对家族企业来说，有健全的公司治理模式，与没有者相比，其意义完全不一样。有完善治理结构的家族企业更可能确立一些战略性连续性的发展计划。一般来看，他们发展得更快一些，也存续得更长一些。

　　                                                               Professor John L Ward 

　　从全世界角度看，家族公司成为企业主体，他们的经济与社会价值已被广泛认同。他们是商业组织的主要形式。其主要性体现之一是家族公司与注册公司的比例。据估计，这一比例在英国大概是75%，而在印度、拉丁美洲及远近东超过95%以上。从而，家族公司的治理方式（控制管理方式）无论是对其所在国的经济还是他们自己都至为重要。

　　简单来讲，我把家族公司界定为由一个或多个家族所有或管理或能对其产生实质性影响的企业。无论谁管理公司，但家族都拥有最终决定权，正是这一例证。同样，把家族公司作为一种国际性公司形式进行研究是具有合理性的。因为他们面临了同样的机遇与同样的挑战，而这些相似性完全超出了因民族或文化的不同对他们造成的影响。

　　一、    家族公司特征

　　从一开始，我们就应意识到家族公司治理在许多方面比非家族公司治理要复杂得多。除了经营关系，家族关系乞需处理。

　　就小家族企业所有特征来看，最为突出的就是它独特的企业形式：“亲友介入”。正因为这种关系，使得经营决策与目标不可避免的复杂起来。

　　                                                                    Philip Clarke 

　　（一）    优点——视角与价值

　　正是因为“亲友介入”，使得它们区别于其他公司，并已成为其优势之源。建立营利性的企业，这一使命赋予家族公司竞争之利器。当公司刚刚开业时，家族只有一个目标，为这一目标，所有家族成员都可以做出牺牲。既然所有与经营集家族于一身，决策必然简单，因为不必分别考虑所有者与经营者的利益。基于同样的原因，公司只要最低限度的稍微从家族内部挤出一点费用就可以运转。在一开始，创办者的权威就获得认可是一件很自然的事。而且，如果创办者有才干的话，家族公司本身也就有壮大发展的机会。

　　1、    长远考虑

　　家族公司不仅是提供成功经营的机会，但同时本质上也是为了他们的生存。他们通常把家族利益看作是连续性的，因此，在做出决策时，他们多倾向于从长远考虑。对这些为他们工作的人来说，不拿未来为现在担保便是最好的保证。成功的家族公司政策正式建立在子孙后代办企业这一理念之上。为子孙办企业的家族公司关心公司的商誉，考虑员工与社区利益。如果家族公司把自己作为一种经年维护家族根基与保持经济繁荣的一种形式时，因为期望这种关系能够持久，则尽心尽力为雇员、供应商、客户及邻居提供服务，便是明智的。也正因为此，在总体上，家族公司口碑较好，并经常主动为雇员改善条件。

　　2、丧失个性世界里的独特性

　　在不断丧失个性的世界里，家族公司也有一个独特的个性特征。家族公司是建立在人的基础之上的，为他们工作的人很明白他们是为谁工作。因此，家族公司一般都赢得雇员整个家族的忠诚。甚至会形成整个员工家族持续为其工作的传统，也就不足为奇了。

　　（二）    风险——家族关系紧张

　　家族公司能为社会做出重要贡献，但他们也可能面临特别问题，导致家族成员关系紧张，并因此而影响到公司在市场上的竞争力。

　　1、    工作与家族的模糊

　　这有两个原因，一是家族使命的负面效应。使命感源自于家族把企业与家族命运视为一个整体。家族关系与企业关系并没有做出区分，在彼此间没有一个缓和机制。那些为其他企业打工者，当其回家时，可以把工作中的失意抛诸脑后。或相应，回到单位而把家庭不如意事抛之云外。如果家庭本身就是公司的话，则其家庭成员就没有这种安全阀。因此，一个潜在的困难就是，人员关系在家族公司中致为重要。而这些涉及人员不能使之彼此区分开来，把企业关系独立于家族关系。

