小家电市场经营现状问题与对策
文/郝闪闪
一、前言
据不完全统计，目前国内的小家电产品企业多达三五百家，但真正规模企业不足三四十家，前5位品牌的市场占有率之和不到30%。受企业规模、资金实力、技术积累等方面的限制，大多数企业还没有核心技术，产品同质化严重，可以说，小家电行业仍处于一种品牌多而不强、杂乱无章的初级市场状态，未来的格局基本还不明晰。《2008-2009年小家电行业市场分析研究报告》显示目前，中国小家电产品产量继续保持增长势头，2007年中国小家电生产规模达到14.4亿台，同比增长12.7%，全国小家电销售额达到971.9亿元， 2008年销售规模将达到1109亿元人民币，同比预计增长14.1%。从总体市场环境来看，小家电市场的高额利润空间和潜在的巨大市场容量吸引了各路生产企业积极投身于这个领域，国内大家电生产企业、中外专业小家电制造商和刚刚入市且规模较小的新兴企业正在从不同方位展开对小家电市场的争夺。
近几年来，随着全球经济一体化进程的不断加快，市场竞争越来越激烈，国内大家电市场趋于饱和，市场上表现出来的供求矛盾日显突出。而在小家电领域，尽管各种媒介宣称小家电市场发展迅速，利润空间大，发展前景诱人，但实际上小家电的利润空间在不断下降，到了价格战一触即发的临界状况。这时家电营销发展策略分析显得极为重要，家电市场环境也随各因素的变动而不断变化。在这种背景下，中国的小家电企业必须要适时改变家电营销策略以及时应付家电营销渠道上存在的问题。旧的营销渠道模式正迅速瓦解，新的渠道模式还没有形成，把握现有渠道的发展方向，并作出相应的经营策略调整，是每个小家电厂商需要解决的问题之一。本文通过对我国小家电市场现状的分析，以及对我国家电营销渠道所存在的问题的分析，提出小家电市场的发展策略，旨在帮助我国小家电企业正确合理的认识自我，促进我国小家电市场的健康发展。
家电已经成了人民日常生活的必不可少的一部分。关于家电营销的研究也不在少数，国内外有关家电营销策略研究主要有：
著名研究机构艾瑞咨询《2008年中国小家电行业研究报告》在大量的市场调研基础上对我国小家电行业的市场规模与前景、供给与需求状况、销售情况、从业企业以及国家相关产业政策等进行了，并重点了小家电各细分市场的发展态势、营销渠道和营销策略以及消费者需求心理。报告还对小家电行业的发展趋势进行了研判，对小家电行业的投资前景进行了，是小家电生产企业、科研单位、经销企业等单位准确了解目前小家电行业发展动态，把握企业定位和发展战略不可多得的决策参考。
鲁明在《浅谈我国家电营销策略》中简要说明了当前我国家电营销渠道的三种基本模式、家电市场上的定价的方式，并对我国家电该如何更好的营销提出了良好的对策。
包敦安，司千字，程绍武在《家电营销渠道的现状、发展趋势及生产厂商的对策》中从家电营销渠道的现状入手，分析家电营销渠道的发展方向，进而对家电生产厂商提供一定的决策建议。该文认为家电作为国内竞争最为激烈、最为规范的行业之一，旧的营销渠道模式正迅速瓦解，新的渠道模式还没有形成。把握现有渠道的发展方向，并作出相应的经营策略调整，是每个家电厂商需要解决的按期切问题之一。
吴梅珍在《家电营销策略与产品开发的关联性》中从国际上最新兴起并将构成未来发展趋势的营销策略谈起，并简要分析了这些营销策略与新产品开发的互动关系。
彭诗金、周彬在《电子商务颠覆传统家电营销模式》从全新的角度出发，独到的指出企业采用电子商务革新现有的家电营销模式是必然的趋势，也是家电类企业的最佳选择。
《小家电市场营销现状及营销策略探讨》针对小家电企业面临的一些问题,进而提出改变旧有的市场观念及管理模式,从而营造一种有利于小家电企业发展的创新营销模式.
