这个结论无须过多解释，因为生产时代是关于一双手的管理，而创造时代是关于一个大脑的管理。所谓大脑的管理，其实就是人的思维方式的管理。假如人的思维方式是相同的或近似的，也就无所谓创造力的管理了，只需传统的“统一命令听指挥”就足够了。实际上，正是由于思维方式的不同，才显示出人的创造力的不同，因此，非排斥的问题管理，取代排斥性的目标管理，也就变得顺理成章。
碰撞式管理，直接导致一个现象的出现，那就是我们今天常常说起的“动态管理”。
许多人都知道：管理是动态的、而非静态的，可是，它们往往并不知道动态是如何产生的？实际上，一体两面很容易让人联想起经济学上的“短板原理”：当你发现了漏水的短板，你需要赶紧补上其中一面的短板，以求得所谓的平衡。“平衡、均衡、和谐”等等这些词语，对于中国人有着特殊的意义，它隐含着中国人对于“大圆满结局”的良好期望。但事实上，正是由于短板和长板的同时存在，才导致了长短不一的动态管理。相反，一旦同样长短就会形成所谓的平衡态，管理反而会成为死水一潭的静态。
譬如，我们熟知的“鲶鱼效应”，其实就是在静态环境下，主动创造动态环境的一种行为。挪威人喜欢吃沙丁鱼，渔夫为了保证沙丁鱼的鲜活，有意识地放了一些鲶鱼进去。沙丁鱼几乎天生喜欢挤在一起而变得死气沉沉，而天生喜欢活蹦乱跳鲶鱼把死气沉沉的鱼群搅得一刻也不得安生。因此，鲶鱼效应隐含着一个前提，就是：死气沉沉。
可是，当你进入一个创造团队，你会发现几乎每一个人都是天生的鲶鱼，他们是那么的充满朝气、无拘无束，并不需要一条特别的鲶鱼来搅动死气沉沉的局面。这时，“鲶鱼效应”就失效了。相反，它是在考验最高管理者本人是否严肃而刻板，天生的一副控制与命令腔？！也就是说，所谓的碰撞式管理，并非发生在“管理者与被管理者”之间，而是出现在“被管理者与被管理者”之间。作为同样的被管理者，它们之间的碰撞与互动，才是最重要的。这也是作为一个创造团队存在的价值和意义所在，即：所谓的团队合作，其意义并不在于你好我好，而是在于彼此之间的质疑和碰撞。
最后，我们需要记住的结论是：一体两面并非“正反相加”，而是“正反互动”。实际上，一正一反或一长一短，恰好造成了我们常常说起的动态管理，相反，一旦达成了某种平衡，所谓的动态管理也就消失了。
l 管理的智慧：走向极端
发现了事物的一体两面，并不代表着管理智慧的出现。相反，对于一体两面的判断、选择以及取舍，才代表着你是否具有管理智慧。
譬如，你已经知道：“有实体组织、就有虚拟组织”，可是，你如何在实体组织与虚拟组织之间做一个选择或取舍哪？这才是很麻烦、也是很困难的事情。它真正的考验着你（是否具有）管理智慧。相反，假如你试图在实体组织和虚拟组织之间，采取某种取中或折中的态度，也就是所谓的“既照顾A又兼顾B”（中庸之道），那么，你有可能同时失去A和B。
郭台铭和马云，一位是传统制造业的巨头，一位是电子商务的领袖。一个坚定不移的巩固大企业，另一个则是信誓旦旦的要拆分大企业。他们之间曾经有过一场精彩的对话。
在郭台铭的眼中，网络经济其实是一个虚拟实境，“不可能说我买一碗面，就可以从网上下载下来。”郭台铭坚定一点：虚拟实境的新经济形态最终还是要依赖庞大的实体产业来实现终极价值。对此，马云不以为然。“我们都有一个梦想，我的梦想刚好跟郭先生相反，我们第一次吵架就是从这儿开始。我认为大企业在信息时代会越来越小。我的梦想就是把所有的像富士康这样的大企业变成小企业，至少把它拆成七零八落的。”马云面对比自己年长近15岁的老大级人物郭台铭时，一点也不掩饰自己的雄心。
其实，郭台铭与马云都是很极端的人，可是，他们的极端却成就了商业上的巨大事业。
实际上，它们恰好处在两个极端：一个是20世纪的制造时代的极端，另一个是21世纪的创造时代的极端。通俗的说，假如你要在制造领域做到无人可以匹敌，你要学郭台铭（实体组织）的极端。假如你想在创造领域做到极大成功，你需要学马云（虚拟组织）的极端。其实，当你站在整体社会的层面来看，郭台铭的极端与马云的极端，恰好构成了当下社会“制造和创造”的两极。缺少了其中的任何一个极端，整个社会都是不完整的。
“极端”对于企业组织的个体而言，就是：你越极端，你就越有影响力和号召力，以及很难被别人超越的竞争力。
譬如，格兰仕就是在制造业本身的两端（功能与成本），毫不犹豫的选择了“成本（价格）”这个极端。相反，格兰仕假如既想在新产品发明上做足工夫（功能），又想保持产品的低价格优势（成本），反而会因失去企业特色而导致在市场上无法立足。实际上，制造业本身也有两个极端，一个极端是功能，另一个极端是成本，因此，你是选择功能、还是选择成本？这本身就是一个考验，也就是我所说的“管理的智慧”。它不仅仅意味着你对于事物的判断、选择和取舍，同时，它还意味着你需要付出极大的勇气和胆魄。