　　2、    随着时间的成长

　　另外，一些困难就是时光的流逝与公司的发展。公司的创始人及其直系亲属或许可以妥善处理其间的关系，因为公司中的层级大体上与家族层级相对称。但当进入第二代时，家族已扩张，上述直接关系模式并不能得到妥善处理，反而成为带入第二代的一个难题。家族公司的持续存在，取决于在一个大家族圈中关系的维持。

　　3、    权力分享

　　同样重要的是，如果家族公司日益发展，它必须从家族外部招聘管理人才，这将要求妥当处理公司中家族成员与非家族成员的关系。权力分享，这一吸纳非家族管理人才所要求的条件，是家族企业最难达成一致的焦点问题。

　　（三）    成长——模式与结果

　　家族公司大小规模不一，经历了各种成功与失败。这些终究未能成功或未能终结创始人管理公司的并不会进入必须设立董事会，任命董事会这一阶段。也存在着故意不发展壮大以维持其最初组织结构的情况。我研究的重点是关注为了发展而需设规范化组织结构而同时保持家族公司的使命、提高公司经营成功的家族公司所面临的问题。

　　所有者/经营者的演变

　　那些依靠家族公司提供就业、收入或两者兼有的家族成员间的关系，随着时间的推移与公司的发展，而倍受考验。公司成长带来的一个变化就是所有权在家族内部更加分散，而非家族管理人才比例日益上升。结果，在家族与企业间不再有如此紧密的关系。仍管理公司的家族成员有更多的缓解压力的空间，有更多的外部人共同商讨公司事务。

　　发展也导致家族关系紧张，因为家族成员利益将会趋向分化，特别是在公司管理人员与非管理人员间。

　　那些参与公司管理者可能认为是他们在养着这个家族其余成员。这一想法他们已经习以为常了。他们认为自己在从事这份工作并承担这份责任，而其他成员则享受成果却任意把他们的努力批判得一文不值。同样地，家族其余非管理人员可能从他们自身角度考虑认为，他们作为股东的利益已日益被排挤到次于管理公司成员的利益了。

　　对于家族公司而言，最为艰难的转换就是从所有/控制不分到所有或多或少与经营相分离阶段。对于非经营的股东而言，这就要求他们接受作为所有者的作用，然这往往是不容易的。股东在选董事时具有决定权，但一旦董事被选定，无论是否来自家族，他们都必须不受干预的经营公司。而对家族股东来说，他们往往很难接受他们对仍属于“他们”的公司日常经营没有决定权。

　　事实上，家族公司内部关系随着时间的推移，由实质的家族关系转变为实质上的经营关系。如果家族意识到他们自己的公司仅仅是一个经营实体，也很难使其成员判断“等臂经营”关系的意义，更不用说它在什么时候有必要建立这种关系了。

　　随着公司的成长，曾是一个简单家族管理公司逐渐分化为下列三种：

　　家族所有者

　　家族所有者/经营者

　　非家族经营者

　　使复杂问题更进一步，一些所有者/经营者可能把他们自己看作除了作为所有者与作为经营者的责任之外，还有对他的股东关系的受托人责任。这些新关系的妥善处理取决于所有涉入人员清楚地意识到他们各自及其他人员在公司中的角色与责任。

　　二、紧要的组织问题

　　如果家族公司要妥善处理发展所带来的问题的话，需要强调三个组织方面的要求。他们要能够招募与挽留最优经营人才，要能够发展一种信任与公开的公司文化，需要确立一个合理高效的组织结构。

　　（一）招聘与晋升

　　家族招聘与晋升政策对其不断成功致为关键。对于非家族公司来说，在成功经营上，股东与经营者间应该没有不同的观点。他们都希望最优秀的人才成为上层管理者。家族公司也有同样的基本目标。但除此者外，他或许还有次要目标即在公司经营中维护家族利益，并保持家族内部间利益的衡平。对家族公司而言，一个最重要的问题就是如何确保招募并挽留住有才干的非家族管理者。

