2008年5月15日， 鲁百年博士在用友天津企业绩效管理大会上做主题发言。发言内容如下
全面企业绩效助力企业管理升级
SAP BusinessObjects 公司中国区首席顾问 鲁百年 博士、教授
大家好！非常高兴有这个机会跟大家来分享全面企业绩效管理，讲之前我简单做一下自我介绍，我的名字很好记，叫鲁百年，很多人都知道百年是什么意思，很多企业的老总都喜欢跟我待在一起，大家想把企业做成什么企业？百年企业，还有很多人过生日的时候也喜欢跟我待在一起，大家想要长命百岁；还有很多人结婚也喜欢和我待在一起，想要百年好和，所以很多人问我这个名字是不是原装的，确实是原装的。很多人觉得很奇怪，我们是SAP 公司的，今天的会议是用友的会议，是不是两家要打架？其实我们在商务智能里一直跟用友公司在合作，我们是非常好的合作伙伴，这么多年一直工作在一起，互相做了很多相应的工作。时间的问题我跟大家简单看一下今天要讲的内容，商务智能、决策支持的分会场，为什么要讲商务智能、企业绩效管理呢？跟大家共同分享一下。
可乐瓶子与企业双赢：
任何一个企业最重要的目标是什么？就是盈利。怎么盈利呢？怎么样赚钱呢？现在在讲课之前跟大家做一个小游戏，我让在座每位朋友买可乐，怎么买呢？我给每个人发6 块钱的话，一瓶可乐2 块钱，喝完可乐之后两个罐儿可以换一瓶可乐，现在我想给大家两分钟的时间，大家互相算一下，看看你一共可以喝多少瓶可乐，给大家两分钟的时间。
我刚才看到有很多人告诉我可以喝5 瓶，凡是认为可以喝到5 瓶及5 瓶以上的人有多少？几乎每个人都可以喝到，有没有人告诉我可以喝到6 瓶及6 瓶以上的，有没有？没有。
咱们共同来算一下，我给你6 块钱，可以买3 瓶可乐，回来喝完两瓶之后空可乐罐儿可以换1 瓶，然后再用这2 个空可乐罐换1 瓶，大家一共可以喝5 瓶，但是还有一个东西大家忘掉了，是不是还有一个空可乐罐，很多人想空可乐罐有什么用？扔掉好了，大家看看我怎么喝，由于我还剩一个空可乐罐，这个时候我们可以借一个空可乐罐，然后是不是有两个空可乐罐，然后可以换1 瓶可乐，喝完以后还有一个空可乐罐，我再还给他，这样我喝了6 瓶。有些人质疑别人为什么愿意借给我空可乐罐呢？最简单的方法，大家看一下。如果我跟你不认识，我可以说你能不能借我一个空可乐罐，然后我最后还你一个空可乐罐再带上半瓶可乐，我相信很多人愿意，因为是最基本的双赢。
再问大家一个问题，还有没有人可以喝到比6 瓶更多的可乐？有没有？怎么去做呢？根据你刚才的思路，我再去继续借别人的，很好的方法，但是借始终有一个双赢的问题，始终有人愿意不愿意借你的问题，我现在很想问一下在天津空可乐罐卖多少钱？我们假设可以卖1 毛钱，一个空可乐罐1 毛钱拿6 块钱买多少可乐罐？60 个，我换多少瓶可乐？30 瓶，拿回来10 瓶自己喝，还有20 瓶喝不了怎么办？我卖了可以吧？怎么卖呢？为了加快现金的流速，不卖2 块，卖1.5 块可以吧？20 瓶可以卖多少钱？30 块钱，又为了防范风险，我把30块钱拿回来，把6 块钱本钱装口袋，还剩24 块钱，然后干嘛？再去收可乐罐，然后再去换可乐，现在问一下我一共可以喝多少瓶？是不是越喝钱越多？这是非常重要的。
刚才的游戏很简单，为什么我们相信每个人都可以喝5 罐是毫无疑问的？但是5 罐喝完了忘了自己的空可乐罐，企业是不是有无穷多的空可乐罐？怎么用起来这是我们都需要思考的问题。其次，如果光想办法买可乐可以赚多少钱？假如换一种思维模式，做一个很好的决策可能会赚的更多，这叫创新，怎么创新呢？