经济日报在《从国外家电销售方式及盈利状况看营销方向》中对德国美国家电的状况做了详尽的分析，并认为中国家电企业正在积极走出国门，向海外介绍自己的最新产品与服务，推广消费电子业的未来发展方向。
在分析研究他人成果的基础上，试图通过观察法、文献研究法、信息研究法、经验总结法、统计法等研究方法对家电市场进行深度研究，理论联系实际，本文试图通过对我国小家电市场经营现状的分析，并针对我国家电营销所存在的问题，提出小家电市场的发展策略，旨在帮助我国小家电企业正确合理的认识自我，促进我国小家电市场的健康发展。
二、我国家电市场营销现状分析
2.1家电市场的现状
当前我国家电业正遭遇前所未有的考验，而身处于这一考验风暴的各个家电企业也面临发展与生存的难题。无论是大型家电集团，还是中小家电企业，均从市场销售一线的冷清与萧条中隐约感觉到问题的严重性。
由于这一轮考验来的过于突然，影响又过于广泛且无成功经验可供借鉴与参考，导致许多人将一些问题和困难过于严重化，过分恐慌当前形势对于家电企业今后发展的冲击，甚至出现了一些夸大形势恶化、企业生存空间缩减的论调。
当前家电厂商所遭遇上游供应商的停产或减产或是下游经销商销量的下滑与停滞，问题根源在于外部经济环境的剧烈动荡，特别是欧美经济快速恶化致使国内消费市场出现恐慌，这直接制约了家电业在消费市场的表现，并逐步呈现向上传导趋势。一些家电产品在终端的销售下滑必然影响到企业的生产计划放缓，又进一步制约上游供应商的计划，最终引发一些工厂停产、生产计划推迟、员工提前放假等等现象，都是暂时性，且非偶然性。
由于经济剧烈震荡，导致家电主要原材料价格出现跳水，由此引发家电厂商的库存商品出现贬值。从计划经济迈向市场经济的过程中，中国家电企业参与市场化竞争的水平与手段已经得到了强化。唯一与往年的市场风险和环境恶化有所不同，这一次不过是市场环境变化过快、调整幅度过大，但经过20多年的积累，相关家电企业的实力与规模也得到更大的提升与巩固。中国家电企业拥有足够的实力和办法来应对当前经济下行趋势下的市场竞争与企业发展。特别是应对高库存和货物贬值，家电企业可以通过加大终端推广、刺激消费，动态地参与市场竞争。
人们缺乏应对经济危机的经验和思想准备，特别是在中国消费保守型的市场环境下，人们内心的担心与恐慌已经超出了正常状态，导致对家电等产品的消费需求出现大幅度的下滑。走过30年的中国改革开放已经让国民的生活水平得到了翻天覆地变化，全国大部分省市已步入了小康之列，沿海发达省市已经走上富裕之路。国民经济的发展与人们生活水平的快速提升，让许多农村居民的钱袋子也饱了起来。正在这一背景下，国家发改委、财政部、商务部才联合发起并推出的“家电下乡”政策。家电下乡在刺激农村居民的家电消费需求之际，也正是看到了蕴藏在我国农村市场的巨大家电商机。
实际上，在国家宏观政策的强势引导下，在各个家电企业的积极参与推动下，中国家电市场的消费需求并未停滞，远未到见底或者是饱和的状态，未来增长空间非常可观。外资家电品牌纷纷加大对中国市场的投入力度便可窥知一二。一旦消费需求得到恢复和刺激，整个家电产业链遭遇了相关困难便会迎刃而解，整个国内家电产业的发展还将继续保持着稳健、高效的势头。
2.2家电市场存在的问题
近几年来，国内小家电市场的发展相当迅速，其颈瓶的出现与目前市场竞争的状况也息息相关,同时也日益暴露出许多问题。主要表现在以下几个方面：
2.2.1市场营销观念落后
成功的便是好的,这是大多数企业的意识,国内的小家电企业往往以过去成功所积累的经验作为企业的"金言玉律",往往固守旧有的证明成功过的营销模式和管理模式,而没有能够随着市场的变化进行观念上的不断更新,同时缺乏足够自我挑战和居安思危意识的意识.过去成功的经验,观念固然可以为今天小家电企业所参考,但不能作为企业"金言玉律".小家电企业更需要的是适应企业发展,市场竞争需要的新观念,新思路.在市场开拓方面,加强业务员,销售渠道的管理和考核,变被动的"跟单员"为具有主动性的市场开拓者,变"企业的上帝"为企业事业共同体的"合作者";在客户满意度观念方面,应首先考虑的是消费者满意度,面向市场以消费者为导向,调整企业产品开发,销售的整体思路;在企业文化方面,要着重建立"竞争","和谐","创新","高压力","高速度"的企业文化,树立居安思危意识,在不变中要变,同时在变中保持稳定,而不是一味要求稳定.
2.2.2产品方面还有待提高
小家电的需求多,品种杂的特点,决定了市场细分要尽可能的贴近市场需求,然而大多数的小家电企业却产生了市场近视,他们只注意现有的市场成就,仅仅满足于现阶段取得的成绩,利用广告战,价格战进行竞争;却忽视了市场是时刻发生变化的这一基本情况,忽视了以市场需求为导向的产品竞争,从而忽视了产品以市场需求为导向而进行的升级.市场竞争的白热化使得产品的利润水平不断下降,许多产品的利润空间从以前的50%以上下降到目前平均的30%左右,而与此同时的是管理,营销费用不断上扬,导致费用实效比不断下降,企业发展速度受到进一步的制约.与此同时,大家电品牌,外资品牌号在小家电市场额总体不增加,发展规模不断壮大,进一步挤压小家电企业的发展空间.在这种情况下,就要求小家电企业加大其产品的研究,开发力度,使其生产的产品能够在市场竞争中处于有利地位,形成产品的核心竞争力,从而在竞争中取得领先地位.