　　我有两点与家族公司招募与培训相关的见解：一是家族公司倾向于把实践经验置于正规的训练之上。在实践意义上，家族成员通常都受过良好的训练，他们在商业氛围中长大，通过从事家族公司各种工作，而继续学习各种知识。但家族成员彻底的实践背景可能使他们对没有这种经验，仅从书本接受一般知识与训练的人的能力特别怀疑。二就是管理人才的招聘与培训需求是持续的。但从家族内部招聘却是一代一代的，直到这一家族有合适的成员可供选择，这可能导致家族成员在相当年轻时就被任命为经理、董事。而这在非家族公司当中是不可能的。因此，很难将非家族管理人员每3到5年为一轮基于责任增长的晋升模式与基于25年才轮一代的家族管理人员晋升模式相融合。家族公司的强势之一是它的战略计划是以代来计算的，但同样的时间线并不能轻易地就使之与管理计划相契合。

　　1、家族任命

　　家族公司的未来取决于其准确的挑选提拔家族成员，以及为非家族成员管理者提供富有吸引力的机会。家族任命问题是非常简单的：与对外部人评价相比，家族对其内部人（家族成员）评价获得一致认同是更为困难的。他要求家族对经营等级达成一致。而这一等级可能是完全不同于家族等级的。狭义来看，前者将基于经营能力，而后者考虑的是资历及其他人员认为应归属于谁的态度。家族重叠的结果就是家族内部人发现很难将他们作为家族成员关系的理解与作为管理者的经营相区别。

　　2、评价

　　评价家族参与者的能力问题是复杂的，特别是当年长者评价年轻者时。在某种程度上，年轻一代通常是根据他们的身世来作出评判，这种测试是不能适用于外人的。此外，代与代间的紧张关系也会表面化——现代方式与传统做法、资格对经验、新的冒险对坚守核心经营等等等等。提升幼辈于长辈之上从来不是件轻易的事情，尤其在家族内部更是如此。充分利用两代不同家族成员提供给公司的资源，特别是对家族公司来说是一个问题。

　　实践中，招聘家族成员进入家族公司通常有两种不同的政策

　　——选择政策 一些公司认为他们仅招他们认为其能够达到较高职位的成员。

　　——开放政策 另一些公司则招募那些愿意努力工作的成员。如果他们被聘用，他们必须自己找与自己水平相当的职务，而并不确保他们就一定能够得到提升。

　　无论哪种方式，都有利于鼓励志向于从事经营的成员在进入自己公司之前，通过学习与在其他公司工作的经验提高自己能力，以适应管理岗位。

　　3、开放政策

　　就我看来，无论是从公司还是家族角度，开放政策都具有其优势。上述第一种政策，对一个刚刚从事工作的人就判断其今后入25年的时光里是否具有从事高层管理工作的能力是相当危险的。这25年时光，毫无疑问，必将是一个完全不同的经营环境。采这种方式的公司有可能排除了一些很好的家族参与者，而任命了一个并不称职的或本不应允许其从事这种工作的人。从家族的角度来看，拒绝一个热衷于加入公司的成员必定使得家族关系相当紧张。

　　而开放政策可能使一些家族成员处于非领导岗位，缺乏提升并不像非雇员那样严重。这易解释为什么某些人没有被提拔，尽管他们或其亲属认为他本应如此。与解释为什么某些人被拒之门外相比，更为容易。其进步记录在案，与面试或测试相比，它可以提供更为客观的证据。另外，其所具有的优势就是不让家族成员占据所有高层管理职务，它打破了家族名字而非能力是晋升之门的神话。

