我们经常看到的特许连锁项目，大多数是向顾客提供某种服务。而采取渠道代理制的多数是以向顾客提供某种产品为主，习惯称之为“渠道加盟”。单纯从“加盟”这个词的含义来说，这种说法是说得通的，但如果把“渠道加盟”说成是“特许加盟”就未妥当了。不过，这却从另一个角度，反映出一些产品厂家，想把已经构建成型的传统渠道，转型为特许经营网络的一种强烈欲望。

　　为什么要转型？

　　究其原因，主要是传统渠道发展到一定规模之后，经常出现一些让生产厂家很难过的情况。

　　一种可能是，渠道代理商实力不断壮大，并在同行业中形成了一定影响后，取得了更多的采购优势，并用这些采购优势，反过来和最初的厂商谈判，如果你不给我这样的优惠，我就不买你的产品了。厂商在丧失主动性的情况下，利润越来越薄，辛辛苦苦建立的渠道成了鸡肋。

　　另一种可能是，消费者行为和市场都发生了根本变化，厂商希望在原有渠道销售的基础上增加一些服务，渠道代理商不止代理一个厂商的产品，已经形成了对经营方式行为依赖，效益还不错，并没认识到有必要增加服务；渠道代理商借参加年会，相互之间认识并建立了经常沟通的机制。厂商要增加服务，大部分代理商联合起来，对厂商的新政策采取集体抵制的方式。因此，厂商的服务意志无法实现。不增加服务，就意味着丧失市场，过去苦心建立的渠道，现在成了发展的绊脚石。

　　还有一种情况是，行业的潜规则，一些不良商业习气，从渠道中不断产生的质量投诉，商业贿赂潜在的法律风险，对厂商品牌不断加深伤害，就像在厂商的伤口上撒了几把盐。如不及时遏制这种不良发展趋势，厂商生死存亡只在渠道代理商的一念之间，真是成也渠道，败也渠道。

　　何去何从？渠道如何成功转型特许经营？成了一些厂商的共同想法。下面通过三个案例给大家一些启示。

　　独立发展加盟

　　06年我在四川遇到了一家美容产品的制造商，主要生产院装美容产品，这家工厂到今天已经有超过15年的历史。在很早的时候，企业的股东就投资开办了美容院，经过十几年的发展，开了七八家直营店，靠着良好的信誉和产品质量，已经成为成都当地老牌美容院。

　　工厂生产的院装产品，90%以上通过传统渠道，销往四川全省各地的美容院。而自己投资的美容院消耗量不足10%。可以看出这个投资商的盈利模式是通过渠道获取利润的。

　　但是随着美容业的发展，通过渠道销售美容产品的利润比从前减少了接近一半，而且这已经形成了一种难以逆转的趋势。如果厂家单方坚持价格，原有的渠道代理商就会离他而去，去代理其他厂家的产品。厂商在这种情况下，只能听从市场和渠道代理商的指挥。

　　在终端，好在美容院的服务价格还是相对稳定的。于是，投资人就产生了一个很自然的想法，既然渠道利润比过去少了，终端服务价格相对稳定，如果把现有的直营美容院作为模版，发展特许加盟做大终端规模，形成一批可操控的连锁美容院，这样就可以弥补或者回避传统渠道利润逐步走低对企业带来的不利影响。

　　在这种情况下，企业根据自身的情况，选择了发展特许加盟与保持传统渠道并行的决策。即原有渠道继续运行，公司成立特许总部，在原有的直营店的基础上，构建特许权进行特许加盟。经过2年多的发展，加盟商达到了几十家的规模，实现了既定的目标。有意思的是在加盟商当中出现了原来的渠道代理商投资加盟多家美容院的情况。

　　这种与传统渠道并行发展特许经营的选择，让厂商的经营状况锦上添花。

　　改造代理商

　　一个纺织品加工厂，主要加工家纺产品，过去一直专心做生产，品牌在市场上无法排名，不在主流行列，但却在一些大城市的纺织品批发市场发展了一批渠道代理商。

　　产品质量不错，工艺上乘，多年来通过渠道实现的利润也算可观。除了供应境内渠道之外，还为一些出口品牌代工，忙得不亦乐乎。

　　近5年来纺织品批发市场的批发渠道产生的销量逐渐走低，感觉原来辛辛苦苦建立的渠道几乎成了鸡肋。瘦的可怜，只剩那么一点滋味。天有不测风云，出口贴牌代工订单也开始大量减少，企业经营状况雪上加霜。