2.2.3渠道建设有待创新
大家电品牌,外资品牌的进入,直接制约了小家电企业的发展,随着流通行业的迅速发展,小家电企业的原有渠道已经难以达到企业的发展要求,甚至影响了企业的发展,在此情况下,渠道创新便成为一种必然的发展趋势.
目前家电业的主流渠道模式如下：
一、松散的层级区域代理制
现今成功的家电企业往往都依靠过这种层级区域代理制，这种渠道可以说是占着家电行业渠道的主体。但现在其优势已经不复存在。
二、控制渠道的自建渠道模式
很多家电企业提出了渠道管理决胜终端，并身体力行，将分公司、办事处开到了二三级市场，派驻大量营销人员管理渠道和建设终端。虽然自建渠道模式攻城略地成效不小，销售业绩有所上升，但由此而付出的人力物力等成本，以及与代理商上的争端，却成了企业沉重的包袱。
三、厂商结盟，成为“利益共同体”
这种模式可以减少厂商之间的人力物力重叠以及厂商争端，能促成厂商共同把一品牌在各区域做大做强。但任何一种模式伴随着竞争态势的发展，都必然会形成黑洞现象，因为厂商的彼此目的不同，所以这种利益共同点就会面临现在的新态势挑战，厂家考虑是企业的长远发展，商家永远是追求利益最大化。
四、大型连锁专业家电卖场
中国流通领域市场还处于不完全规范的发育阶段，而大型连锁专业家电卖场，也并不是完全遵循经济下的业态发展规律进行的，其不通过进出价的差额与管理创新而谋求利润，而是通过对于厂家一些政策榨取利润、其矛盾一触即发。
五、多种渠道的组合模式
随着商业态的不断变化，一种渠道模式很难以支持一些家电品牌企业的销售结构，所以多模式的组合在一些企业相对多见。随之一些家电企业的大客户部、超市科、专卖店管理科等特殊渠道管理部门也应运而生，但这种模式在家电企业运作好的话，却需用要很大的人力资本及其组织保障，所以会让企业内部损耗很多人力与物力。
国美、苏宁等国内家电连锁巨头扩张迅速，市场网络日趋完善和成熟，特别是对于一二级城市的终端影响力巨大。从理论上来看，大小家电由于产品属性相同，且按照渠道资源分布情况来看，渠道共享，既能发挥原有的固定优势，还能避免渠道的重复投入建设。现实情况却令许多小家电企业却步。一方面，家电连锁渠道高昂的进入成本，对于整体规模和单品价值都相对较低的小家电产品而言，显然是无法承受的。另一方面，许多小家电都缺乏品牌影响力，进入渠道如果单纯的依靠牺牲利润为代价，其市场发展无疑是得不偿失。应该清楚地认识到，小家电产品专业的经销商少，其网络由于分散且无法实现大批量采购、供货。因此，企业的物流链、资金链都将遭遇极大地考验。
2.2.4.促销策略缺乏新意
作为企业,产品与消费者实现沟通互动的一个良好平台,促销必不可少。而在信息爆炸的今天, 小家电企业的促销却没有针对性,形式单一,缺乏创新之处,终端促销的目的也不明确.对厂家而言,没有明确目的是促销也让消费者对厂家的印象不好,削减了消费者的品牌忠诚度.而且企业的促销方式离不开价格促销,赠品促销,返券促销,人员促销,套餐促销这几种,从而使得各种花费昂贵的促销活动不仅不能达到促进销售,树立形象的预期效果,甚至产生反面效果。
2.2.5.价格混乱
价格是4P营销理论的重要环节,然而在国内市场上小家电的价格体系却比较混乱,各大型卖场的价格体系往往与各小型超市,零售商的价格体系存在差距.各大型卖场往往倚仗其雄厚的资金实力而刻意压低产品的价格,甚至实施短时期内的零盈利,负盈利性经营,从而扰乱小家电市场的价格体系;另外,小家电企业对经销商的价格控制并不到位,也间接导致了市场的价格体系的混乱.