　　4、引入外部人才

　　然而家族公司，不仅要在家族内部任命妥当，而且也要吸引非家族高级人才。随着家族公司的成长，其目标就是为所有的人，无论是家族还是非家族成员，提供平等的机会。为建立这一目标，应对其家族参与者要求的比外部更严。

　　除非企业管理中的家族利益能被维护，否则即非家族公司。但家族公司不仅需要维持家族感情，而且也要经营成功。为此，他们不得不向外从家族外招聘人才。将有才干的管理人才引入公司管理机构当中，是家族公司发展的关键一步。

　　4、    进入障碍

　　家族管理人员认为家族公司是其家族所有这一事实对于他们而言是重要激励资源。但，同样，也是有才干的外部人才考虑是否加入家族公司的一大障碍。职业经理人在就任家族公司管理职位时有何保留意见？如何克服？

　　——首先是一大批高层职位由家族人员把占，限制职业经理人的晋升前途。

　　——另外一种是只要公司仍为家族所有，他们就不可能像他们的家族竞争对手那样成为股东或经理。

　　上述两种都是实质限制，但他们是能合理客观评价而且能被那些在家族公司中投机职位者所考虑。

　　更为艰难的判断就是他们的感受，无论他们是多么的有才能，都不可能与家族管理人员享有同样地位。事实上，这种权力最终取决于家族，且这种权力能被滥用或恣意使用。如果从权力一般掌握在家族手中这一意义来看，则注定了要对非家族管理人员的权力给予一定程度的限制。

　　如果家族公司要招其所需要的外部人才时，这种保留意见应予承认并被处理。如果家族公司要招聘外部人才，对其来说，实质性的一步就是意识到其必须付出比竞争对手更大的成本。只有抵消外部人才所看到的加入家族公司的不足，才能吸引其加入。

　　5、    平等待遇

　　对家族公司而言，下一步就是表明其在培训与晋升家族管理人员与非家族管理人员方面平等对待。实践中，这意味着家族管理职位之竞争者要其比其他非家族竞争者更为彻底的表现自己。毕竟，对于没被考虑提升的外部人才来说，其比家族成员在找另外一份工作方面更为容易。公平对待每一件事情——对非家族管理人员意见同等重视，确保在不滥用家族关系绕过专门管理方式而做出决定——要求有相当的自律。如果能够做到自律，则对外部人才来说，其职业机会就会与其他非家族公司中所能拥有的机会没有多少区别了。

　　家族权力问题依然存在。这不是家族将自己意愿抛之一边这么简单。因为它不仅是一个形式问题，也是一个实质问题。家族必须证明其对公司的影响是为了公司的利益而非妨碍非家族管理人员努力工作。家族对公司未来的关注确保了目标的连续性。也就是说，有才能管理人员能在一稳定框架内追求其长远利益。

　　外部人才所看重者是家族公司将证实其激励机制。他们将评价公司革新纪录，鼓励公司每一员工充分发挥自己才能兵否定勾心斗角——所有这些均是成功家族公司所有的特征。家族公司所需提供之优势主要是其公司的特性及提供一个良好工作环境的能力。如果家族公司想在吸引与挽留外部人才上成功的话，他们必须充分利用他们源自于其业务水平与价值观念优势。

　　（二）公平观念

　　无论是对家族还是对非家族成员，不管是金钱还是非金钱性的报酬，公开公平分配；并以明晰与精确之方式计算致为关键。

　　1、    物质报酬

　　对家族成员而言，问题在于对他们对公司做出的贡献如何予以报酬。当公司仍由创始家族经营时，公司的收入就是家族的收入，没有必要区分工作报酬与资本盈利。家族成员接收创始人认为恰当的报酬，而这种报酬有可能是金钱的也可能是非金钱的。

