一个做电动车的企业老板叶总约我喝下午茶，很认真地与我探讨这样一个问题：家族管理到底对不对？因为一个上海的咨询公司，跑到他的企业和他狠吹了一通：说要对公司管理和结构进行治理，要对家族管理进行改革；要把销售额提高一番等豪言壮语，他一时无主意，便想起来找到我咨询。现把我的观点与大家分享：
首先，什么是家族管理？
家族管理，是指通过一个血缘关系很清晰的家族成员为主体的管理队伍，来管理（或控股、控制）企业并享有企业利润。
家族企业可以分为三类：
一类是：一些企业，只是创业者一个人在公司里担任董事长或总经理，享有利润，家族中没有其他成员加入进来，但创业者独自掌握主要权力，未来也不排除改为家族掌握或继承权力，这样的企业，可以算是非标准的家族企业之一；
二类是：还有一些企业，不是由家族成员，而是由创业者的亲朋好友小团体掌握着权力，可以视为准家族企业；
三类是：没有血缘关系的家族企业，例如一起长大的老同学、老朋友，一起出国留学回来而相互间非常信任的同事和朋友，实际上他们在一起创业，更多的不是依据经济利益和法律契约，而是凭借亲情而组合，组建为没有家族关系的非标准的家族企业。
其次，家族管理有什么弊端？
对企业家族化提出批评，主要是认为家族化的效率低、不规范，企业不透明、不现代化，而且要把企业进一步做大、做久时，家族化的机制将制约企业的发展。
一是利益群体往往成为组织机制障碍。中国大多数家族企业的弊端就是家族势力（不一定是亲戚也包括所谓元老）的盘根错节，并且这些家族势力依仗过去一路走来的经验和家族的背景，往往在公司里表现比较专横跋扈，每当新的管理方式甚至是企业的新的发展机会打破原有秩序和利益，这时这些势力就会成为企业的最大顽疾。
二是家族以外的员工没有归属感。进企业的能人不能及时公平地提拔重用，挫伤他们的积极性，不能形成庸者下、能者上的用人机制。若老板及其管理者凭优越感而滥用权力，亲疏分明，就会造成大多数员工有怨言，由于在家族式企业中，一般外来人员很难享受股权，其心态永远只是打工者，始终难以融入组织中。因而这类企业当成长到一定规模后其弱点非常明显，导致企业不攻自破。
三是不科学的决策程序导致失误。决策的独断性是许多民营企业初期成功的重要保证，许多企业家在成长过程中靠的就是果敢、善断，因为抓住了一两次稍纵即逝的机会而成功的。但是随着企业的发展，外部环境的变迁，企业主的个人经验开始失效，生意越做越大，投资的风险也越来越大，不像创业初期那样，一两次失误的损失还可以弥补回来。这个时候，保证决策的民主性、科学性就显得越发的重要。
第三，家族管理不是一无是处
首先，吃苦奋斗的创业精神是家族企业的优势之一。在创业时期，凭借家族成员之间特有的血缘关系、类似血缘关系、亲缘关系和相关的社会网络资源，以较低的成本迅速集聚人才，全情投入，团结奋斗，甚至可以不计报酬，能够在很短的一个时期内获得竞争优势，较快的完成原始资本的积累。不必担心员工今年2000、明年3000、后年5000的工资升级和不加工资就走人的“工资门效应“。
其次，家族企业反应迅速。“打仗亲兄弟，上阵父子兵”是家族主义的典型氛围。以家族整体利益来看，在通常情况下，利益的一致性使得各成员对外部环境变化具有天然的敏感性，外部尤其是市场变化的信息能很快传递至企业的每位成员；同时，家长制的权威领导，可使得公司的决策速度最快；在执行上，由于内部信息沟通顺畅，成员之间容易达成共识，在政策贯彻，决定执行得力；家族整体利益使得家族成员本身具有更高的诱因努力工作，自然地帮助公司的价值趋向最大化。
再者，心理契约成本低。可以帮助企业降低监控成本，因此家族企业的总代理成本相对于其他类型的企业低。家族成员彼此间的信任及了解的程度远高于其他非家族企业的成员，家族企业成员之间可能负担较低心理契约成本。成员之间特有的血缘、亲缘关系，使家族企业具有强烈的凝聚力，加上心理契约成本较低，再加上经营权与所有权的合一，家族企业的总代理成本可能较非家族企业为低。与假冒伪劣横行、欺诈层出不穷相对应，中小企业也很难找到可以信任的职业经理人，它们往往需要靠家族、亲情式管理的纽带来维系企业的稳定和管理团队的团结。
第四，如何正确理解家族管理
关于家族企业，有两个比较普遍的误解：一是家族企业是中国特色、东方特色，或者发展中国家的特色；二是家族企业必然管理落后，无法做大做强。其实，家族企业是国际主流，在西方发达国家也占多数。以美国为例，50%的国内生产总值来自家族企业，60%的劳动力为家族企业工作。即使是公众上市公司，家族企业也占很大比例：在标准普尔500指数公司中占30%；在巴黎和法兰克福上市的前250家大公司中，分别占57%和51%；在香港上市的公司中占70%。
要说大，财富500强大不大？其中35%都是家族企业。从沃尔玛到家乐福，从三星到宝马，这些家族企业，绝对不是管理落后的代名词。摩根士丹利公司研究了标准普尔500指数中的企业在2000到2004年间的业绩，发现不管是每股收益还是股东回报，家族企业的表现都更好。
也就是说，家族企业在管理上不但不落后，而且很可能更先进。原因主要有三点，也就是家族企业的三个优势，分别在于“家”、“族”和“家族”。
一是在于“家”。许多企业信奉经济学家弗里德曼关于企业以追求利润为唯一目的的主张。但是，没有人会认为利润是“家”的目的吧？法国Insead商学院教授卡洛克说：非家族企业“主要关心的是财务资本，而家族企业关心的是多元的资本，包括家族荣誉、情感价值和愉悦的体验”。把企业作为“家“来经营的家族企业，强调使命感和价值观，更能激励员工、赢得顾客和选对战略。
二是在于“族”。“非我族类，其心必异”的说法太绝对，但是同族者更能同心。家族企业往往打仗亲兄弟、上阵叔侄兵，有凝聚力强、信任度高、沟通顺畅、决策快捷等优点，也解决了所有权和经营权分离而会产生的“代理人问题”。
三是在于“家族”。至少要两代、三代，才能称之为家族。家族企业的拥有者，不认为自己拥有这家企业，只不过替后代保管而已。因此，家族企业有长远的目光，能够为长期利益而放弃短期利益，更可能创造长青的基业。
我们认为在中国文化的内核里，“家”在中国人心目中已根深蒂固，家族和传统的家庭结构是中国人价值体系的核心内容。这种社会价值观长期以来对经济结构和经济制度影响巨大，它不仅仅是价值体系的组成部分，也是中国传统社会结构的最重要特征。
同时，中国传统的儒家思想中贯穿着道德说教，千百年来根植于中国人的心目中，形成了中国强大的道德基础，其强大的力量和合理性足以稳定社会并推动经济发展，而且显示出了极高的效率。因此，我国的台湾、香港和世界其他地区的华人所建立的家族企业在世界范围内充分地显示出了他们的效率和竞争力。所以说，中国的家族企业应该是经济形式中绝对有效率的一种。
很显然，家族制广泛存在的合理性是不容怀疑的，尤其是在中国市场经济和社会改革的初级阶段。家族企业的失败，往往在于没有发挥这些优势，相反却发挥了很多的劣势。