至少，在中国，“极端”更多的意味着勇气，而并非是鱼和熊掌之间取舍的智慧。
感慨一下：写下“走向极端才代表着管理智慧的出现”这句话，坦白的说，在中国这样一个信奉“中庸之道”的国度，需要那么一点勇气。至少，就我个人而言，似乎感受到了来自四面八方的嘲笑的眼神。虽然“中庸之道”本身并不是管理学的用语、而是生活方式用语，可是，生活方式本身却在潜移默化的影响着或制约着管理。实际上，生活方式某种程度上等同于生活习惯，这就几乎必然的影响到管理（尤其是影响到最高管理者本人）。实际上，只要是中国人，都会或多或少的遭遇到追求“极端”给个人生活带来的某种伤害。慢慢的、逐渐的，他开始学乖了，不再那么偏激或极端，这就为“极端”带来的创造力的逐渐消失，埋下了隐患或伏笔。而实际上，恰恰是“极端”打破了中庸之道的平衡态，从而带来了我们一直渴望的创造力（创新）。
想一想那场著名的“柳倪之争”公案吧，你就会知道“选择与取舍”（而不是中庸之道）意味着什么！从“柳倪之争”一开始，媒体就把它解读为“市场派”与“技术派”的一次决斗。最终的结局已经证明了：市场派战胜了技术派。事后，令人捏一把汗的是，假如当时的柳传志是一个折中派，表达出“既要市场、也要技术”这种非极端的做法，那么，联想公司是否会活到今天，都是一个疑问。它也再次验证了这样一个道理：当你面对两端或两难选择时，你需要一种判断力以及选择与取舍的勇气，坚定的走向其中的一个极端而不是折中。
特别值得注意的是，“极端”并不是对于一体两面的否定，相反，在社会层面上，一个极端和另一个极端，恰好构成了整体社会的一体两面。
譬如，所谓的日本式管理，其实可以等同于“精益求精”。事实上，“精益求精”本身就是一个极端。无论它是与日本人的民族性有关，还是日本人所强调的大和精神所致，总之，它是一个极端（一个制造业的极端）。至少，在我个人看来，还没有哪一个国家的企业，能够将“浪费”杜绝到如此苛刻的地步。从某种程度上来说，日本企业并非是创造（创新）的大国，但却是制造业（质量或品质层面）顶尖的强国。
相反，“美国式管理”（假如有的话）却是创新的同义词，也是一个极端。迄今为止，全球所有的新的商业模式，几乎无一例外的来自于美国。这与美国人所崇尚的“自由精神”密切相关。实际上，创造（创新）的前提，就是自由或允许自由，它更多的是思想层面的东西（也就是脑力层面）。我们今天耳熟能详的“商业模式”等等，其实就是思维方式层面的东西，没有人会白痴式的傻乎乎的说，创造商业模式需要一双勤劳的手。
实际上，“日本式的精益求精”和“美国式的自由创新”，在全球化的今天，恰好构成了全球整体社会的一体两面。
你不能把它简单的理解为所谓的互补性经济，相反，它是来自“极端”的成果或成就。实际上，相对于整体社会而言，几乎所有的“极端”都有一个对立面。无论你看见了它、还是看不见它，它都真实的存在着。就管理层面而言，你根本没有必要去发现对立面，相反，你需要的是极端或走向极端的能力。换言之，当你走向极端时，所谓的对立面（一体两面的反面）就会自然而然的出现，它在制约着你、牵制着你，象一面镜子一样照见了你的缺陷。相反，没有极端才没有对立面。
许多人有一个误解，那就是“极端”会导致社会层面的动荡。显然，这是低估了整体社会的自我调整和自我净化的功能。
事实上，整个社会就象一个海洋，无论是国家还是企业组织，几乎没有哪一个“极端”能够对抗整个社会的净化功能。虽然我也说不清楚社会净化功能的发生原理，可是，我知道社会一定具有这个净化功能，否则，就不会有大量的“极端”被历史所淘汰而逐渐消失的现象了。实际上，整个社会就象一个巨大的调节筏，它在调整或修正极端。我们通常所说的“适应性能力”，其实就是在整个社会这个调节筏的作用下，对“极端”所进行的某种调整或修正，当然，前提是：你必须首先拥有某种极端。
因此，从社会层面来说，并不需要特别担心“极端”的伤害，相反，它是在考验企业组织个体创造极端的能力。譬如，就知识层面来说，我们已知的“极端”有两个：一个是显性知识的极端，另一个是隐性知识的极端。假如你走向了显性知识的极端（科学技术的及至），那么，你将成为一个彻头彻尾的发明类的科技公司。假如你走向了另一个隐性知识的极端（创意或点子的及至），那么，你将成为一个与科技无关的广告或点子公司。相反，假如你一点都不极端，那么，你将沦落为不三不四的平庸企业。
最后的结论，就是：极端或创造极端，既是一种取舍的智慧，也是一种创造的能力。就如同一个人身上的优、缺点一样，并不存在着“发挥优点、避免缺点”的所谓两分法，相反，当你将你身上的优点发挥到及至（极端），缺点就被优点的光芒遮盖而消失不见了。