2.2.6信息管理混乱
我国小家电企业的平均寿命很短，很大程度上来自营销管理职能发挥不足。管理大师德鲁克曾经说过，任何企业都有两项职能，也仅有这两项基本职能：营销和创新。而营销结果如何，很多时候在营销决策时已经显示出来。很多中小企业的营销决策都是机会主义，“模仿跟风”和“炒作概念”是专长，缺乏系统的市场研究和论证。企业在营销目标制定、新产品上市、区域市场开发、广告传播等方面往往是“拍脑袋”式的。中国企业的“拍脑袋”式决策，一方面由于国内企业数量比较多，规模比较小，普遍缺乏竞争力，短视行为和快速“致富”心理存在；另一方面由于企业缺少科学决策的体制和方法。例如国内企业开发一个新产品可能只需要2-3个月，而国外品牌开发一个新产品则需要3-4年，可见两者在营销决策上的差异。
命令式销售管理是很多企业普遍采取的管理方式。对营销总监，老板不断下命令，从营销目标到单个营销事件，老板亲自发号施令。对营销团队，营销总监将老板命令“技巧”处理后，放大地、严厉地传递给各级业务人员。营销团队很多时候“敢怒而不敢言”，很多真实的意见和想法不敢表露，只能被动地、消极地执行。在命令式管理下，营销团队没有了自己的思想，自己的主动性，而是听命令便宜行事，表面上营销结果是营销团队负责任，实际上变成了领导在负责任。“命令”一旦取代了“授权”、“指挥”和“沟通”，企业的营销管理体系就不合理了，一潭死水的营销氛围下，营销效率和效益会大大降低，而企业营销成本会大大增加。
放鸭式管理也是企业销售管理中普遍存在的现象。对于很多企业而言，业务人员一旦回到市场，公司对他们的管理基本没招，仅通过报表和电话是无法了解市场真实情况的。身在外，心在外，行为自如，业务人员的工作状态如何，企业根本无法掌控。人员能力强、责任心强，客户好，则市场兴隆，成为“重点市场”；人员能力差，责任心不强，如果客户再有问题，则市场矛盾突出，成为“钉子市场”或“垃圾市场”。两者都有一个共同的特点，就是上下级间缺乏有效的信息沟通，公司也缺少有效管理的手段和工具。
目前企业在营销信息管理上有两种倾向：一是什么信息都想收集；二是认为信息不重要。现实情况要么就是经常填写各种报表，下发各种调查问卷，把营销团队“烦死”；要么就是没有什么报表，把业务人员“闲死”。很多企业都是在两者之间徘徊，知道销售团队不反馈信息是不行的，但又不知道该收集哪些信息，就是销售团队反馈上来的信息也不知道如何分析利用。业务人员填写的报表、报告，到了公司层面就束之高阁，没有反馈，久而久之，业务报表、报告的质量越来越低，弄虚作假现象特别突出。
总部不知道需要什么信息，区域不知道反馈什么信息，有了信息不知道如何分析利用，很多企业营销信息管理“一团糟”。营销信息和营销决策、销售管理成了两张皮。
2.3家电市场问题对策
小家电企业多数是民营家族式管理,因而管理方面离现代管理制度的要求差距较大,无论是在生产管理,财务管理,人事管理等方面都存在许多的不足,从而影响到企业的正常经营和发展.很多的小家电企业内部成本浪费较为严重,缺乏成本预算管理体制,同时缺乏相应的监督运行机制,不能对公司运作情况作出快速准确的监督和管理.公司管理体制不甚合理,职责过于职能化,而非流程化,团队精神较为淡薄,管理水平有待于从传统企业向现代化管理提升,如生产部门的各项技术性工作,财务部门的成本预算管理,品质部门的预先质量管理控制等方面有待于加强.
小家电企业成功的原因往往是渠道优势,但随着大家电品牌,外资品牌以品牌优势,资本优势以及网络优势大举进军小家电市场的同时,这种渠道优势已经不复存在了,反而可能由于渠道老化成为市场竞争中的劣势.小家电企业往往采用大区域,大片区经销商体制,建立起典型的金字塔式经销体制,而且这些大区域经销商往往是随着企业发展而发展,但当其发展不能与企业预期发展计划同步时候,滞后于企业发展要求时,反而可能制约企业的发展.此外,这种典型的金字塔式经销体制导致终端销售价格控制不佳.尽管小家电企业推出具有市场竞争力的产品,但可能由于对终端价格控制不到位,终端价格居高不下,从而导致产品在终端销售的竞争力缺乏,最终影响到企业销售量的提升.
