如何建立竞争优势

首先，必须意识到获得在速度、成本和质量上的优势需要现在就开始，而且是一个持续的、艰苦的努力。在方法上必须有所创新，那种试图通过原来的成功经验、个人的智慧和局部的努力来改善运营的想法是不能真正取得成效的。这些竞争优势的获得是通过持续的改善运营体系、导入新的工作方法、领导层的高度关注等来实现的。它们其实是一个问题，即流程运营效率的不同表现。只有不断的追求流程运营的卓越，才能最终获得这些重要的生存条件。

企业运营的速度，具体反映在诸如对客户投诉的处理时间、新产品导入市场的周期、产品订单处理的周期等等上面，与流程的运营效率密不可分。如果流程里有太多的重复、返工、等待等等毫无意义的活动（我么称之为非增殖活动），企业的速度就不可能快得起来，而这些不创造价值的活动往往占用公司的资源，所以同时还增加了成本。那些声称薄利的公司，往往执行速度缓慢，这意味着这些企业有巨大的改善空间通过速度的提升来降低成本，从而优化企业的成本结构。更重要的，速度往往同客户满意度紧密相关，所以在提高运营速度的同时，我们获得了低成本和能够快速的响应市场的需求提升客户满意度。

在提升运营速度方面，精益管理是迄今最为有效的方法。这个诞生在丰田的管理方法和战略，在上世纪90年代就开始得到极为广泛的应用，帮助不计其数的企业，无论是制造还是服务业，取得了运营管理的突破，带来了巨大的经济效益。

精益管理是一个庞大的管理体系，包含了十分丰富的管理理念。其核心是不遗余力地消除运营中的不创造客户价值的活动，从而实现快速的执行速度和极低的成本结构。精益包含了一整套方法和工具帮助企业从根本上来审视所有公司运营中习以为常的活动，通过大量的持续改善活动来不断的消除浪费、提升客户价值。

产品和服务质量毫无疑问是任何一个负责的企业所追求的基本目标。但是让产品仅仅满足于某个标准或设计规范并不是我所讨论的质量优势，这只是市场的准入，不是竞争优势。具有竞争优势的产品质量是唯一的、能够给客户带来惊喜的、是无法为竞争对手所模仿或超越的产品或服务特征。

在提升产品质量的努力中，六西格玛扮演着重要的角色。尽管从摩托罗拉开始实践六西格玛到现在已经过去了整整20年的时间，并且六西格玛作为一个重要的管理战略在通用电气、霍尼韦尔、杜邦、ABB等世界上大多数的跨国企业成功实施，在中国仍然处于起步阶段。大多数的企业对六西格玛知之甚少，就更谈不上开始实施了。但是，从这次经济危机迄今给中国企业的影响看来，我们已经到了一个非常关键的时候，如果再不认真思考如何运用像六西格玛一类的管理战略和方法来突破性的提高产品质量，那么中国制造将永远成为低质量的代名词，在国际分工的价值链中将只能分得一个微不足道的部分。

首先，我们必须摒弃那种高质量带来高成本的成旧观念。企业的成本结构很大程度上取决于公司的质量成本。质量成本是一个十分重要的概念，指的是所有公司经营中与产品成本直接相关的成本项目，如检验、检查、废品、返工、质检部门的管理、备品／件的库存、执行产品三包的费用等等，显然这些费用与产品质量是成反比的，即产品质量越高，质量成本就越低。如果一个企业的流程能力（即流程产出满足客户需要的产品的能力）达到6个西格玛（即一次通过率达到百万分之3.4）的话，一般质量成本仅占总收入的5％以下，但是，如果流程能力仅有像大多数企业那样在3西格玛的水平（即一次通过率约在93％），质量成本可以高达15％。所以企业在提高流程能力的同时，从根本上改变了成本结构，使其更加具有成本竞争优势。

其次，必须明白质量是制造出来的，而不是检验的结果。事实上，检验本身是一个不创造价值的活动，再多的检验并不能提高产品质量，它们仅仅帮助企业把不合格产品挡在市场之外，但是次品就是次品，作为质量成本的一部分进入了公司的成本，直接降低了企业的盈利。从六西格玛的理念来看，产品质量是靠流程能力来保证的，流程能力提高了，产品质量自然就有了可靠的保障，更为重要的是，企业的成本结构得到了改善。前一段时间由于许多厂家的奶制品由于人为的原因混入三聚氰氨导致社会普遍的对我国食品安全，即产品质量的忧虑。而涉入其中的不乏获得国家免检认证的产品。随后有关政府部门即宣布取消国家免检。这其实是因嗌费食。免检还是需要的，只不过需要改善免检认证的方法和手段，如果一个企业的核心制造流程能够达到超过5个西格玛的水平，对该企业的产品完全可以实行免检。

最后，六西格玛不是认证，不是像ISO9001那样有个证书就万事大吉。ISO本是一套非常有效的管理手段，提供了企业运营的最基本的体系，不幸的是在中国遭到滥用，许多企业花钱买证，自欺欺人于管理水平的提升于事无济。六西格玛的实施需要管理层的支持和持续的推进，流程能力的改善绝对不是一早一夕的工作，是一项长期的努力。必须提到战略的高度来认识。

建立持续改善的体系

无论是精益还是六西格玛或两者的结合，其实施都需要公司上下全面的投入。是一项重大的管理举措，需要从资源、人力和时间上投入，而且需要企业管理层的直接关注。公司运营能力的持续改善应该像公司战略、兼并、收购、上市等一样成为公司管理层关注的重点，而往往运营能力决定了公司长期的生存能力。只有当公司在速度、成本和质量上具有无可比拟的竞争优势时，公司长期的生存才有根本的保障，而这也是公司能够在经济景气不佳的时候能够发展的根本原因。