　　但一旦有家族成员仅为股东而未参与公司经营者，则明确区分以下两者致为关键：

　　——股东收益与

　　——经营报酬

　　非如此，则必然导致家族关系紧张。家族所有者有可能认为家族经营者从公司拿得太多，而家族经营者则可能认为他们的付出没有得到合理的报酬。

　　即使家族经营成员理解并接受报酬与股利的区分，他们的待遇也难以接受。随着家族的扩大，核心与非核心家族成员间联系的逐渐减弱，从公司获取报酬方式之公平性越来越易导致矛盾。

　　2、    其他利益

　　当家族与公司混同时，估算成本与控制公司所获得之各种利益如购买商品的回扣，获得承运之机会，公司设备的利用等等并不重要。然而，当家族成员部分获取上述利益其他人却没有时，这种利益就能成为争议的焦点。

　　家族公司中处理关系的关键在于公平。家族间分歧与争吵可能仅仅是因为怀疑一些家族成员以牺牲其它成员利益方式获益，或是一些成员为公司做出的贡献没有获得恰当的肯认。解决问题的方式是区分家族判断与公司经营判断，并使人确信其已如此作。这也就是独立外部意见的价值所在。

　　（四）    形成规范化结构

　　若家族公司想成功发展，则不得不调整其管理结构以期适应。一开始，主要决策可能是在创始人领导下由家族作为一个整体而做出。他们是等问题出现才分配由谁去做。当公司壮大之后，则要求一个更加正式的组织模式，不混同、不重叠、需引起注意的紧急事务不至于被忽略。

　　界定权力

　　任命非家族管理人员时，清晰界定其权力及责任尤为重要。参考前述部分，除非职务合理界定，否则无法提供决定其报酬的客观基础。然而，它并不是谁做什么这样简单的问题，尽管这是关键性的第一步。从经营角度根据一逻辑基础合理划分责任同样重要。

　　缺乏明晰的组织结构及能够远离公司日常经营管理而仅考虑公司发展战略的董事会，极有可能导致在家族内部产生问题。未参与公司经营的家族所有者，从第三人角度，以超然的态度审查监督公司之经营。他们可能怀疑，如果公司组织结构更为正式的话，公司是否按其本应之高效运行。或者，有关公司前途的基本问题如公司是否分立、合并、结盟甚至转让等，董事会是否提出妥当意见。

　　从关注政策而非管理意义上，一个有效的董事会，及一个合理的管理机构是维持成长的家族公司中家族成员广泛拥护的必要条件。也是公司本身持续成功的必要条件。

　　二、    公司治理结构

　　一旦公司的发展超出了家族管理者与家族股份拥有者间身份紧密重合的界点时，在公司治理与家族审议间规定一个明晰与可接受的结构划分具有重大优势。

　　（一）    家族委员会——促进对话

　　鼓励所有对公司有兴趣的家族成员定期召开会议讨论家族及公司经营事务很有意义。这种聚会可以非正式形式开始。但推动成立一种恰当而有组织的家族会议无论是对家族还是公司均有益处。这涉及到决定谁有资格成为家族会议成员——如因结婚而成为成员但无股份者是否有资格？——选择一个能代表家族利益，大概如会议主席之类的也颇为有益。

　　有争议者，家族股东是否能享受像任何其他股东一样享有在股东会议上提出质询与表达意见之待遇？然而，这更会弱化家族与公司的联系。这种联系正是家族公司区别于其他形式经济组织的重要特征，也是其优势之所在。而且它也没有充分利用家族会议所提供的优势。家族会议提供了一种家族与公司间交流的肯认方式。家族成员能在其内部就有关问题进行争议，然后通过其主席表达其所达成之一致意见。反过来，家族管理人员也能在家族会议上解释公司的计划、政策与成就。这就使非从事经营的家族成员能理解管理人员的想法，而且这也是就公司战略获得他们支持的机会。同时，家族会议的存在明确了会议而非家族成员个人，是家族与公司间公认的联系纽带。代表家族会议者，无论是谁，只要其未从事公司的管理，则家族事务与公司事务的责任的区分便已明确。

