如果渠道重叠和冲突不可避免，生产商则必须思考和准备着迎接被利益危胁到的原有渠道商的反击，去沉着应对可能出现的渠道反弹和报复。如果已经难以调和，企业则应迅速加大市场投入，增加对渠道的激励和支持，或从终端和用户入手，增强品牌效应和促销力度，同时采用威胁退出、扶持渠道商的竞争对手等一些措施或策略，提高企业的综合掌控力，迫使各渠道商接受企业的渠道管理策略，防止渠道的报复。企业要向渠道客户提供良好的服务。办事处对待经销商不能采取大大咧咧不可一世的态度，也不能采用简单纯利益利用，而是要从内心把经销商看作是企业的第一顾客，看成是企业的战略性资源，企业应该向其提供优质的服务，经常性、系统性的进行指导和培训，统一双方的理念、利益和行为，建立一种共存共荣的联盟式的伙伴式关系。通过助销理念的导入和实施，帮助经销商完善管理，使其由原本的粗放型向精细化的转变，使经销商走向专业化、制度化、程序化、标准化，输入自己公司的文化和管理，控其心，进而做到对销售通路中的所有网点定区、定点、定人、定时、细致的服务与管理，达到对市场状况的全面管控，使信息得到有效的传达和反馈。这时再要引导各渠道商之间抛开单一的冲突和竞争，走合作与协同的双赢道路，应该是水到渠成的。