一个企业要想做好创新不是拍脑袋一想就能想出来的，不是那么简单，一定会要求从数据、现实、事实来说话，这就要看看企业怎么样做正确的决策和分析，所以今天这个会场叫做“决策分析的会场”，怎么做好决策？就是从数据到信息，从信息到知识，由知识到决策，然后由决策再到执行，在执行的过程中大家要有很好的执行力企业就可以盈利了。
企业的目标既然是盈利、赚钱，大家想一想谁给我们送来钱？客户。为什么客户要给你送钱，不给竞争对手送钱呢？如果你说你是垄断，那就不用讲了，现在一般垄断也不会太长时间，只要有钱可赚，大家马上就会投入抢你的饭碗。客户会非常看好四个方面，首先客户要满意，客户满意了才能跟你打交道，怎么让客户满意取决于四个方面，包括产品、服务、品牌形象以及和客户的关系。
什么是商务智能？决策智能？
客户会非常看好我们产品的质量和独特性，看好我们的服务，当然售前、售中、售后服务，还有公司的品牌形象，举一个简单的例子，客户假如到商场里买牛奶，一般在去之前都会写一个清单，但是到底是不是拿这个清单来买东西，比如说今天想买牛奶，要不要写上买什么品牌的牛奶？一般不会写，只有到商场准备买牛奶的时候才会写哪个品牌，才会想品牌，当你想东西时脑子第一个要蹦出
来的就是品牌，说一个企业要多赚钱，品牌高选择的人就多，定价高相对利润就高，品牌是非常重要的。品牌的品大家看怎么写？三个口，为什么呢？你说它好不行，他说它好也不行，大家都讲它好才是好的品牌，所以为什么会是三个口，因为我们都知道是口碑效应、口口相传。这四个方面是客户非常关心的，由谁来做呢？是我们的员工。如果我们想要做好，我们这样做，竞争对手也会这样做，怎么做得不一样呢？非常关键的是取决于学习和创新，怎么样做呢？商务智能、决策分析实际上就是给企业做学习和创新的非常重要的方面。
企业盈利的三大维度。
第一维度：扩大市场份额第一就是说市场份额要提高，怎么提高呢？只要你有了新客户，能不能把新客户一定想办法变成我的客户，有些人问新客户怎么变成我的客户？我怎么能知道新客户呢？只要任何一个公司在工商管理局注册，我们马上知道有一个新公司开了，而且地址在什么地方、做什么的，我们马上跟他联系，就有可能把我的东西推广出去。
第二是把竞争对手的大客户变成我的客户。可是竞争对手的大客户是谁你怎么知道？谁是竞争的大客户、好客户？我怎么可以挖过来呢？举一个例子，我相信在座的人每个人都有手机，大家天天都打电话，有的可能是网通，有的可能是移动和电信的，比如说移动一心想把联通的客户偷过来，怎么偷呢？他们都有一套经营分析系统，怎么做？首先要看谁是联通的大客户，我们知道电信里有互联互通，只要你的手机是联通的电话打到移动里来，每个月一汇总就知道有多少客户打到我网里来，在里边算一下平均每个月到我网里通话的费用，然后排序，前1000 名就是竞争对手就是网里的大客户。
这就是怎么样挖竞争对手的大客户，有很多这样的方法，谁是竞争对手的大客户你怎么可以知道？我刚才说通过IT 的手段可以很好的知道，然后怎么样挖这些客户呢？举个例子就是说“亲情计划”，当然这里一再强调，在做“亲情计划”的时候一定要小心，一看到经常打电话的五个人把这五个人做成亲情计划，但是麻烦了，这里有他老婆、孩子，搞不好还有别的人进来是不是出问题了？所以一定要去分析，一个企业要想赚钱，市场份额要提高，这是第一个纬度。我在PPT 里面做了一个照片，这是《拯救大兵瑞恩》的剧照，这是模拟的诺曼底登陆，这是发生在哪年哪月哪日？