区域经理：年度盘点与任务分解
回款和开单如两把手枪一直顶在区域经理的脑门上。一手抓客户，一手抓队伍，两眼盯着市场变幻，两耳听着总部的风向，分公司经理一年四季都在狂奔。新销售年度伊始，各位小老总此时又该抓些什么？
1、全年工作大盘点
新年度好的计划来源于对旧年度深刻的总结：
1）生意
在商言商，生意做得怎样，或者说任务完成的好坏，是衡量区域经理最主要的指标。列出下表（表1）检查一下各月的业绩，你会受到
巨大的鼓舞。
表1：分公司各月销售一览表
项目
月
份
开单任务
销售台数
任务完成
（率） 分公司
在全国
排名
回款任务
销售金额
实际
回款 任务
完成
率
区域在全国排名
1月
2月
3月
4月
5月
任务完成较好或较差的原因是什么？是产品的原因或是促销的结果？是客情关系或是市场原因？能找出因果关系，你会大有长进。若能让业务代表做出他所管辖的小区业绩并帮他们分析原因，你就是在帮他们与你共同长进。把各个业务代表的业绩表汇总成一览表，作为年终发奖的依据，鼓励先进，以理服人，以数据服人，不用多讲，业务代表就会知道新年该怎么做。
2）物流
各月业绩是否良性要看商家的库存是否合理。厂家的货从总部或中转仓搬到批发商的仓库是销售的第一步。大客户吞的货是积在“胃部”或是到达“小肠”（终端）或是已经实现了终端销售，需要表2来“透视”。
表2：月份商业单位购销存一览表
主要客户 当月购进 当月销售 月末库存
****
****
货如轮转，商家的最大月末存货量以不大于一个半月的销量为宜。库存适中、结构合理是商家勤进快销持续给厂家回款的基础。不择手段把商家的“肚子”搞大，能让商家被迫嫁给你一次，但库存销完他就会跑到竞争对手那里去。提醒区域经理，年底冲销量万一造成商家暴仓，要趁早帮他们分流或于双节促销，旧年度的辉煌业绩不应成为新年度的沉重包袱。顺便说一句，分公司对自己中转的库存也要做一个彻底的分析，看看结构状况、算算周转速度，将畅滞行销品分门别类，保证自己的“蓄水池”清澈透明正常流动。中转仓不能成为积压品仓，更不能成为废品仓。
3）利润
大多数分公司为非独立法人办事机构，没有利润指标考核，财务实行收支两条线。因此，利润指标最容易被分公司经理所忽视，行业里流行“厂家要销量，商家要利润”的说法见怪不怪，是否关心利润也是分司经理与总经理的差距所在。在有限的职权范围内，追求厂家利润的最大化，分公司经理应该在新年度补上这一课。
一般来说，厂家的产品大致分为利润型、市场攻击型、变通型、处理型。利润型产品平均价位高，销售难度却是厂家赖以生存的基础；攻击型、处理型产品平均价格低、易于推销，却是微利或亏本的资源消耗型产品，优秀的分公司经理应该通过表3将工作的重点转向利润型产品的销售。
表3
片 区 全年开单金额 全年开单数量 平均单价
A 片 区
B 片 区
产品在A地区的平均单价与该地区经济状况是否吻合？若人均收入较高而平均单价较低，就要及时查找原因，迅速进行补救；若人均收入较低而平均单价较高，可能是业务代表市场维护较好没有乱价现象，应及时予以表扬。总之，分公司经理在业绩考核时，应加大利润型产品销售的奖励力度。提高利润型产品的销量，自觉为企业恢复利润做贡献，同时严防某地区价格长期跳水成为厂家喋血之地。
说到利润就涉及到费用，分公司费用主要有员工工资、办公费、仓储费、运输费、促销费等。现以导购员工资举例说明分公司经理如何把握各项开支。
表4：导购员工资与销量分析
片
区 全年销售
数量 导购员
人数 人均实
发工资 单位销量
工资成本
全 省
A片区
B片区
用人均实发工资除以人均销售数量得出单位销量工资成本，你就会知道你的工资投入是否恰到好处。工资高投入销量高回报、淡季减员、旺季增员、往生意红火的卖场增兵、在门可罗雀的卖场减员，把总部给的每一分钱用中用活，就是节约费用，节约费用就增加利润。
做生意不是人越多越好，1+1不是总等于2。招一个不懂业务的人做业务或不懂导购的人做导购，生意做砸了，再换一个业务高手挽救，浪费的不仅仅是工资，更主要的是时间。人员少、效率高、奖金多是分公司经理的用钱之道。员工平均收只有高于竞争对手，自己的队伍才稳定，对手的人才有望倒戈。把效率低的员工“推荐”到对手那里去，省下来的工资、差旅费让效率高的员工分享，这听起来很残酷，你看到的却是员工干起活来热火朝天。
4）传播
