连载《企业狼性文化大揭秘》——抱残守缺（七）

——主、辅业发展失调

百事可乐是全球第二大饮料制造商，但是无论从市场份额还是信誉度上，百事可乐都不能与可口可乐相抗衡：可口可乐1993年普通股流通市值和税前盈利率均约为百事可乐的两倍。

百事可乐的总裁韦恩·卡洛威认为，饮料市场相当成熟，很难夺得对手的市场。同时，由于改变食品习惯的消费者迅猛增加，为了能够争取更多的潜在消费者，百事可乐依靠自身的资金介入快餐业，这样既能够改善业务结构，也可提高公司的销售额。因此，从1977年开始，百事可乐集团接连收购了必胜客、塔克-贝尔、肯德基三家快餐店，并且以迅猛的速度超过麦当劳成为全球第一快餐商。同时，其与快餐相关的食品制造业也得到相应的提高。1993年，百事可乐公司总销售额高达250亿美元，纯利16亿美元，虽然可口可乐汽水销量以4∶1压倒百事可乐，但后者总收入却高出前者75%。百事可乐的多元化战术似乎取得了成功。

然而，出人意料的是，1996年，为了能够全身心地投入于饮料市场的竞争，百事可乐决定把快餐业务分离出去，使其成为新公司。原因是，由于快餐业务的迅速膨胀，使百事集团的业务结构发生根本性改变，原来的核心业务——可乐制造只占总业务量的35%，营业收入只占三分之一。快餐与饮料在经营管理方式上相差甚大，使得公司为快餐投入了大量资金，从而分散了精力。公司饮品在1996年美国市场的占有率落后于可口可乐11个百分点，是20年来差距最大的一次，同时在除中东以外的全球各大市场均遭惨败。

关于主、辅业协调发展的进一步分析请看下篇（待续）