为什么发生在那个时间？好多人可能不知道，我也跟大家做一个分享，发生在1944 年6 月6 日，为什么发生在这天呢？很多人都知道当时德军的指挥是谁？是隆美尔，他那天在不在现场？他不在，因为那天他给他的太太过生日去了，其实盟军早就知道这天是他太太的生日，这个时候去打他，德国人的风格好听的叫严谨，不好听叫死板，像这样的事情大家早都知道他要给他太太过生日，德国人如果失去了一个指挥的将军打仗是什么样？所以信息的收集很重要，从数据到信息、信息到知识、知识到决策、决策最后到行动，然后再到盈利，这就是商务智能。
第二个纬度，叫客户价值最大化怎么样做呢？举两个例子，一个是交叉小数，一个是提升小数，假定我们公司是卖汽车的4S 店，最好他的装修能不能到我这儿做？后边的维护是否可以到我这儿来做？甚至以后的美容等等都到我这儿来，一旦车要配零件全到我这儿来，不光做这个东西，一旦哪天出了事在保险公司做理赔的时候我是否可以帮助？我收服务费就可以，卖了车不够，应该把所有的东西卖给他。在国际上我们知道，卖汽车对一个企业带来的利润是多少？占所有利润的40%，国际上是20%，其余的产品给我们带来更多的盈利和赚钱，现在问到底怎么样发现还有哪些客户、产品没有卖给他？我们就要做客户的细分，所以原来用这些产品的客户有什么特征，然后我会发现还有哪些是具有这个特征的客户没有买我们的产品，我们怎么做？就应该把产品推广给他们，这样就可以使得客户价值最大化。这边有一个人水平非常高，就是照片上这个人，有没有人知道这是谁？非常有名的一个作曲家，他是西北人叫王洛宾，他是非常棒的作曲家，水平最高，因为他有一首歌，叫《达坂城的姑娘》，怎么唱的呢？我相信很多人都记住了那几句歌词，“如果你要嫁人，不要嫁给别人，一定要嫁给我，带着你的妹妹、带着你的嫁妆赶着那马车来”，这叫客户价值最大化。企业要想盈利赚钱，开发一个客户花的钱比维护一个客户要多得多，一旦开发一个客户有很好的关系，怎么保住？让他买更多的东西，这是每个企业想要赚钱盈利非常好的方法，这叫客户价值最大化。
第三维度：客户生命周期延长
一个企业想要客户价值最大化，还要客户生命周期延长，怎么延长呢？也是我们值得关心的，我们会发现哪些客户可能会有流失的现象，别等客户流失掉了才发现客户要跑了，一定要发现什么样特征的客户会流失，我们做过很多这样的项目，假定在电信行业或者银行，比如以电信为例，一个客户流失的时候，有一些客户假如说漫游费突然增高，有可能会跑掉，这个人原来没有出差，最近出差很多，是不是会超过报销的成本，可能就会跑掉或者换别的产品，对这些客户我们主动关怀，因为我们知道三分之二客户离开我们的原因是因为客户关怀度不够，怎么样发现哪类客户需要关怀、哪类客户可能会流失，这都是企业赚钱需要关心的问题。
对任何一个企业来说都想做成高绩效的企业，我们会非常关心到底什么样是高绩效的企业，很多企业都认为企业只要一直连续的赚钱，而且赚最多的钱是高绩效企业，对吗？听起来没错，而且有些老总会说，只要每年坚持40%的增长率我的企业就非常棒，现在很多企业就是为了追求高利润，天天压着大家去干活，但是我看到有些企业真的是这样，讲一个不好听的话，老板天天开会逼着销售完成任务，什么时候可以拿回单子，多大的单子，下个月、下个季度是否可以拿回来？最后的结局是什么呢？很多的企业销售整天就是在鸡屁股底下等蛋，可是鸡还没有长大所以不下蛋，但是你没有蛋就要饿死了，结果我们实在受不了，想杀鸡又觉得不值得，可是我怎么办？只有蹲在鸡屁股底下等蛋，我们再过两天不下蛋就死掉了，结果就把手伸进去掏蛋，之后我们很高兴发现有鸡蛋，但是把蛋拿出来一看没长硬，是“软蛋”，然后放在自己屁股下面暖，然后没暖好，还把蛋压坏了，这就是很多企业的问题，急功近利。我们整天逼着大家做，为什么？因为我们只看到短期效应，没有看到长期企业的发展，一个真正高绩效的企业不但要看到短期，还要看到长期的发展，任何一个企业怎么做好这些呢？一个高绩效的企业是连续增长，还要保持长期的发展，高绩效的企业有很多方面。