　　1、    创始价值的监护人

　　与家族非经营股东进行对话的优势之一就是关注公司的特性与价值。家族公司有其自身的个性特征，通常反映了其创始人的信仰。对于非经营之家族股东来说，其作用即在于作为监护人以维护这些价值。家族经营执行者不可避免地改变企业之运行以维持公司之竞争地位。而非经营之家族成员能帮助他们与公司原初哲学保持一致的方式予以改进。那些希望其观点受重视的家族成员的义务，就是不怕困难尽力理解执行决策背后的原因并充分利用经营人员传递给他们的信息。为了获得家族成员对实际管理公司成员的广泛支持，关键之人事任免时，家族观点有相当关系。

　　2、    决策权

　　问题关键在于应毫无怀疑决策权在何人手上。它仅属于控制公司运作的管理人员。然而，广泛的家族成员能通过其家族会议，提供妥当之建议，支持管理人员的工作。这种关系取决于管理人员（在保密的限制范围内）使得家族获得信息，并愿意听取他们的意见，而且也取决于家族尽职尽责发挥其咨询作用。

　　（二）    董事会价值

　　一旦家族公司发展超出了创始人或家族团体能有效管理公司的临界点时，我对他们的建议就是建立董事会。这是一种进步的方式：从基于家族关系产生组织到主要基于经营关系而产生组织。家族公司的结构在其形成时期有可能是非正式的，且更多的是归因于历史而非现实的需求。一旦公司度过权力根植于创始人手中这一阶段，则非常有必要划分责任与决策程序。谁有空闲时间从事就将职责分配给谁的方式再也无法满足公司的发展了。

　　1、    权力之清晰界限

　　董事会的成立不仅提供了合理组织结构的基础，而且也为明晰权力与责任界限提供了基础。权力界限的明晰始于董事会，因为董事会必须决定董事会能有什么权力。董事会然后决定其授予给管理人员的权力应该如何行使。向公司引入程序不应当视为是强加官僚规则，从而削弱了曾经起过很大作用的非正式家族安排和遏制了创造性。被公司中每一位所接受与理解的决策机构能够避免混乱、游说及浪费时间。

　　2、    稳定性与连续性

　　董事会也是维护公司稳定与连续的一种方式。基于非正式家族关系产生的组织会因像家族内部意外争吵或损失而产生风险。与更为等级化的结构相比，董事会则能更好地处理震动对制度的冲击，并适应商业环境不可避免的改变。通过在恰当时期吸收下一代进入董事会，写下公司的信念与政策作为他们的指导，能够提供政策连续性。

　　家族公司中有董事会的重要优势就是，因为家族卷入而产生的棘手问题，更可能被及时解决而非象在松散组织时那样被推延。这种问题的例子如，年长管理人员的退休，特别是公司领导人物的退休，家族内部的继承，任命非家族成员进董事会及是否成为公众公司等。顺便说一句，就上述所有问题，经验丰富的非家族外部董事咨询机构能够证明其价值之所在——这些问题理应听取其意见。

　　关于家族董事会价值最后两点与战略和领导人有关。

　　3、    战略

　　业务持续增加中的家族管理人员有可能被公司日常事务缠身，对他们而言，很难有时间与机会来考虑公司的长远未来并做出计划予以实现。然而，董事会主要职能之一，就是决定公司的目标。如果董事会意识到这才是他们的主要职能，而非公司日常经营管理，则其仅能把注意力集中到战略性问题上来。董事会需要集中注意那些其本身单独即能履行的任务。如确定公司战略与绘制发展路线。这就要在指导与管理间界限清晰。指导，是董事会的工作，而管理是管理人员的职责之一。只有上述区分划分清楚并为整个公司所理解，谁有权决策及谁负责决策才不会混淆。同样，也只有董事会集中精力于其战略决策功能，才不会发生职能错位。

