这是根据去年我在接受一个专业杂志采访的纪录整理而成的一个关于供应链管理的基础知识，发出来供大家参考吧。以扫盲为主，所以就保留问答的形式了。
－－－
要看到供应商的供应商
采访人：本刊记者张述冠
问：要想成功地实施供应链系统，企业在管理上应该具备什么样的基础？
答：对于供应链来讲，管理分为几个层次，首先是如何看待供应链的问题。供应链不是一个简单的物流的概念，真正的供应链要看到供应商的供应商，从那里开始，一直到你的最终用户，这才是一个完整的供应链过程。
也就是说，企业的管理触角和视野，一定要超越组织本身的界限。现在的很多企业对供应链的理解存在欠缺，他们将从收到订单到产品到达客户现场这样的一个过程视为供应链，甚至还有的认为从收到订单，到产品离开仓库，就是一个供应链。
在这种理念之下，企业内部完成订单的组织形式，不是按照一个整合一体化的供应链原理来组织运营，还是按照以前的部门分工，如签了合同之后，订单处理由销售部门负责，订单输入有其他部门，这样导致公司内部太多的部门交接，产生订单的等待、循环、审批等过程，最终导致效率低下。
在认识到位的基础之上，要对公司的管理进行相应的调整，对内部生产经营严格按供应链的原理进行安排。广义的供应链要看到我的供应商的原材料什么时候来，交货期是什么时候，要对供应商进行规范的管理。
问：中国企业在对供应商的管理上存在什么问题？
答：对供应商的管理，至今仍是很多中国企业一个非常薄弱的环节。
首先我们缺乏对供应商的严谨的考核和认证，即某个供应商能不能成为我的供应商？现在的惯常做法是招投标，谁的价格低就录取谁。
其次，在和供应商签合同之后，对供应商的行为也没有适当的监控。比如，如果供应商的哪个关键绩效指标（KPI）不合格，订单就要减少。对供应商的管理非常薄弱，会带来很多负面影响。比如说来了一个很急的订单，要求20天内供货，现在很多企业就做不到让供应商及时组织原材料安排生产，通常情况下就只好将原来正常的生产秩序全部打乱，导致一系列的连锁反应。
中国的制造业企业灵活性很差，关键问题就在于供应链管理。
问：企业的信息化基础对实施供应链有着什么样的影响？
答：有着很重要的影响。比如说，如果企业已经实施了ERP系统，就会对供应链管理很有帮助。因为如果对生产资源没有很好的整合，就谈不上供应链管理。
另外，通过实施ERP，可以帮助企业建立起相应的技能，如流程的整合和改善，以符合供应链原理。如果做过ERP，企业就会有一个核心的信息系统作支撑，还会有一个团队，他们具备相应的技能和管理基础。当然也不能说没有ERP就不能做供应链，只是难度会很大。
问：对于不同行业的企业而言，其供应链管理有何不同之处？
答：非常不一样。一个典型的制造业企业，其供应链是比较全的，我们通常所说的供应链主要是指这类企业。
还有一类供应链，指的是不同的一些行业，如专门做物流服务、营销之类的企业，它们实际上是在供应链的某一个环节产生价值。
一般来讲，制造业企业自己所拥有的供应链是在制造环节，前面的环节一般为其供应商所有，往后如第三方物流也是别的供应商所有，这实际上是将整个供应链分成了不同的价值链，自己各自分别承担一段。比如物流厂商，它们是增值的物流提供商，其单个并不构成供应链，它们是核心厂商的供应链的一个环节，如第三方物流、仓储等，它们承担了供应链上比较重要的一些环节。
有的企业只做生产，根据预测生产，它们连存储库也没有，产品一出来第三方物流就运走了，这样就将供应链砍成了几段，各自分工。但是不同的环节一定要进行整合。企业相互之间要看得见。如沃尔玛店里的灯泡每卖出一个，其供应商都能随时看到。沃尔玛向其供应商放开数据库。就像是在一个企业，只不过不同的系统有不同的拥有者。要做到这一点，管理上的支撑很重要，要和上下游伙伴有很好的沟通和流程的整合。如果信息流通不快，那么供应链的效率就低。供应链就是信息流、物流和资金流的统一。
现在，为了简化这种整合，第三方物流都有一个开放的物流管理系统，这是个开放的平台，它们费很大功夫来开发这样的一套系统，以培养自己的竞争优势。
问：在供应链的上下游各个不同环节，其管理的重点分别是什么，对下游的管理是否比上游更为重要？