什么是企业绩效管理？
企业绩效管理，我知道在国资委、国家的央企里都推广绩效考核，现在很多的企业也做同样的事情，我觉得要小心。企业绩效管理不是企业绩效考核，考核和管理有什么区别？管理是什么？管理是过程管理，企业绩效考核是只看结果，到底要不要看呢？实际上这两个都很重要，我经常讲企业绩效管理的时候，经常举这个例子，一个男的、一个女的，两个人都挺着大肚子，男的说“老婆，我比你的肚子还大”，但是看看结果是否一样？老婆可以生出小孩，而男的不但生不出小孩，还可能会得脂肪肝。
怎么做过程管理？
在长沙有一个上市公司做了两年的绩效管理，最后的结果就是绩效考核，不是绩效管理，最后几乎员工都没有人上班、干活了，为什么？绩效考核是双刃剑，所以到底什么是绩效管理呢？目标到底是什么呢？企业绩效管理我个人的意见最重要的目标是企业的老板想尽一切办法收买员工的心，让员工把心掏出来给你干活，所以企业绩效管理并不是对员工进行考核的工具，只是发奖金、工资、福利待遇，要有很好的企业文化，使得每个人愿意在公司里干下去。公司整体从生产、研发到营销一条龙，都应该使员工觉得很满意，是方方面面的事情。所以有些企业认为，前几年咱们知道在IT 里流行几个概念，第一个概念叫SCM（供应链管理），还有这些年热的ERP（企业资源规划），还有叫CRM（客户关系管理），是不是这些东西都做好了企业就做好了呢？不是，其实企业最难的东西是流程，特别是跨部门之间的流程，ERP 解决了大家很多的问题，ERP 是做流程的，这些年对我们来讲并不是每个部门做好就可以了，而是要企业整体做好。
前几年有一个非常火的概念，叫 CPM（企业绩效管理）概念，所以我2005年出的第一本书就是用到最多的叫《全面企业绩效管理》，企业怎么赚钱，当时写那本书我自己都没想到可以卖到火，所以很可惜签合同的时候只是签了一个稿费，一次性就没了，没想到他们已经印了五六版，但是这跟我没关系。每个企业都在关心企业的绩效管理，怎么把绩效管理做上去，什么是绩效管理呢？就是说用监控和管理企业绩效的方法、准则、过程和系统的整体组合，并不是一个东西，往往把一个企业当做整体，实际上我是学应用数学的，我们叫动力系统，一个企业是一个动力系统，方方面面的因素可能都会影响到企业的绩效，用哪些工具和方法来做呢？使用平衡记分卡，像企业预算、规划、报表以及运营的各个方面都是影响企业绩效的因素，所以企业绩效是方方面面的事情。
企业绩效管理六个步骤
第一， 建立目标
任何企业要想尽一切办法建立企业的战略目标。怎么建立企业的战略目标？要考虑哪些要素呢？如果你们这个公司准备要成立或者刚要成立进入这个
行业的时候，首先老板都会想，我为什么要在这个行业里做？我可以赚多少钱？是否可以赚到钱？有没有人跟我们竞争？要投入多少钱？什么时候可以赚回来？规模可以做到多大？都是想一些大家关心的问题，这就需要做企业战略目标规划。我相信很多的企业采取的是市场调研，有些小企业刚一成立的时候市场调研都不做，感觉这个方面可以赚钱，先干了再说，这种方法好不好呢？非常好，特别是前几年，十多年前我们看过黄宏的一个小品，我觉得他说得非常好，“我家的土、我家的地，种啥都长人民币”，只要你投入就可以赚钱。但是现在竞争越来越厉害，投入之前一定要做规划和计划，会考虑五个方面的要素，叫“五力分析法”。