　　厂商请来咨询公司进行相关调查，并希望咨询公司给找出一个解决之道。调查结果显示，当今越来越多的人在家纺品牌连锁店或商场购买成套的家纺产品，消费客单价不断上升，人们在家纺产品上消费行为已经发生了根本改变。外贸订单减少的原因是国际市场变化几乎路人皆知。

　　根据企业前些年的积累情况，董事会作出了一个大胆的决策。2个月后，公司召集200个渠道代理商开会。董事会现场发布，公司与各位代理商合作多年，感情深厚，信誉良好，不想因为市场环境的变化了断我们建立的长期合作关系。公司已经委托咨询公司，开发家纺特许连锁品牌规划及盈利模式，希望原有渠道代理商能够加盟进行店铺经营。只要是原有渠道代理商转型连锁店经营的，免除加盟费，特许总部提供全面支持，与加盟商建立共赢关系，共同翻开家纺式业的新篇。

　　总部专心发展特许连锁，放弃了原有的纺织品批发市场的渠道。一部分有意愿开店经营，但又苦于自己开一家独立店，无法形成品牌竞争优势的代理商，在厂商的新政策中找到了转型机会。经过半年的积极准备，接近1/4的渠道代理商成功转型家纺专卖连锁。

　　这种大胆转型为特许经营的选择，其特点是厂商与有渠道代理商，共谋特许经营发展大计，把原有渠道成功改造成特许经营网络，给企业带来了新生。

　　抛弃渠道

　　一家中型的液压气动元件厂，原来是国有企业，经过多年的承包经营，后又经过股份制改造及股权转让，公司的经营利益直接与几个自然人股东的投资收益紧密相关。

　　过去在传统的经营模式下，企业的销售主要依赖本厂的销售科、各种类型加工厂客户的供销科，以及一些大城市的机电配套批发市场。经常出现的拖欠，让公司的业绩无法稳定；供销人员普遍吃回扣及潜规则，大家心知肚明。

　　厂商的命运就掌握在关系网、商业贿赂和批发商的价格竞争上，必须开辟一个能够主动操控的销售网络，才能使公司的存活质量得到根本提升。

　　通过调研，所在工业大省加工经济带已经形成，新生了一批私营的小型加工厂，其经营方式灵活，但技术力量薄弱，其采购特点是随机性很大，并希望获得价格优惠和技术支持。

　　根据市场出现的新形势，公司董事会果断决策，决定用1年多的时间彻底抛弃原有的批发代理商和厂商供销关系网。公司出资先在省内3个主要的机电配件批发市场开了4家直营专卖店，在2个新形成的民营经济为主的加工基地开了2家直营店。店内不但全面销售液压气动元件，还为一些技术力量不足的民营加工厂提供技术支持，进行包月或包年的技术服务。

　　原来的工业制造色彩很浓的厂商，成立了销售管理公司作为特许经营总部，开展特许加盟授权。同时，公司对原有供销科进行改组转型，发布公司新政策。愿意投资开店的，可以加盟开店，公司已经制定了覆盖全省主要机电配件市场和延加工经济带的开店布阵规划。全省只需要开设30～40家特许连锁店，销售就会比原来翻两番。

　　机会不多，内部优先。在这种政策下，原有销售科的几个主要成员，都拿出多年的积蓄，选择了较好的布阵店址开店经营。过去不能光明正大的操作手法，一下子变成了经营专业配件连锁店的行业经验。自己投资开店，在效益上自然是分文必争，过去的灰色地带逐渐消除。同时，公司宣布对原有渠道不再供货，客户可以直接到加盟店进行采购，这样一来总部厂商的不良关系依赖被彻底打破。

　　内部销售科改组成功的同时，成立实力强大的技术支持团队。总部开始在专业市场、专业期刊上发布招商加盟资讯，经过1年多的时间，通过特许加盟的方式，成功地完成了对全省区域的加盟网络覆盖。公司销售、利润大幅增长，应收帐款的困局得以转变，由于提供了有偿技术支持，客户满意度大幅提高。

　　这种大胆废弃原有渠道的特许经营发展模式，实现了由厂商到市场管理的特许经营战略转型。

　　可以发现这三个案例的共同特点就是，厂商都由过去的被动角色，构建特许权，在单纯的产品经营的基础上，强化了基于产品的服务，成功地掌握了市场主动权。这就是特许经营比传统渠道更具优势的根本所在。（写于2008年10月）