三、家电市场营销策略研究
3.1家电市场营销基本策略
3.1.1产品策略
1 产品内涵延伸做出大产品
随着近几年人们生活水平的提高，居民消费渐趋于对生活的一种原质追求，大家电必备小家电则成了质量和档次的象征，高雅，实用的小家电倍受青睐。基于这种潮流产品内涵应由此两方面进行延伸。(1)横向延伸，企业做产品不应仅局限于产品本身，在当前的营销创新中，往往将产品和服务进行贴身捆绑设计，使产品功能和企业形象同时彰显 (2)纵向延伸。个性化消费倾向增强，数字和信息家电成为市场亮点，小家电企业要加大研发力度，否则就没有出路。
2多元产品设计，做出新产品
品牌是产品的核心，企业的灵魂。只有以产品升级和市场领先为导向，方能建构企业真正的核心竞争力。小家电需求多，品种杂，这就要求小家电企业市场细分要尽可能的贴近市场需求。
小家电业一般的技术积累不足，中国要真正成为世界制造业的中心，技术突破已亟不可待；小家电更新速度非常迅速，畅销产品极易被模仿甚至照抄，只有保证新品开发速度，才能确定市场领先地位。
3.1.2渠道策略
在现今渠道驱动模式泛力的基础上，如果没有营销组织的变革与组织行为的革命性创新，再在渠道驱动模式上做足文章都难有很大销售突破。家电销售现今要实现增长，营销组织变革必不可少，而在营销组织变革中战略区域市场打造首当其冲！
一、现今营销体制的繁杂需要营销体系重心下移
现今的许多家电企业的营销组织不仅层次多而且繁杂，这都源于各大家电企业都是使用的总部集权管理体制，这种体制不仅指挥效率日益低下，而且对区域特征及日益明显的市场无法作出快速反应。
其次，中国企业的营销管理渗透力相对较弱，再加上组织架构的复杂，所以对市场的突破力肯定要减小。好比一个市场报告的批复，在很多家电企业多的十几个人签复，少的也有五六个，所以一个市场报告经过这种繁杂的组织结构到区域时，就会变型或贻误战机。家电企业一直在市场上强化执行力，其实究其源，并不是执行力不够，而是层级太多。况且这种高度集中又层级复杂的营销体制，不仅容易出现混乱更多地是束缚住区域市场操作的能力。
二、区域市场的差异性需求营销系统更灵活操作
中国的国土面积大，所以区域差异大，而要取得长远发展，这是家电企业必须正视的重要环境之一。现实表明家电企业的高度集权化的营销管理体系，几乎不可能发现和识别以及提供各区域市场的差异化需求。特别是总部的高度集权化不仅无法保障区域的个性化需求，并且还在蚕食区域市场挖掘需求的能力。
如要利为营销与市场的紧密结合，要显示出家电企业服务专业、商品齐全、维修快速、促销多样等等优势，就必然要在极大地增强区域操作空间，促进区域市场有效整合多方资源、实行区域专业化营销方式，才能保障区域跨越式的发展需求。
三、区域市场的销售突破需要区域有效的组织保障
家电市场发展到现在，其在各区域市场的增长率对于很多家电品牌企业都很泛力，因为其只在原有上渠道上进行翻新而没有革命性改变，。对于现今很多区域人员，都沦落为一个打款与发货的跟单员角色，众多的权力被总部集中控制，使其不能因地制宜发挥其区域作战官的能力，久而久之也不断地在弱化其战斗能力。
要保证区域市场的销售新突破，就必然在组织上进行保障，如针对区域市场的特殊性，下放人事权、管理权、甚至相关的财务权等权限，以此给予区域市场最大的操作空间；或根据市场实际情况设立大区，并配备专职的策划、促销、产品管理人员，以此给予区域操作的便利性和市场的针对性、有效性。
四、战略区域市场打造有助于家电企业持续发展
家电企业完全总部集权体制已经不灵，因为市场的千变万化不是总部能遥控指挥的，特别是大一统的遥控指挥更会乱费企业更多的资源，所以战略区域市场的打造时不可待！很多跨国公司都在中国采取了战略区域市场的操作模式，如可口可乐，其在国内的总部高度虚拟化，只管战略性规划、品牌管理、政策制定、考核与监督等一些务虚的工作，而真正涉足到市场的操作问题，各战略区域市场都有相对的自主权。现今的中国流通领域老大国美其也是用战略区域市场模式进行操作，并且十分成功，而我们的家电企业为何不能借鉴。
总部营销职能的下移，并不会意味着总部无所作为。以往总部对于日常自己又不熟悉的市场问题很难做到有效的批复与解决，而现在营销重心与权限的下放，可以让总部专注于企业的战略发展规划，而区域市场专注于战术运作，只有这样家电营销才能做到贴近市场，以此保障家电企业的持续发展。
3.1.3销售人员管理
小家电企业在强调销售结果的同时，也应该加强日常的销售管理工作。强化业务员管理，即建立每天的分时管理制度，目标经销商定向管理制度，单向工作定向跟进制度以及月度工作总结制度，加强对业务人员的日常管理工作。强化企业对销售人员的管理，建立企业合理的销售人员管理制度和激励机制，对企业来说具有非常重要的意义。