　　4、    董事长的作用

　　董事会运作方式不仅取决于决定其权限，还取决于其董事长。董事长负责董事会议事日程及其行动。董事长还负责确保董事获得为实现其决策所必需的信息。既然董事对公司经营行为承担平等的法律责任，则其充分表达其观点之机会要由董事长来确保，也需要董事长发动董事会成员开展对董事会工作效率某种形式的评价。因此，董事会任命谁为董事长在任何公司中都具有重要意义。但尤其是在家族公司中，因为其董事长资格应超越于资历。

　　Eton 公司的倒闭也强调了家族公司中直言之外部独立董事的重要性。

　　                                          The Canadian gobe and Mail, 24th August 1999 

　　（三）    外部董事的价值

　　对家族公司而言，非执行董事具有特别价值。董事会作为公司决策机关的优势之一就是，其提供了完善的方式使独立外部意见纳入家族公司会议中。分享信息，而这本身就是一种权力，是家族极不愿意走的一步。公司将会有自己的职业顾问，但那是一种特别而严格保密的关系。顾问们可能会处理一些特别问题。任命顾问表明愿意让外部人涉入公司决策，而这将是家族公司革命的重要一步。顾问与外部董事最基本的区别是其持续性与尽责与否。顾问仅解决涉及简单的目前能发现的问题。他们有可能会也可能不会涉及具体的执行。他们的职责仅限于他们所承担的任务。

　　任命外部董事意味着就经营决策问题与既非家族成员也非管理人员者分担责任，意味着让他们知晓公司帐簿，对他们完全公开公司财务状况。这对家族管理人员来说可能是一主要问题，如果家族成员非参与公司经营时不能私下获取这类信息的。然而对家族公司而言，董事会中有一经验丰富的外部董事时有相当优势。

　　1、争议问题

　　他们能对家族直接相关并可能非常有争议性的问题提供客观建议，诸如任命、继承与退休之类。如何妥善衡平公司与非管理之家族股东间利益、分红与投资政策、兼并、联合、接受要约及是否上市等焦点问题。他们都能提供如何最佳的衡平双方利益的建议。他们帮助反对可能为亲属提供方便的言语，或家族管理人员自利行为。而外部董事也可被具体问及解决家族董事待遇问题。有才干外部董事的建议不仅其本身有价值，因为他们能带来其他公司经营经验，而且能为所有家族成员确保一切决议，不管他们是否同意，都非完全由其亲属组成之董事会做出。

　　2、平等待遇

　　他们能确保，所有董事，无论是否家族或非家族成员，不论资格辈分，在董事会会议上一律平等对待。这对非家族成员之执行董事尤为重要。这并不纯粹是他们的观点可能被家族董事否认，也不仅是当涉及争议性问题时，他们倾向于顺从家族。他们也许认为就利润、分红与投资等经济问题取决于家族，他们才有最终决定权，因为主要是他们家族的钱在冒风险。

　　3、战略性思考

　　就我经验来看，外部董事最大价值在于战略领域。在公司中度过我工作年龄之后，我已清醒地意识到由于经验与经历的限制，我对经营的考虑是多么的有限。很明显，公司及行业知识在未来战略形成上是致为重要因素。而这也是对公司未来发展机遇看得更远的能力之所在。

　　董事会寻求外部董事的资格条件就是独立意识、独立判断、相关经验及对公司与未来献身精神。独立意识帮助解决利益纷争并在董事会决议与行动方面激发信任。献身精神指他们必须能够为其董事义务拿出充分时间。

　　4、咨询董事会

　　或许会问，家族公司在多大程度上能依赖咨询董事会以提供必要的外部建议，而不必让外部人员进入董事会。很明显，咨询董事会能起到很大作用，也能证明会是很成功的第一步。咨询董事会仅提供建议而不参与指挥与管理。因此，他们远离决策程序。但这将很难为他们招 到对公司最为有用的人，且必将很难保持他们的激情与兴趣在纯提供建议方面。建议或有作用或无作用，视情形而定，并不像同家族董事一样对公司未来承担责任之外部董事所提供的建议那样能满足公司的需要。

