重建企业神性：学习型组织

出路只有一条，即重建企业内部的神性。这就是所谓“学习型组织”的实质。

事实上，真的到了企业领导者的位置上，身在“黑箱”内，面对企业内部的人事矛盾和权力斗争，不可能像经济学家一样，把企业当作机器来操作。在《第五项修炼》[1]一书中，彼得·圣吉提到了美国管理模式的种种僵化迹象：（见第六章，引用时经摘编）

 

一、质量管理小组（TQM）

当他们想引进日本的质量管理小组，促进管理人员、技术人员和工人组织的相互交流来解决问题，系统地提高产品质量。但是，大多数努力却都失败了。因为质量管理小组的成功活动威胁到公司内部的传统政治权力。工会领袖害怕新的开放气氛将瓦解传统的劳资对立的关系，破坏工会领袖对工人的影响力，他们宣称，工人的理智已被管理者操纵：“要小心！如果你持续支持他们降低生产线成本的策略，下一个走路的就是你。”管理者以往不信任工人，也没准备与工人分享权力。结果，管理者和颜悦色地对工人的建议表示谢意，但是并未加以履行。于是，质量管理小组热闹了一阵后，企业内部生态复归原样。（第六章）

二、零库存制度（JIT）

零库存制度是丰田汽车赢得国际汽车工业界尊敬的制度。但是，该制度依赖原料供应商与制造商相互信任。引进到美国后，美国的原料供应商往往要求成为独家供应商，以弥补风险。制造商为了确保货源不致短缺或中断，向不同的原料供应商发出多重订单，以确保零件的供应。结果，也是热闹一阵，销声匿迹了。

三、人力资源外包的依赖症

企业管理者常聘请外部人力资源专家，整顿人事问题。人事问题可能暂时解决了，与人事相关的生产问题出现了，而管理者将再次求助于外部专家。这样，一来二去，企业越来越依赖人力资源专家，人员成本上升，管理者解决此类问题的能力反而退化了。（第六章）

 

怎么办？彼得·圣吉的办法是建设“学习型组织”或者叫“体悟生命真义的组织”。他的灵感来自宗教团体：

 

许多人被问起，作为伟大团体一分子的经验是什么时，最引人深思的回答是：觉得自己属于一个比自我强大的事物的感觉，也就是大伙儿心手相连，共创未来的那种经验。对他们来说，作为真正伟大团体一分子的体验，是他们一生中最突出、生命力完全发挥的一段岁月。有些人竟其余生，希望寻求重温此种经历。
　　在过去数百年来的西方文化中，有一个字很少被使用，但却可表达学习型组织的精神，这个字是metanoia，意思是心灵的转变。这十多年来在辅导企业时，我们私底下原先是用metanoia organization来形容学习型组织的。希腊文这个字的意思是心灵意念的根本改变，一种“超觉”的经验。在早期基督徒的传统中，这个字特指醒悟而直接觉知至高无上的、属于上帝的事物。在天主教的经论中，这个字被翻译成“体悟生命的真义”。（第一章）

 

    也就是说，要建设有伟大意义、崇高目标、员工全身心投入、能不断学习提高的组织。

    性恶论思维的理论家马上会说，又开始“忽悠”了。我们是办企业的，赚利润的，这个目标既不崇高，也不伟大，调动不了员工的全部身心力量，但能产生实实在在的利润。

    彼得·圣吉承认，“学习型企业”在美国，乃至在世界都还是极少数。但是，现在是少数，不等于未来是少数。正如人类梦想飞行，一直到1903年莱特兄弟才发明了简陋的飞行器。一直到麦道公司生产出DC—3飞机，商业飞行才变得可能。为什么“学习型组织”不能成为未来的主流？人类难道不是在丰富的想象牵动下前进的吗？

    客观上说，倒退一百多年，人类不得不为生存而努力工作。现在，工作已经不再为生存，而是为了各种各样的光荣与梦想。为什么就不能为了一个共同的伟大梦想而努力呢？想一想我们的员工，“聪明、受过良好的教育、充满活力、全心全力渴望出人头地。但他们到了三十多岁时，通常只有少数平步青云，其余大多数人都失掉了开始时所有的企图心、使命感与兴奋感，对于工作，他们只投入些许精力，心灵几乎完全不在工作上。” （欧白恩）这难道不可悲吗？

    彼得·圣吉推出了三位学习型组织的领导。一位是美国汉诺瓦保险公司的总裁欧白恩，一位是美国米勒家俱公司的前总裁帝普雷，一位是日本京都陶瓷公司的总裁稻森胜夫。（引用时经摘编）