第一，终端销售人员是达成销售的关键。无论企业的营销策划多么好，广告多么铺天盖地，分销渠道多么流畅，但最终要达成销售，关键还是终端销售人员。终端销售人员的产品知识、销售技巧、消费心理知识等等，往往在销售实战中对销售的达成有关键的因素。
第二，终端销售人员的素质需要提高，销售技能和产品知识需要不断及时强化培训。在这个高速发展的时代，产品更新换代的速度超出了人们的反映。当许多对老产品的销售干的很优秀的业务员面对新上市的产品的时候，如果不能及时学习和掌握产品的知识和详细性能，在终端销售中也难以有所作为。
第三，呼吁各企业和卖场共同行动起来，不断强化终端销售的培训，不断提高终端销售人员的专业性和总体素质，进以促进产品销售。现在有的企业认为对员工培训不会对企业带来好处，这些思想可能在特定背景和特定企业里是对的，但是对主流企业来说是要不得的，是妨碍企业进步和发展的。特别是当我们面对产品更新换代速度加快、市场竞争加剧的情况的时候，学习速度和培训速度在某种意义上决定了企业是否能赶上市场的步伐，赶得上的就继续，赶不上的就在竞争中被PK掉。
3.1.4价格策略转型
价格是把双刃剑，在一定时期在某种环境下的确让一部分企业发展起来，但是大部分企业在价格战争中倒下。在行业洗牌的时候，价格战，的确让实力强大的企业的攻城略地，壮大起来，但是在行业发展到成熟的时候，价格战让玩火者自焚！
价格是最直接的促销方式，是建立在牺牲公司利润的基础上，因而只能是短期的。价格策略可以长期利用的，并不是每个企业都能用好。
一、价格战
凡事都具有两面性，价格战也是如此。在合适的时候、地点、利用合适的产品才可以进行价格战。在行业洗牌的时候，有实力的有价格优势的企业，在进行价格战打低价的时候的确可以起到淘汰弱小品牌强大自己，建立有利于自己企业发展的行业格局，分享其中的利润。对于很多实力不足又无价格优势的企业，利用价格战则不利。在进行价格战的时候，企业应该做好资源投放计划，计划自己企业所能承受的底限，有计划有步骤的进行，切忌陷入价格漩涡。对于成熟的行业既定的行业格局，轻易不要进行价格战。否则在削弱自己利润的同时也拉低了整个行业利润。
二、价格策略
价格策略不同于价格战，根据具体情况既可以涨价也可以降价！家电企业利用好价格策略应注意做到以下几点：
1、首先分析行业，确定本公司在行业内的位置；
2、对自己的企业进行SWOT分析；
3、对本公司产品的价格进行SWOT分析；
4、把握好时机和准备操作的市场，找准切入点；
5、做好资源投入和回报预算；
6、确保自己能够随时平稳地停止所进行的价格策略。
3.1.5促销策略创新
渠道商促销策略：
1、会员积分制营销，留住顾客刺激消费
国美、苏宁都进行会员制行销，最近苏宁的“来就送积分”是将会员制营销做了革新。在渠道商进行会员制行销和VIP重点客户管理上面，中国移动的VIP管理模式值得家电渠道商的参模。家电渠道商应根据家电消费者的消费特征采用实效的消费刺激制度，真正培养顾客消费的忠诚度。
2、重视团购新的购物模式
团购开始被家电行业重视，在建筑陶瓷、家具行业都已出现开始被重视的势头，消费者渴望在与经销商信息不平衡的情况下得到利益最大化是产生家电团购新势力成长的重要因素。当下，社区内部网络成为团购信息主要发布地，家电渠道商可以敏锐地寻找新的沟通通道，发布团购优惠信息，刺激团购，提升单位时间内的出货量，实际促进销售。
3、加强家电与家装的联合，打造完整的家居产业链：
五一之前，广州苏宁和星艺举行战略合作发布会，实现两品牌联合宣传、，企业资源共享，连手打造完整的家居产业链。其实，VIP客户的管理和服务中，开放式的体系、众多商家之间的横向联合早已成为一个发展势头，比如中国移动和全国上百家企业达成VIP联合服务体系，在家电渠道商中苏宁的尝试成为一个起点。
4、抓住促销焦点：新婚新居人群
家具、家电类消费集中于新婚新居，从近期家电渠道商和个别家电品牌（如：三星的“新家好梦圆，三星礼连连”）的促销活动上分析来看，促销活动的人群更加集中、更加明晰，这也是渠道商促销活动升级的体现。如：4月1日苏宁举行的“新婚夫妻送旅行”活动，就是典型的针对新婚人群消费特征策划的活动，还有苏宁开通“家装购物VIP通道”——购买电器10000元，即可享受：店长接待、金牌家电顾问导购，专家咨询、专业设计、统一配送的苏宁阳光服务和一步到位的价格。促销目标人群更明晰的趋势在以后的促销活动中会大量体现。
家电企业促销重点策略
家电企业在进行促销的时候,必须采取符合它们特点的方法和策略。与普通产品一样，家电新产品需要制定促销方案、申请促销经费、制作促销物料、培训导购员等等基础工作，在此不再赘述。只侧重讨论以下问题：