“五力分析法”
看看行业有没有竞争，除了我们行业以外要做的产品或者业务谁是我的供应商？还要考虑客户群体在哪？做的过程中有没有哪些产品可以作为我的替代产品？还有谁可能是潜在介入者？这五个方面连在一起，怎么样分析就要有很好的工具，有了五力分析法，紧接着大家要分析做战略目标的时候有什么优势？弱势在哪？有没有机会和挑战？有没有分析的工具呢？一个企业要做就要考虑企业的平衡记分卡、战略地图，这些都是企业要关心的，有没有工具帮着我做呢？这是非常重要的，建立企业的战略目标。
第二，建模
战略目标是否可以实现？就做商务建模。企业要做多元化还是专一化？要投入多少人力、物力和资源？假定没有这么多资源怎么做？是不是要融资？由什么地方融资、贷款，利息有多少？我投入以后到底可以赚多少钱覆盖住利息，还要让我发展，就要做商务建模，生产以后到底要做销售还是把销售做渠道分销？做个模拟。
为什么一个企业做得很火突然间出问题呢？都是我们要考虑的问题，到底用什么样的模式会更好，将来的物业公司是自己做还是外包或者采取别的方式？要做商务建模，一定在很多约束条件下或者想赚最多的钱，有没有条件赚最多的钱？有没有那么大的能力赚最多的钱？在现有的能力之下怎么样使得效率最大化？就是商务建模。
第三，规划
除此之外企业还会关心怎样落实到实处，使之实现呢？怎么样做预算和规划，一般来讲是指的全面预算管理。不仅仅是财务上的指标，可能很多非财务的指标也要做，怎么做呢？我不知道大家是怎么做，不知道在座现在用什么方法做，有很多企业用数据报表，我在十多年以前在一家上市公司做副总裁的时候就用excel，怎么做呢？每次做预算之前要累死，老板给了一个很大的任务，如果一个好的企业、好的沟通模式，老板给你一个很大目标，能不能完成？老板的目标是多给一点，费用少给一点，底下刚好相反，总是想任务少给一点，费用多给一点，就是讨价还价的过程，有没有很好的流程做呢？预算好不容易做完，到一个季度以后，老板说你没完成任务，我说我们完成了任务，这是为什么呢？因为结果搞了半天，老板把原来的版本拿错了，不是最后的版本，老板发现的时候才知道确实不是新版本，老板会想把新版本拿来看看，结果他就在纳闷是谁把这条改了，谁给降了这么多钱？所以能不能有很好的工具做上下沟通，谁要是改了那一条马上就会记录。是不是很棒？我们希望会自动的介入，不用人为的来管理，这就是怎么样可以把预算做好。
做完预算以后是否可以把数据倒到执行系统的 ERP 里，是否可以找到核心运营系统里？假定不可以到运营系统，整个执行就都是空的，因为没办法控制哪一条对或错，很难控制。
第四，监控
举一个简单的例子，假定这个部门老板给我增加了一个人，这个人工资每个月假定是5 千块钱，但是要给他买一台电脑，当时的预算是1.8 万，如果我要想提交需要买电脑超过1.8 万根本不可能，这样就可以做到过程控制，非常重要的一点就是预算必须导到ERP 系统里做监控，现在很多企业预算的软件也不错，但是怎么可以导到ERP 里是大家最关心的问题，否则很多问题就解决不了。只有导到 ERP 里才能做到过程控制、过程管理和监控，紧接着预算是否可以做到百分之百正确呢？大家知道绝对不可能，但是做完了以后不对怎么办？就要做调整，因为预算是滚动式预算，所以要做分析，发现哪个产品没有达到目标，哪个地域没有达到目标，哪个行业没有达到目标，谁出了问题，什么原因出了问题？找到原因以后做协调，我该怎么决策、分析。