营销即传播，传播即营销，在供大于求的买方市场更能突出传播的重要。对于广告人而言，他可以知道“有一半广告丢在水里（而且可以）不知道是哪一半”，对于一个分公司的经理却必须知道每一笔资源是否花在了“刀刃”上。表5、表6可以帮助你检查自己是否在花小钱办大事。
表5：传播资源投放一览表
项
目 地
区
全年传播
资源 各地投放
占全省比
重
各地销售
数量 各地销量
占全省比
重
单位销量
传播成本
全 省
A 地 区
B 地 区
表6：传播资源投放明细表
地区
项目 报纸、电视（元） 专 柜
（米） 店招、灯箱
（平方米） 户外活动
（元） 进场费
（元）
全 省
A 地 区
B 地 区
传播围绕销售转。传播的波动是以销量曲线为轴心，各地传播资源的投放比重必须与各地任务比重相吻合。分公司的经理不仅要在传播方面表现出高人一等的技艺，而且要表现出公平、公正与公开。总部平台下移，把权利、责任和资源下放给分公司，分公司是否合理的再将这些资源下放给各地区的业务员，并教会他们合理的使用这些资源？传播不落地就不叫传播。
5）竞争
知已知彼，百战不殆。同一省份，竞争对手的销量有多少、市场占有率多大、市场表现如何等等，都要我们去盘点、去研究，甚至去借鉴、去学习。然而，目前的竞争不仅仅是总公司、分公司层面战略的竞争，更是终端卖场脸对脸背靠背的竞争。假如你有100家客户，要深入关注的是你的产品在10家A类店表现如何，在30家B类店表现如何，在70家C类店表现如何。我们在哪个卖场哪些方面的工作还存在不足，有待改进？如表7。
表7：我公司产品在A类店每个卖场所处的地位
店名
地区 A
店 B
店 C
店 D
店 E
店 F
店 J
店 H
店 I
店 J
店 K
店
全年销量
市场占有率
销量排名
专柜位置
（最好、好、差）
样机上柜量
样机总量排名
当旗鼓相当的对手谁也吃不了谁的时候，完善自己、蚕食对手，练内功做细活、决胜终端应是我们的策略。
2、新年度计划早安排
新年新气象、新任务新压力。老板的期望永远是销量一年比一年大，市场占有率一年比一年高，钱一年比一年赚得多。尽管老板自己也知道这是不可能的，但百分之几十的增幅，甚至百分之几百的销量他还会压给我。作为分公司经理首当其冲的大事是做个通盘计划。实实在在地将这个销量分解到每个月、每个地区、每个客户、每个业务员。中国人不患贫而患不均，业务员不患自己压力大而患别人压力小，只要分公司经理任务分配公平，兄弟们自然有难同当，奋勇向前。
如何分解总部下达的新任务？
第一步是将一个省按行政区域划分为若干地区（或以某几个二级城市为圆心，以100公里为半径划分出几个业务片区）。
第二步，首先是召集全体业务员以100为全省总销量，独立分配出各地区的销量，统计得出各地区加权平均销量。其次是让几位业务主管牵头分小组讨论，测算出各地区的加权平均销量；接着是让会计、出纳、开单员、仓管等内勤人员测算出各地区加权平均销量；最后将以上三组数字再加权，最终得出一个各地销量权重（百分比系数）。
第三步是：将全省任务按权重比例分解到各地区。
第四步是业务同“填报自愿”认购领地。如果某一地区几个业务员争着去，就加高任务逼退几个人；如果某一地区无人问津，就减少该地区任务低价拍卖，最终达到平衡。万一各方意见不能统一，就“抓阄”定乾坤。
第五步是帮助业务员将其片区的任务落实到每个客户或每个卖场。
马场赛跑就是把马牵到同一起跑线上去赛，运动场赛跑是将人拉在同一起跑线起跑，各地区的任务权重就是一把尺子，分配工资、奖金、差旅费、广告费、样机、促销品、导购员，甚至分配条幅、吊旗、POP，你就有了依据。几个亿的生意分解给几十个业务员，每个人只有几千万的任务；一年的任务分解到12个月，每个每月只有几百万的任务。分公司经理大可不必把所有问题都自己扛，更不能眉毛胡子一把抓。
“胜者随道而修途，败者斜行而失路。”检点一下上一年度在销量、物流、利润、传播、竞争等方面存在的不足，在新年度恰当的时候将罗盘的方向校准，将木桶的“短板”接长，分公司经理新年度的管理水平就会有一个较大的提高。当然，目前的中国营销人是敬业的人，专业的少，职业的更少。大多数分公司就像一支装备不齐的游击对，既有百发百中的神枪手，也有拎着铁锨呐喊助威的工农子弟兵，要将这支杂牌军变成一支王牌军，要将这批经验型、粗放型、回款型业务员，塑造成学习型、数据型、传播型的营销人才，分公司经理任重而道远。