　　 四、结论：成功之道

　　家族必须奋争，以期管理水平与其最大竞争对手相当。与非家族公司相比，是否需职业经营方式在家族公司中尤具争议。因此，家族中所有成员都应尽心去理解他们在公司持续成功中应发挥的作用。因为，很难将家族关系与经营关系相区分。家族公司中，明晰权责界限尤为关键。

　　家族公司一旦度过由其创始人所有与控制的初始阶段后，其能采取何种行动以增强其生存与成功之机会呢？我认为有以下要求：

　　1、职责明确

　　为人理解的治理结构。这种治理结构严格区分公司事务与家族事务。无论是家族管理人员还是家族股东都对彼此承担相应责任。管理人员一旦被任命，就应享有单独决定权，尽管应对公司投资者承担责任。公司与家族关系应是两条平行线发展，但它们之间需一种沟通而非命令之渠道。

　　家族成员应尽心明白其能为公司持续成功所起的作用。非管理者之家族股东有义务选择有才能的董事以代其经营，而他们也应放手让这些董事去经营。所有者与经营者应明白其双重身份并确保其是否以正确之身份作出某项决策。

　　上市公司之股东并不允许干预其所投资公司之日常经营。也不允许其为个人利益而使用公司之设备。家族股东也完全一样。但或许很难仅把他们限定在股东的角色上。其原因之一是家族股东与董事接触属日常性的，与一年一次的股东大会相反。确切原因则是很难区分家族关系与公司关系，而权责清晰对家族公司来说却又是如此重要。

　　2、有效董事会

　　第二，家族公司若由高效董事会引导，则其持续成功则有最佳的保障。董事会中只有有才干有独立意识的外部董事才能为公司带来外部的知识与经验。家族公司应能充分利用独立建议的作用，以与家族技能与奉献精神这一优势相辅相成。

　　董事会的首要任务是明确界定公司之目标，这是任何公司管理之关键。而在家族公司中尤其如此。因为，如果家族公司成员对公司的目标有不同观点，则阶段定位必存在误解或争议。若董事会制定一明确的公司发展目标规划，则所有者与管理者知道其所处的阶段。

　　3、合理的组织结构

　　再次，公司结构设置应与其目标一致。只有如此，其组织结构模式才是合理的。命令与决策程序链应当是清晰的，权责应合理界定与配置，职责的分配应公开，使公司内外一体知晓。所有这些都有助于避免家族间就公司经营与责任承担方式产生争议。

　　4、机会平等

　　最后，公司就招聘与晋升政策应确定并确保受到遵循，这些政策对家族成员之重要性不言而喻。而这对非家族成员在考虑是否加入该公司方面也同样重要。然对一纯家族公司来说，其很难接受在公司高层中引入外部人员只需求并对他们一视同仁。

　　董事会的作用仅在于激发动力、调整战略、实现提高与引导方向。引领公司走向其预期之未来者，如果不是董事会，还会是谁？正是因为董事会未能引领公司从现在走向未来，而使得许多著名之公司不断消亡。

　　                                                                 John Harvey-Jones 

　　家族公司董事会应为其自身确立什么样的目标？前帝国化学工业领导John Harvey-Jones很好地概括了董事会最终任务。

　　对于决定为公司创造美好未来的家族公司董事会而言，实现这一转变是一种挑战。他们的相对优势在于他们对家族的使命感。时光用家族圈的扩大和所有与经营的持续分离检测了这一使命感。实现家族公司永恒的最佳保证就是建立完善的治理结构。本报告的最终目的即在于鼓励家族董事会分享其经验，界定何种治理模式最符合其特性，意识到家族公司在全世界经济与社会的巨大潜力。