1．家电促销时间选择宜在淡季切入。家电产品销售具有明显的淡旺季特征。比如冰箱和空调的销售，每年的二、三、四月属淡季，五、六、七月属旺季。由于新产品被消费者认可并形成销量要经过较长时期的强力推动才能够达到，因此，厂家应该在年初就要把市场基础工作做好，在三四月份做一轮引导性的促销，到了五一旺季期间，再进行大规模的促销宣传拉动。这样经过两到三轮的拉动，才能确保旺季销量实现爆发性增长。
2．铺货要达到足够比例。在目前情况下，家电销售仍以传统的批发渠道为主，一个大批发商下面往往有二、三级经销商甚至更多，因此，在进行新产品促销前，厂家必须确保铺货到位。在铺货时，既要拉动自身网络内的二、三级经销商，同时要跟踪反馈二、三级经销商铺货的情况。要让经销商将货物铺到该铺到的位置，防止他们把货物压在仓库里。从国内成功企业的经验看，家电促销活动要收到实效，形成较大销量，目标市场的铺货率一般要达到60%以上。如果铺货不到位，即使促销方案再好，促销的力度再大，也难以拉动销售。
3．产品上市出样后在做促销。家电行业现在已成为国内市场最成熟、竞争最激烈的行业，大多数厂家都擅长宣传和炒作。很多厂家做新产品促销时，喜欢玩空手道，即在产品样机还未做出来的情况下，就大把在广告宣传上烧钱，错把广告宣传当促销。这种情况应该要予以杜绝。因为任何产品的促销，重要的目标是销，也就是要使产品与消费者亲密接触，使消费者从感性认识转为理性体验，从而带动目标消费者跟风。还有，新产品出样不要与老产品混在一起，要尽可能放在最显眼的位置。如果产品还未上市出样，最好不要搞促销。
4．新产品促销要兵贵神速。消费者一旦认可一个新产品，往往就会认为它就是最好的，其他厂家要取而代之即使付出双倍代价也收效甚微。因此家电新产品定型后，厂家要尽可能赶在竞争对手推出同类新品前进行促销。如果竞争对手已推出类似产品，就要与他们拼速度，即使自己的产品还没有完全铺到终端，也要在争取终端出样的前提下，适当做一些宣传引导活动，抢先占领消费者的心智，夺取第一印象。
5．控制促销的时间。家电新产品促销应合理控制促销活动的时间。因为如果时间太短，会达不到预期的效果；如果太长，会容易造成他们对价格折扣的心理依赖，特别是会损害品牌的形象以及增加价格回复的阻力。一般来讲，应该采取分段进行的办法，中间设置一个缓冲期。这样既可以避免消费者对新产品的促销活动产生习以为常的心理，又可以利用缓冲期增加他们对新产品促销活动的期盼，使之产生市场饥饿的效应，当再次推出促销活动时，消费者就会认为这是一次难得的购买机会，从而形成巨大的销售拉力。
3.1.6诚信建设
诚信虽然不像物质产品那样会给企业带来直接的市场和利润，但它是企业的一种资源，是企业经济发展的一种无形的推动力，对企业的长远发展有巨大的促进作用。诚信对于企业长远发展的重要不用多说，但是在中国家电业，却不能否认诚信这两个字一直都比较沉重。究其原因，是经过了20多年的快速发展，家电业不仅成为目前中国最成熟的行业之一，也成了竞争程度最高的行业。虽然家电业的成就举世瞩目，但为了在激烈的竞争中取胜，家电市场长期以来一直战火纷飞，概念战、技术战、口水战、促销战等等各种战火连绵不断。家电厂商之间讲诚信，才会有和谐的工商关系，才能最终实现双赢，企业才会有更大的发展。企业对消费者讲诚信，才能赢得消费者的信任，才能最终获得市场，获得生机。一个企业如果只顾眼前利益，而忽视对诚信理念的培养，或者干脆不要诚信，或许也能获得暂时的暴利，但是这只能是非常短暂的，而且很快就会落得被唾弃的结局。因为消费者一旦发现上当受骗，肯定会产生对该企业所有的产品和行为进行抵制的反应，而且这种反应一旦产生，将很难改变。
3.2 网络经济下小家电营销特色策略
3.2.1加强营销信息管理
小家电企业往往在销售信息管理方面表现较为落后.引导企业挖掘自身在营销住处搜集与管理方面存在的问题，然后指导企业如何根据自身的实际情况进行营销信息系统的建设，要将营销信息管理与营销队伍的日常工作紧密结合，依靠现有的营销队伍和其他资源进行营销住处的搜集、调研、分析与应用，发挥营销信息对营销管理的决策的支持作用，协助企业科学地制定营销策略、提升销售业绩。
信息具有传递性、共享性、依附性、可处理性、价值性、价值的相对性、时效性和真伪性等特征，企业需要加强管理。营销信息管理混乱实际上是由两方面的原因造成的，一是信息管理制度的缺乏或者不合理，二是企业营销管理体系的不健全，其中营销管理体系的不健全起到决定作用。无论是营销目标制定、新产品上市、品牌规划、市场监督、绩效考核等都离不开必要的市场信息。建立基于信息管理的营销管理体系。
