一个公司是选择专业化还是多元化战略一直是理论界不断争论的话题，至今也没有一个正确的答案。只要多元化成功的企业案例和专业化成功的企业案例目前还继续存在，这个话题就将持续争论下去。因为管理学不是严谨的科学，不像数学那样一加一就是等于二，不可能等于其他的数值。管理学有自己的艺术性，从现实的角度来看，有专业化战略成功的公司，也有多元化战略成功的公司。

专业化是指公司的业务主要围绕某个行业或某类业务进行，甚至只经营某一种产品，如可口可乐、麦当劳、吉列等公司，这些公司几十年来只经营这一类业务，心无旁骛，取得了伟大的成功。

多元化是指企业从事若干种业务，这些业务之间相互没有关联，或者关联比较小，比较成功的公司国外的如GE，国内的有华润。

尽管从实证的角度考虑，全球内实施多元化战略成功的公司不是很多，更多的企业属于专业化或者相关多元化战略。但目前来看，公司的多元化倾向却越来越明显，如雅戈尔、七匹狼从以前的服装加工销售扩展到房地产，到现在的投资业务，五粮液从单纯的酿酒到目前的印刷、化工、乃至汽车……这种多元化的公司已经越来越成为一种趋势。

企业多元化的原因很多，一般存在以下几个因素：

首先是行业的局限性限制。由于许多行业的总量较少，并且发展比较缓慢，当某个企业在该行业中发展到一定的市场份额时，如果想再扩大市场份额已经是比较困难的事情，而一个企业尤其是上市公司，如果没有了增长将失去被高估值的价值，经营者可能会被解雇，而如果股价过低，甚至整个企业有被收购的可能，所以，这些企业迫于经营的压力，在市场占有率接近饱和的时候选择多元化经营。

其次是行业的激烈竞争决定的。由于一些行业的竞争相当激烈，如服装行业，这些行业里的一些企业尽管市场占有率远没有达到接近饱和的程度，但为了利润的需要，也会选择一些其他的高利润行业，以达到利润的平衡，如雅戈尔、七匹狼、波司登等公司现在都选择了多元化的竞争战略，主要是为了规避服装行业的激烈竞争。

第三，经营层的野心或者防止被兼并的心理因素导致。由于大公司相对不容易被收购，而且经营一家大公司比经营一家小公司无论是成就感、社会知名度还是薪水待遇等方面都有明显的优越性，所以，许多经营者愿意实现多元化而使自己掌控更多的资产，更多的资源。

第四，经营者的诱惑。当公司做大以后，来自外界的诱惑将越来越多，如我当初给东北一家经营肉牛养殖兼屠宰加工的行业做咨询时，他们的老板说过，房地产我们为什么就不能做？内蒙、河南、吉林的许多城市都低价给我们土地，甚至免费提供土地，我们只要投资就可以了，这种生意怎么可能赔钱？如兴业银行在引进战略投资者时主动找七匹狼，尽管七匹狼的主业是经营服装，但找上门的便宜的股权没有几个人能够抵制诱惑。所以，当一家公司在面临诱惑时，大多会选择先挣钱为上。

第五，公司在经营过程中的无限制性的价值链战略扩张。有些公司一开始制定的策略是专业化发展，但随着产业链的逐渐延长，慢慢的就走入了多元化的怪圈。如山东的一家造纸企业，多年来一直从事的是造纸，从最早仅仅经营铜版纸扩张到文化用纸、生活用纸，后来扩展到包装用的玻璃纸。所谓玻璃纸，就是我们见过的比如包装食品、糖果等所用的透明的塑料纸，玻璃纸已经跟铜版纸、文化用纸等已经远远不是同一类产品了。由于在生产纸张的过程中经常要加入一种化学添加剂，这种添加剂价格非常昂贵，公司为了节约费用，自己进行研发生产，后来又扩充了若干化学类添加剂……再如我上面提到的肉牛屠宰加工企业，以前的主营业务是肉牛养殖，然后一部分进行屠宰卖牛肉，另一部分加工成香肠等熟食产品，就像双汇，很简单的价值链。后来，公司发现屠宰牛肉后剩下的牛皮如果加工后再出售可以增加收入，所以引进了皮革鞣质设备，把生牛皮进行简单加工后再出售以增加工业增加值；再过一段时间公司发现肉牛饲料的利润比较大，又研发了牛饲料，然后拓展到鸡饲料；又过了一段时间，公司发现牛粪可以制成有机肥，又研发了有机肥产品；再后来，发现牛内脏可以提炼许多高附加值的化工原料，如我们大家比较熟悉的SOD，又增加了生物化工链条……所以，公司在专业化经营的道路上由于选择了价值链的无节制扩张，慢慢的步入了多元化的怪圈。

第六，机会主义造成多元化过度。如河北的一家房地产企业，由于公司的实力有限，主要是与当地政府的资源整合。当地政府最有价值的东西就是土地，但这些土地的用途却是多样性的，有的是住宅用地，有的是工业用地，还有的是旅游用地，所以，这家公司最后尽管主营业务还是房地产，但是总体规模不大的公司的地产项目却多种多样，有住宅项目，有旅游地产项目，有商业地产项目，甚至还有一块开发区……