答：不能这样说，对上游的管理同样重要，如果不能说是更重要的话。
对于下游来讲，重点是加快成品库存周转；上游供应链的重要性在于，它可能导致你根本生产不出东西。企业一拿到订单，理论上来讲其供应商就应该看到这个订单并马上排产。如DELL的电源供应商，DELL每天拿到多少订单它是知道的，比如一天1000台，需要1000个电源，明天或后天就要送过去，如果中间稍有一些耽误或错误，就会带来损失。前端的重要性往往被企业所忽视，它们可以将信息向下游物流服务商开放，但容易忽视信息向前端开放。中国的企业，其生产线能做到80%的产能利用就不错了，损失在哪些方面呢？一是设备本身的故障；另外一个重要的原因是等料，为什么会等料呢？就是因为前端的供应链管理缺乏。据统计，等料使中国企业的生产线的效率降低10%以上。
一些实施了ERP的企业，对于系统所生成的采购订单数据信不过，还要重新人工计算，这又影响了效率。
还有一个问题，你的供应商不会只有你一个客户，中国的企业将供应商在价格上压得低，这样就往往进入不了供应商的优先级供应名单。如前几年手机原材料短缺时，国内手机厂商供货困难，但国外的手机厂商却能够保证供货，就是因为它们在原材料供应商那里的优先级别高。
对上游环节的整合更为重要。实际上就是企业如何看待你的供应商，现在，中国的企业还是将上游企业看作供应商，而不是合作伙伴，这种观念影响了企业的供应链管理。我认为我们应该将供应商称之为供应合作伙伴，或供应链伙伴。
问：在全球化阶段，中国企业的供应链管理面临着什么样的挑战？
大多数中国的企业现在处于全球化的第一个阶段，即将产品卖到海外，供应链到码头就结束。
全球化的第二阶段是海外设厂，这还是比较简单的供应链，因为这实际上是将国内的供应链复制到国外市场。供应链的开始和结束还是在那个国家之内，还是与这个国家的第三方物流合作。
这里的一个问题是，你此前在国内积累了多少供应链的技能、经验和知识，供应链管理处于什么样的水平，在国外仍然会是这个水平。当然不排除可能利用较发达国家的第三方物流系统，如海尔在美国的工厂就可以利用美国的一些有利条件。同样的美的在东南亚也可以利用哪里较发达的供应链服务提供商。
真正的全球化是第三阶段，即企业在全球是一个网络化的生产制造系统，客户也遍布全球。供应链既不是在这个国家开始，也可能不是在这个国家结束。现在在中国的跨国公司基本上已经是这样的状况。很少有中国公司现在发展到了这一步。
问：在你所说的全球化第三阶段，供应链管理面临的困难是什么？
答：在第三阶段，如果没有一个跨全球的供应链系统的支持，就会影响到企业运营的效率。企业面临的挑战就是，供应链如何做到全球化，如何将供应链在不牺牲效率的前提下延伸到全球每个地方。
比如说，企业的全球化运营严重依赖第三方物流。而各个物流厂商有各自不同的系统，如何使信息在这些不同的系统间进行传递，做到这一点非常重要，也有较大的难度。
现在，一些知名的跨国企业已经做到了这一点。如通用电气，从1996年就开始布署全球化举措，要求将供应链延伸到低成本国家，不仅仅是本地采购本地销售。
中小型企业往往缺乏力量来整合一个全球性的供应链系统，它们必须利用第三方物流。这也是为什么现在全球性的第三方物流厂商很发达的原因。
今后，在全球化过程中，企业的生产线如何布局，布局在什么地方，会受到多种因素的影响。不仅仅是为了满足本地市场，要考虑到周边的物流、运输等因素。
问：现阶段，中国企业在供应链管理方面面临的任务是什么？
答：就目前而言，大多数中国企业的供应链管理的重点，还是如何与上下游合作伙伴的信息交换，如何降低库存，提升供应链效率。至于全球化对于供应链管理的挑战，对于大多数中国企业而言，目前还不是最紧迫的事。
现在有很多中国企业已经实施了ERP系统，ERP解决了生产的问题。从接到订单，到安排生产，到产品离开，将这几个环节做好，是供应链管理的开始。接下来就是，订单怎么样进到我的系统，系统根据订单不断地排工期，排交货期，制定一个比较准确的物料需求计划，这是中国企业现在需要解决的问题。另外，一些企业实施的拉动式生产也对供应链管理提出了新的要求。