 

汉诺瓦创于1852年。在1969年时接近破产，被国家保险公司（State Mutual）购买。然而时至今日，成为一家业绩优良的保险公司。每年保费收入仅15亿美元，但它的复合式收益率从1980年以来一直维持19％，在68家保险公司中排名第十六。

从1969年开始，汉诺瓦开始了一项长期计划：“我们开始找寻使工作更符合人性的组织与修炼。我们渐渐找出一套核心价值观，这些价值实际上是克服阶层组织深层病根的原则。”

在这套核心价值观中，“开放”与“实质贡献”尤为重要。“开放”鼓励人们说出真正的想法；“实质贡献”则让人们逐渐放弃邀功请赏、追求升迁和名位的风气。（第十章）

 

在这个过程中，欧白恩的信念和榜样起了关键性的作用。他认识到：“不管是什么理由，我们对于追求精神层面所作的努力，远比不上对物质发展的追求。这是人类的大不幸，因为只有在精神层面得以发展的前提下，我们的潜能才能充分地发挥。”因而，“员工个人的充分发展，对于我们企业追求卓越的目标至为重要。”他相信：“生活中高尚的美德与经济上的成功，不但没有冲突而且可以兼得；事实上，长期而言，更有相辅相成的效果。”（第九章）正是靠了这些信念的支撑，欧白恩在汉诺瓦公司开创了一种新的风气。

    米勒家具公司的前总裁帝普雷认为，企业不但要对员工有明文契约，还要有非明文的盟约：“契约是一项关系的小部分，一个完整的关系需要一项盟约。盟约关系建立在对价值、目标、重大议题，以及管理过程的共同的誓愿上面。盟约关系应是和谐、优美与均衡的。”

稻森胜夫倡导：“我们的员工同意要生活在一个共同体之中，在其中他们不是互相利用而是互相帮助，如此每一个人的潜力都能充分展现。”（第九章）

    怎样建设这种“学习型组织”呢？彼得·圣吉提出要进行五项修炼。

 

第一项修炼：超越自我。这意味着个人要选择过有意义的人生，而不是游戏人生。至于什么是有意义的人生，这需要体察内心的真正需要，而不是随波逐流。这样，才能不断抛弃假我，追求真我，不断创造和学习。

第二项修炼：改善心智模式。即要改变已经成为我们思想一部分的成见，改变偏见，以更开阔的心胸和视野去看待问题，看得更长远，更全面。

第三项修炼：建立共同愿景。要克服组织内部根深蒂固的权力斗争，只有通过讨论互动建立共同的愿景，使企业成为共同的事业。

第四项修炼：团体学习。团体学习需要“深度汇谈”，成员畅开心扉，自由交流，消除根深蒂固的“自我防卫”。

第五项修炼：系统思考。虽然只是群体的一小部分，但要努力站到全局思考问题，搞清楚系统各部分间的复杂关系，从而认识到工作的意义，找到解决问题的办法。（第一章）

 

其实，熟悉中国传统文化的人马上就会联想到，这其实就是儒家思想的现代西方变形。超越自我，即儒家讲的诚意、正心。改善心智模式，即儒家文化中的博学之、审问之、慎思之、明辨之、笃行之。建立共同愿景，即治国、平天下。团体学习，即“如切如磋，如琢如磨”。系统思考，即“物有本末，事有始终，知所先后，则近道矣。”只是，和儒家思想的博大精深相比，彼得·圣吉还差多了，根本不是一个数量级的。

熟悉中国近现代史的人也马上就会联想到，中国共产党就曾经是这样一个拥有崇高目标、伟大意义、调动了千百万人全身心投入、在成长中学习的组织。超越自我，追求国家的强盛，人民的幸福；改变心智模式，愚公移山，为人民服务，团结就是力量；建立共同愿景，实现共产主义社会；团体学习，批评和自我批评；系统思考，每隔一段时间都要讲清楚形势和任务，战略和战术，从游击战到运动战，从土地革命到抗日战争，使每一个局部都心有全局。

因此，学习型组织的确可以产生伟大的力量，只是，一般的企业家缺乏认识和驾驭能力。不过，如果能从中学习、借鉴到一鳞半爪，也就够用了。张瑞敏、任正非，都从中共历史中学习到了一鳞半爪，成就了一番不大不小的事业。今后，随着企业规模日益增大，垄断性的竞争日益激烈，随着员工眼界的不断开扩，对企业领导的神性要求也一定会越来越高，能够体悟生命真义的组织一定能够脱颖而出。