第五，分析
预算做多长时间比较好？国际规范 112 天，大家几乎都是这样做的，到底怎么做？我在上海一家公司做预算，他们做得非常棒，他们也做绩效考核，怎么考核？首先我们部门级的预算给大家要分发，老板说今年盈利三亿，这是由谁来做？财务部门开始做，终于做完了，但是给人家业务部门下达任务的时候说你懂不懂？你根本不了解，还分了这个任务，不可能完成，最后把所有任务分完了，发现还剩下5 千万怎么都分不下去，他有一个办法，找所有分公司，哪个分公司的老板好说话，终于找到了，东北一个老板好说话，然后他请这个东北老板吃饭，说帮帮忙吧，我这5 千万完不成，分给你吧！东北的老板说可以给我吧，然后到第二年春节过后他们公司人员调整、换岗，把他调到东北去当老板，结果他费了很大劲去做，年底算来算去就差4800 万，这是自己把自己弄进去了，非给人家多5000 万，因为没有很好的工具和方法支持。
第六，报告
预算绝对不可能做到百分之百的正确，预算不是财务部门做的事情，很多企业认为预算就是财务部门，绩效管理就是人力部门，这是错误的，我在后边还会跟大家分析。企业做好分析，发现了问题，最后在企业执行的过程中，到了每个季度末、月末要做日清日结的时候，自己要合并报表。控股公司可能走的是国际化的贸易，有的用的人民币，还有美金或者英镑，怎么样在一天里把这些表合并起来呢？也是非常困难，合并报表又该怎么做呢？整个企业同这个报表的合并里会发现，我们完成任务怎么样，最后调整企业的战略。
所以企业战略管理一定是这个圈里的六个步骤，这六个步骤既然业务的运行是这样做，我们IT 是否可以帮着实现呢？就是绩效管理现在的工具，帮助他们去实现。怎么去实现呢？绩效管理是从战略到运营的框架，既然说到这一点，我们知道用友公司做得最多的以前是财务软件，现在是管理软件ERP，是不是帮着企业做运营系统？企业的流程、规范，ERP 里面考虑最多的是流程控制、流程优化。而商务智能绩效管理是企业的战略，怎么能把战略和运营统一管理起来是一个企业最关心的问题，到底怎么样统一去做呢？
战略和运营统一管理
首先企业要设置整体的目标，这个目标设定以后，要把所有的目标分解到分公司，分解到部门，甚至最后要分解到个人，在分解过程中是一个讨价还价的过程，然后做完之后，后边一定要做监控，最后进行运营，要真正保证我们企业怎么样做可以做得更好，怎么样做可以保证企业的绩效达到最高。具体要通过IT帮助我们来实现。
刚才我说了，绩效管理不仅仅是财务部门的事情，绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情，是每个业务部门的事情是高层的事情，企业的管理层、策略层要做什么东西？要做到的首先是企业整体的战略目标怎么设定，怎么做平衡记分卡和企业的战略地图？
对于管理层来讲，他们要做什么呢？管理层最重要是要把企业的战略可以分解到下边执行，只要在管理、分解、执行之间架一个桥梁，首先要做预测明年做多少，然后再进行预算和规划，这个时候最好做ABC 或者ABB 的方法，什么叫ABB？就是基于活动的预算。成本控制的时候要做到过程控制，在财务里叫“作业成本法”，一般来讲叫ABC，这不是很多人理解的“中国农业银行”。ABC是作业成本法，就是说要想做到过程控制，就一定要知道过程的成本是怎么分布的。最后通过沟通、分析，这是管理层做的事情，执行层、操作层关心每天日常是怎么运行得好，可以达到企业的战略目标。所以做预算规划从上到下所有部门都应该参与，不仅仅是财务部门的事情。