一、企业营销管理体系构成：根据企业的营销职能分布，企业营销管理体系主要包括 市场研究和预测体系、营销决策体系、营销运作体系、营销绩效督导体系、营销保障体系
二、基于信息的营销决策
企业营销决策离不开营销信息的支持，而不同的决策内容需要的信息点不一样，信息来源方式也有差别。企业营销决策一般可采用日常信息和专项调研信息结合，决策信息既具有广泛性、普遍性，也具有针对性。如果在制定目标时都缺乏依据，那么达成目标更是没谱，因为能在不了解市场竞争状况、消费需求状况、企业自身能力情况下制定目标，可见接下来的业务运作思路也不是很清晰。目标制定需要总部营销目标的制定、区域目营销目标的制定、目标的确定的信息支持。
在信息分析的基础上，总部制定的目标和区域制定的目标进行有机的结合，结合企业年度的策略和资源投入，反复论证，最终确定各级营销组织的年度目标。
三、基于信息的销售管理
企业对于营销过程和结果的管理往往是条块式的，没有形成闭环管理。组织结构是按照职能板块设计的，出于部门本位，部门间缺乏信息的有效互通和共享。建立以信息管理为纽带的营销管理体系就是通过信息的流转，将营销管理各职能充分发挥出来，使公司各部门密切联系、相互支持。
四、建立营销信息统一管理平台
信息管理在营销管理中作用重大，而且管理难度较大，所以企业建立营销信息统一管理的平台非常重要。建立营销信息统一管理的平台要做到：
1.建立信息统一管理的组织：在公司层面或营销部门内部设立专门信息管理部门或岗位。有了组织保证，信息管理职能才能充分发挥。
2.实现流程上的对接：企业各部门间要在业务流程上实现对接，信息传递和输入输出资料应衔接顺畅，并大力推进按流程办事。
3.信息的收集、分析和处理：营销信息最好实行归口管理，所有的信息收集、分析应该统一起来，然后及时传递至相关部门处理。
4.信息的发布和反馈：企业应建立固定的信息发布机制，将信息进行分类，按固定的周期进行发布，信息接收人按照权限接收。建立信息的紧急处理机制，重大信息及时发布。
五、营销管理和信息管理的技术化
现实中每一次管理效率的大幅度提升，一定是管理思想的进步或管理工具的运用。基于信息管理的营销管理体系，不仅需要思想上解放，也需要管理工具的应用。随着技术的进步，营销管理和信息管理也可以在硬件上提升。通过信息管理的软件化来实现信息的及时传递和统计分析，同时也可以实现信息的有效监控。
对营销活动也可以实施信息化管理，如传统的传真订单形式，传统的人员定点、定线拜访，也可以通过手机GPS定位系统进行监控。技术的进步，是可以提升管理水平的。在营销管理过程中，谁掌握了信息管理，谁的营销能力可能就会大幅度提升。在产品竞争过时、品牌竞争残酷的时代，狠抓基础管理，在营销管理上的创新也许是企业竞争优势之一。
3.2.2 加强企业电子商务应用
进入二十一世纪，随着一系列网络技术的重大突破，互联网呈爆炸性几何级数增长；基于互联网以交易双方为主体、以银行电子支付和结算为手段、以客户数据为依托、以网络为载体的全新商务模即电子商务将改变一切。现有的家电营销模式也绝不会出现例外。而且经过改革开放以来近二十年迅猛发展，家电行业已经发展成为我国最成熟的产业，使之具备改变现有家电营销模式的基础：
1 品牌集中。家电行业的知名品牌相对比较集中，便于消费者选择。品牌集中的结果是家电企业普遍实力雄厚，不少知名品牌都实现了集团化、多元化、规模化，少数厂家开始国际化。
2 技术成熟。家电产品技术比较成熟，质量稳定，能够获得消费者的信赖。
3 物流畅通。家电类企业有强大的覆盖全国各省、市的销售网络，只要将现有的网络改造成电子化、网络化的专业物流配送系统，形成支撑连接因特网与传统商业之间的社会公用平台，使物流渠道畅通无阻，就能保证消费者在较短的时间内得到所购的产品。
4 服务提升。家电类厂家都开始认识到，服务对创利的贡献越来越大，好的售后服务会带来好的口碑，提高用户忠诚度，为公司免费宣传，并为公司推荐新的用户，造成连带销售的效果。因此知名品牌厂家不再把售后服务当作陪衬品，而是把服务当作公司发展必不可少的一部分来开发，认真搞好各种售后服务，并推行售前、售中、售后等全程服务和全体员工共同参与的全员服务，获得了消费者的认可和好评。家电企业良好的服务意识和规范化的服务流程有助于在一对一的营销中确保服务质量。
因此，采用电子商务革新现有的家电营销模式是必然的趋势，也是家电类企业的最佳选择。
四、结论
面对激烈的行业竞争我国小家电企业要想在这无硝烟的“战场”求得胜利必须要摆脱以前的的市场营销观念、产品促销策略、渠道建设模式等营销手段，采取新的产品策略，由价格战向价格策略转变，加强诚信建设，加强信息管理和企业电子商务应用等手段，才能够在国内国际市场上取得应有的地位。