第七，有选择性的战略多元化。如华润的战略是财务控股，在企业发展的过程中，只要是有长期发展战略的项目都可以购入，如果短期内不能实现盈利则坚决卖掉。所以你看华润的业务既有地产，又有家具，还有服装，甚至已经成了中国最大的啤酒制造商。再如GE，公司最著名的就是第一第二原则，任何行业只要在既定的战略时间内不能做成行业第一第二，则坚决剥离。所以，国内外选择多元化成功的企业都是那些资金、实力非常大的企业，如GE、华润，这些公司拥有庞大的资金实力，拥有睿智的管理层，并且对于那些经营不善的企业坚决进行清理，绝不犹豫。

从这里我们可以看到，尽管多元化的原因多种多样，但真正对企业发展有益的因素少之又少，可能只有第七个因素，有选择性的战略多元化对企业的发展会有所帮助。

反观专业化的好处却很多。

首先是行业专业优势。由于一个企业多年来集中研究一个行业，其管理层几年甚至几十年研究一个行业，掌握了丰富的行业经验，对行业的特质属性等状况相当熟悉，对竞争的状况也了如指掌，所以在该行业内运作起来就轻车熟路，易于掌握。打个比方，如一个人如果一生只有一项爱好，如下围棋，其围棋的功底毕竟相当厉害，而如果这个人是个杂家，琴棋书画无所不好，刀枪棍棒也相当喜欢，并且还喜欢天文地理、中西医学……如果这个人样样都能精通，可能只有金庸的苏星河才能办到，现实中这种人根本不存在。所以管理层不可能是全行业专家。

其次是资源集中优势。任何资源都是有限的，尤其是影响企业发展的资金资源和人力资源。从资金资源来看，如果投入到这个项目，就很难有其他项目的资金，在这个行业投入的多，在其他的行业投入的可能就要少；而从人力资源来看，人才是奇缺的，尽管许多人在找工作，但许多企业也很难找到招聘适合公司的人才。而如果是一个外行领导内行的话，公司的问题将会更多，所以资金和人才的稀缺性限制了多样化的发展，使集中优势力量进行专业化发展可能会更好。

第三是客户积累优势。如果长期在一个行业内摸爬滚打，肯定会积累许多优质客户，而如果选择进入一个新行业，客户的积累将会从零开始，并且如果这些客户群跟以前的客户群没有共同的利用点的话，两个行业之间将不会有任何协同效应。

从实证研究来看，实施专业化成功的公司案例也相当多，如万科、蒙牛、华为等等。

万科公司最早也是没有战略指引的，只要是能挣钱的业务就可以做，所以，最早的万科，除了黄赌毒等违法的生意没做过之外，从事了当时数不清的行业，甚至把纯净水行业做到全国老大，后来王石感觉到这一战略的问题，选择了专业化——只做房地产，并且只做住宅地产，把其他的行业，包括全国最大的纯净水全部剥离，这就是万科著名的减法。到今天，万科已经是全国房地产行业绝对的龙头企业，08年销售额超过400亿元，净利润超过40亿元，股价自上市以来上涨了近千倍。再如另一家上市公司，伟星股份，公司多年来只经营服装的加工辅料——纽扣和拉链，在这么小的行业内一直潜心钻研，所以企业每年的增长率基本上都维持在30%以上，股价也从2004年上市以来最低与最高价相比相差12倍。

当然，现在的企业像万科、伟星股份这样一直保持绝对专业化的公司已经不多，更多的是主业相关的多元化，尤其是在集团层面，甚至是多程度的多元化，如招商局下属的每一个上市公司尽管可以看作是专业化运作的公司，但招商局集团却是一个无可争议的多元化公司，其经营范围包括交通运输及基建、金融投资、房地产开发经营等多种业务。

我们这里不想讨论是专业化还是多元化的战略选择问题。我们认为，对于一个成长性公司公司来说，主业必须明确，必须专一，如果是选择多元化，也必须属于那种主业相关的多元化。尤其是那些中小企业，由于资金、人员以及行业经验等因素决定了不可能在更多的行业中同步快速发展，企业必须有所侧重，战略一定应该是专业化发展。所以，选择公司时一定要看公司的主业是否明确统一，不要选择那些主业分散尤其是主业模糊的企业，如上海梅林，每年炒科技股时大家都会想到它，并且短期内可能也会有一波不俗的表现，但绝大多数人搞不明白这家公司到底是干什么的。

所以我们在选择股票时最好选择专业化的公司，毕竟，从概率上来说，选择专业化的公司成功的可能性更高。尤其是中小企业，专业化一定是必要条件，即使要选择多元化的公司，也至少选择那些在公司层面是专业化运作的公司或者进行相关多元化运作的公司，最好规避那些没有任何相关性的多元化公司，毕竟，这些公司要想成为GE或者华润的几率太小。如波司登，尽管从集团层面来看是一个多元化公司，但从上市公司来看（在香港上市），却是一个不折不扣的专业化服装企业，并且是专门做羽绒服装的上市公司。