企业如何通过信息化平台实现企业的绩效管理？
企业建设的信息化一般来讲分三个层次，一个叫核心业务系统，我们生产型的厂商里核心业务系统就是一个最基本的生产系统。举一个例子，如果你的企业是卷烟厂，生产系统就是把烟叶从库里拉出来，进行加湿、加温、切片、切丝，最后进行烘干，然后进行卷烟，我们知道一次卷好几根，是不是都一样呢？这个做得很棒，实际上我们知道，每根烟里的烟丝是否是均匀的在里边？绝对不是，过滤嘴的地方松一些，前边紧一些，然后烟还要进行切割，哪些合格不合格都要检查，最后出厂。然而在电信里的计费系统、网管系统是最核心的系统。
管理信息系统里最基本的，在任何一个企业都会分为上游供应链管理、中游ERP 管理、下游客户关系管理，一般来讲这些都是运营系统。有一个纵向的商务智能就是供应链系统之上要做一个供应链智能，ERP 要做财务智能、人力智能，客户关系里要做客户关系管理智能，但是很多企业不只是在ERP 之上解决的问题，一定要合在一起才可以解决，叫纵向管理。
如果企业生产两个产品或者两个以上的产品，老板问这两个产品各生产多少的时候企业效益达到最高？有谁可以说哪个产品可以效益达到最高？都没有办法，只有联合起来才能去做，企业绩效要上升，绩效分析经常有三个方法：第一，同比环比。到了第一季度末跟去年相比增加了百分之多少，连续几个季度增加了多少；第二，到第一季度末超额完成任务百分之多少，跟预算比；第三，我们跑得快，竞争对手比我们跑得更快，要考虑市场占有率达到多少。这是企业在绩效考验的非常重要的三个方面。这是一个结果，怎么做到过程呢？这里就要做好预算和规划，一个企业的绩效我们知道，要想上升的话有两个方法，一个是开源，另一个是节流，怎么样节流、降低成本呢？很多人在机场都会看到，有一套光盘叫《砍掉成本》，很多老板很喜欢，我经常说谁要照他说的做非得死，我们的预算高不高？100 万，砍掉一半50 万，然后再砍成本员工就都跑掉了，原来住五星级的酒店，现在住二星级的酒店，原来300 块钱的补助，现在给20 块钱，吃饭都不够，谁还做？要知道哪个地方有可能节约成本，节约的机会有多大，就要做“作业成本法”，做ABC 的分析。
我们国家在去年年中的时候发了一个《内部控制基本规范》，原来计划7 月1 日要开始执行，这都是大家在关心的问题，怎么样控制，所以绩效和风险是成正比的，企业绩效管理中间是运营系统，包括企业绩效管理还有风险控制以及真正的商务智能，这是企业绩效管理考虑最多的地方。
企业绩效管理不仅仅像大家说看三张报表就可以，还有五个层次：
第一， 要看PI 指标，知道企业现在具体发生了什么，收入是否达到目标？成本是否过高？采购是否出现了问题等等。
第二， 就是为什么发生了？可以找到原因，这是很多绩效管理、商务智能要做的东西，很多企业就做报表完了，有了一些历史数据，但
是不知道为什么发生这些数据。
第三， 实时发生了什么。随机马上可以去控制。
第四， 做预测。预算的时候有预测。这都是商务智能、决策支持里要关心的问题。
第五， 业务活动监控。目标和实际如果不相符，怎么调节可以达到最好？
所以商务智能实际上分五个层次，不仅仅是好多人认为就把报表做完就可以了，一定是五个层次。但是先做哪个后做哪个？