四、什么人有领导潜质？
理论上搞清楚后，我们就可以得出结论，领导潜质必须在那些还保留着良好家庭教育、宗教教育养成的品格（换位思考），有着艰苦奋斗经历（积极主动），但又懂得现代技术和知识的人中寻找。这是领导潜质的富矿区。在各个社会中，这样的人都并不多，大约只占人口比例的5%~10%。只要把这部分人吸引到你的企业来，企业就能够创造出奇迹来。美国西南航空公司就是这样做的。
案例：美国西南航空公司的成功奥秘
美国西南航空公司已经成为又一个为世人津津乐道的成功典范企业，但这个企业远远偏离了美国管理模式的常态。
美西南成立于1971年，此后，每年以两位数的速度成长，且年年盈利，2002年美国航空业大萧条时，美西南一家的市值为90亿美元，占全美航空公司总市场的73%，《财富》杂志称其为“有史以来最成功的航空公司”，而且员工满意度还很高，被评为“全美100家最适宜工作的公司”。美西南所到之处，机票价格降低60%左右，吸引大量从未乘过飞机的顾客，使美国成为“长了翅膀的国度”。美西南声称，它的竞争对手不是其他航空公司，而是地面的公共汽车。低价还优质。从1992年到1996年，美西南连续保持“航班准点率冠军”、“顾客满意率冠军”、“行李转送准确率冠军”。而其他航空公司没有任何一家能够三连冠超过一个月的。
美西南是怎样取得这一长期业绩的？靠两大利器，一是高效利用飞机，一是员工积极主动。它只有一种机型，波音737。这样，不但降低了备件库存，而且减少了地勤人员和飞行员的培训成本，更重要的是，加速了飞机转场时间。公司着力提供准时、安全、可靠的航空服务，不提供机上正餐，找准了顾客的核心需求。但是，这仅仅是看得见的优势，美西南做得到，别的航空公司也可以效仿。
无法效仿的优势在于美西南有一位神话般的领导人：赫伯·凯莱赫，这位领导人从创始起至2002年退休，任期长达30年。在这30年里，他以身作则，全身心投入到事业上，其人格深深地感染了各级经理，感染了员工，形成了一支积极主动的经理和员工队伍。和其他航空公司一样，分工细致：飞行员、空中乘务员、登机口服务人员、票务员、机坪服务员、行李转送员、机舱清洁工、餐饮服务员、燃料供给员、货物运输员、营运协调员、机械师，制度严密。但是，和其他航空公司不一样，美西南的各工种之间只有贡献大小，没有高低贵贱之分，能够相互尊重，畅通交流，配合默契，形成一种所谓的“绩优关系”。
布兰戴斯大学的
1、以信赖和关怀来领导
2、投资于一线领导能力
3、着重关系性能力的雇用和培训
4、利用冲突来建立关系
5、在工作与家庭之间架起桥梁
6、建立“边界桥梁”
7、避免相互指责——宽泛地衡量绩效
8、保持职能边界岗位的灵活性
9、让工会成为伙伴，而不是对头
10、 与供应商建立伙伴关系
什么叫“着重关系性能力的雇用和培训呢”？即雇用那些“积极主动、换位思考”的人：“西南航空公司的不成文规定之一便是“你不可以是一个精英主义者”。你会发现每个人都保持着一种乐观、积极的态度，而且你会发现需要做的每一件事都会被做好。这一切都是很有感染力的。我们看重的是那些从以往工作经历中看来具有很强的团队导向式行为和思路的人。我们曾经拒绝过拥有15~16年航空公司工作经验的人，却转而选择了没有这些工作经验的人。你真的很难道知道一个人是否能够跨越他的基本职责去完成其他的事情。我们对能够超越本职工作的人有一种特殊的敏感。”
相应地，公司奉行内部提升政策，各级经理都从一线员工中产生：“我们真正从大街上招募的岗位只有那些一线岗位——机坪工、客户服务员、营运协调员、供给服务员、飞行员以及客中乘务员。大多数员工都会往上调动，我们寻找的是那些想在公司内向上调动的人。
为什么美西南能形成这样一种迥异于绝大多数美国企业的管理风格呢？除了与赫伯·凯莱赫这位“经营之神”有关外，也与20世纪70年代风行于美国西南地区的特殊文化有关系。彼时彼此，“爱”、“走近耶酥会”等强调奉献、友爱的组织十分活跃，形成了一个不同于美国主流的自由主义价值观的小气候。
读者可能会想，各企业都争相开掘这种领导潜力的富矿资源，那这种资源岂不会很快变得稀缺而昂贵吗？
其实，不必有此担心。第一，开发这种富矿资源需要自身的神性较强，这很不容易。第二，一旦社会上形成对于“积极主动、换位思考”型人才的需求共识，那么，社会风气就会真正转变，从家庭、学校到社会，到处都有学习的榜样，“积极主动、换位思考”型人才就能源源不断地涌现。这时，企业不知不觉成为社会进步的策源地。这多好啊！